邊書平：一輩子就做一件事

邊書平在做的產(chǎn)品是“鋁包木窗”，別誤會，這不是那種在老舊屋子上搖曳斑駁的木質(zhì)窗戶，而是德式工藝與設(shè)計，擁有精密鋁制零件、木材經(jīng)過特殊處理，防腐、防火、防變形的高級現(xiàn)代木窗，密閉性和保溫、隔熱性能力極強。

他在哈爾濱郊外的王崗鎮(zhèn)擁有一個年總生產(chǎn)能力為50萬標準平方米木窗的工廠—在中國木窗行業(yè)里，他的工廠面積不是最大的，但生產(chǎn)能力和產(chǎn)量一直穩(wěn)居第一。如果加上2013年1月14日投產(chǎn)的新工廠，邊書平的企業(yè)—哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司（SAYYAS，以下簡稱森鷹）已經(jīng)是高端木窗行業(yè)里當仁不讓的隱形冠軍了。

新工廠距離老工廠有半小時左右的車程，位于雙城新興工業(yè)園區(qū)—這是哈爾濱市西南30公里處的一個縣級市。園區(qū)內(nèi)地廣人稀，在整個漫長的冬日里，這里看上去只是一片茫茫雪原。這個占地6萬平方米的龐然大物給人視覺上的沖擊極大，層高8米至11米，巧妙地利用了自然采光，并且應(yīng)用了德國紅外線技術(shù)供暖。在這個工廠中，95%的加工機械都來自德國、意大利和奧地利等國家，其中還有一小部分是森鷹根據(jù)自己的生產(chǎn)專利和特殊要求，委托國內(nèi)廠商設(shè)計和開發(fā)的。

邊書平的合作伙伴，德國雷諾科涂料的中國公司總經(jīng)理于向前也來過這個工廠。“到目前為止，我在國內(nèi)沒有見過類似水準的工廠，”于向前說，“（這樣的工廠）在德國倒是有，但是沒有規(guī)模這么大的。”

這個新工廠還只是森鷹的配套工廠—他們不生產(chǎn)木窗，而是在為森鷹每年出品的40萬—50萬標準平方米鋁包木窗生產(chǎn)最重要的配件：玻璃和鋁材。在與它相鄰的空地上，森鷹在2013年7月已開工建設(shè)一個年產(chǎn)能為50萬標準平方米木窗的工廠，建成后，森鷹將擁有100萬標準平方米的年產(chǎn)能。

實際上，2011年，邊書平在這個工業(yè)區(qū)買了21萬平方米的地，是奔著2018年實現(xiàn)年總生產(chǎn)能力達到200萬標準平方米去的。

邊書平的德國技術(shù)顧問魯?shù)婪颉ぜs瑟夫·弗倫多夫曾經(jīng)對他說，在德國的企業(yè)里，有5%是頂級企業(yè)，20%是優(yōu)秀企業(yè)，森鷹的老工廠經(jīng)過了多年改造，目前可以列入20%的優(yōu)秀企業(yè)以內(nèi)。

“新工廠建成以后，與老工廠那邊形成互補，我們再花上兩、三年時間，就能夠進入那5%的行列，”邊書平說，“而且，德國和歐洲的企業(yè)都沒有（森鷹）這么大的規(guī)模。”

據(jù)說，目前歐洲最大的木窗廠年產(chǎn)能只有30萬標準平方米，德國普通木窗廠年產(chǎn)能只有10萬標準平方米。因此于向前評價說：“這是一次真正的高水準和高速擴張。”

“而且也必須這么做，”他說，“這樣就能形成規(guī)模效應(yīng)。”森鷹現(xiàn)在生產(chǎn)的德式鋁包木窗每平方米的價格高出普通塑鋼和鋁窗一倍還不止，最近幾年，他們通過改善管理、提高工藝水平正逐步降低成本，讓售價逐步下降—在保證質(zhì)量和銷路的前提下，擴張也是企業(yè)降低成本、提高競爭力最有效的辦法之一。

但邊書平卻說，質(zhì)量、管理、創(chuàng)新，包括規(guī)模效應(yīng)，這一切確實都是做實業(yè)的人應(yīng)該關(guān)注的東西，但卻不是最根本的。

“最重要的事情是要聚焦，也就是學(xué)會做減法。”他說。這才是他花了16年總結(jié)出來的成功之道。

聚焦木窗

邊書平大學(xué)本科是在哈爾濱工業(yè)大學(xué)讀的熱能工程，后來又念了管理學(xué)碩士。在1991年下海之前，他一直沒出過哈工大校門。

他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷跟多數(shù)有商業(yè)天賦而且懂技術(shù)的企業(yè)家類似。1991年夏天，一個朋友來找他，問他愿意不愿意做個小項目，“一年掙個八萬十萬的”。這個項目是給電視機、電器做配套的鋁合金散熱片，和他本科學(xué)的東西有關(guān)。

邊書平用1萬元買了鉆床和幾臺專用設(shè)備，用800元做了兩個案臺，就開始在一間50平方米左右的民房里按訂單生產(chǎn)散熱器。這個名叫亞泰的小公司一開始本來只打算“掙十萬八萬”，但因為當時國內(nèi)市場電子配件匱乏，它在1992年銷售額就達到了92萬元，利潤有六七十萬。

“那個時候我做企業(yè)的目的是賺錢。什么能賺錢，我就干什么，邏輯非常簡單。”因為有經(jīng)營天賦，到1996年，邊書平已經(jīng)有了有七八個公司，這些公司的業(yè)務(wù)五花八門，從鍋爐、室內(nèi)裝修、修路橋、為大樓安裝中央空調(diào)到外貿(mào)，無所不包，“加在一起產(chǎn)值也能做到兩個來億”。

邊書平的七八個公司的業(yè)務(wù)都是在實際工作中衍生的，比如，當他創(chuàng)立為大樓安裝中央空調(diào)的公司時，會在日常工作中遇到樓宇裝修的業(yè)務(wù)。出于賺錢的邏輯，邊書平會成立一個新公司來承攬這些業(yè)務(wù)。因此這些公司有一個共性，即都是項目型公司，邊書平稱自己當時的商業(yè)模式之為“酒桌模式”—在中國做和建筑、路橋或者建材有關(guān)的項目生意，往往要靠請客吃飯拉關(guān)系，在酒桌邊談定交易。最多的時候，邊書平管理的公司達到十幾個，每天分配給各公司的時間平均不足兩小時，按照他的說法，這種工作方式導(dǎo)致他陷入“深深的無奈和痛苦之中”。

“我白天不斷變換思維、絞盡腦汁研究不同行業(yè)的不同問題，浮于表面難以深刻；夜間還要靠喝酒搞營銷、拉關(guān)系做生意。結(jié)果身體多項指標出現(xiàn)警示信號，醫(yī)生說我30歲的年齡胸懷60歲的心臟。”

他當時盡管尚未仔細考慮過在哪個產(chǎn)品上聚焦的問題，但已經(jīng)隱隱約約地覺得制造業(yè)是最踏實的行業(yè)—因為可以創(chuàng)造一個品牌，讓它變得有價值，并且能夠傳承下去，“這一點和我的價值觀似乎是吻合的”。

在沒有挑中想做的產(chǎn)品之前，邊書平就買了五十畝地，他的理想是在這塊地上建工廠，自己“當一個廠長”。從1996年到1998年，他花錢找人做了六七個項目的可行性調(diào)研，從化學(xué)工業(yè)到食品都有涉及，但一直都未拿定主意。

1998年3月，他與家人和朋友第一次去德國度假，在法蘭克福的酒店里，他對酒店的木質(zhì)窗戶發(fā)生了興趣，這種木窗以木頭為主體，裸露在建筑物外的部分包有鋁材，因此叫鋁包木窗。當時的國內(nèi)流行鋁窗和塑鋼窗，與之相比，德式鋁包木窗不但配件精良，推拉方便，而且給人以溫暖舒適的感受。

“我房間里那樘窗戶是雙層玻璃，一關(guān)窗大街上的車聲就立刻聽不到了”—這只是他作為使用者的直觀感受，而現(xiàn)代木窗能在建筑中起到的節(jié)能降耗作用，當時邊書平還一無所知。

1998年3月適逢紐倫堡正在召開每兩年一次的國際門窗幕墻展，所有歐洲的門窗幕墻大品牌及其配套產(chǎn)業(yè)，比如生產(chǎn)涂料、五金件、玻璃的企業(yè)都在展會上一字排開。邊書平的行動力極強，既然對木窗感興趣，就立刻直奔紐倫堡，在展會上跟木窗廠商和各式配件廠商討論了很久。

“我敢斷定，中國市場當時沒有這種現(xiàn)代木窗，這是個好東西，應(yīng)該可以帶到中國來。”

從他決定做木窗到1999年5月16日森鷹的第一樘鋁包木窗從生產(chǎn)線上下來，這件事無論從哪個角度看都是違背商業(yè)運作邏輯的—但對于不少企業(yè)家來說，他們的一生中可能都會遇到這種直覺或者沖動占上風(fēng)的時刻。

1999年，邊書平把其他公司都交給總經(jīng)理，自己全身心投入到木窗制造這件事情上來。森鷹從起步，即確立“三不”原則：“不做鋁窗，不做塑窗，不做門”，專做木窗—這是邊書平早期的聚焦戰(zhàn)略，可以看成他對之前那種“多元化”本能的反思，但并非森鷹后期奉行的真正聚焦戰(zhàn)略。

“我之后（為做實業(yè)）付了不少學(xué)費，”邊書平說，“（鋁包木窗）這件事讓我痛苦了好些年。”

“貪多求全的魔鬼”

邊書平后來描述說，從1999年開始，自己就陷入一堆麻煩事。現(xiàn)在回顧，這些麻煩分為外部環(huán)境和內(nèi)部管理兩類。

一是國內(nèi)當時的消費環(huán)境尚未發(fā)展到能讓鋁包木窗推廣。當時鋁窗和塑鋼窗的工程批發(fā)價格，也就是賣給房地產(chǎn)開發(fā)商的價格在六、七百元，森鷹的木窗價格是2000多元，邊書平回憶說，那時候自己的銷售人員去找房地產(chǎn)商談的時候都不敢開口報價，“怕被人以為是搶錢被暴打”。工程批發(fā)價都如此，針對消費者那邊的零售價格可想而知就更高了。

森鷹的鋁包木窗價格居高不下的主要原因是市場尚未成熟，造成了制造成本過高。1999年前后，除去五金件以外，德式鋁包木窗所有的配套設(shè)備、材料，包括雷諾科涂料在內(nèi)，都尚未進入中國，邊書平要買設(shè)備和材料只能通過香港進口，“一臺設(shè)備本來賣100多萬，從香港進口就得花200萬”。

還有一部分原因是邊書平的聚焦戰(zhàn)略并未成熟。從1999年到2003年，他帶領(lǐng)團隊走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者。從德式木窗起步，相繼推出了意式、美式、澳式等各類風(fēng)格的產(chǎn)品。當時他的想法是，森鷹只做木窗已經(jīng)夠?qū)Ａ耍拔覀円焉椬龀墒澜缒敬安┪镳^，推出各種各樣的木窗去滿足用戶需求。”

他后來稱之為：“貪多求全就像魔鬼一樣，再一次誤導(dǎo)了我。”

這樣一來，就導(dǎo)致森鷹遇到了幾個嚴重問題。首先，邊書平和自己的同事對如何管理一個制造企業(yè)經(jīng)驗不足，盡管當時確定了木窗制造流程，但是實業(yè)生產(chǎn)中有諸多竅門，例如庫存、現(xiàn)場管理，都只能靠管理者靠時間和經(jīng)驗的積累去掌握，不能靠去德國取經(jīng)或請德國專家來指導(dǎo)一蹴而就。其次，產(chǎn)品類別太多，其結(jié)果仍舊等于一個內(nèi)部的“小多元化”。別看都是木窗，但結(jié)構(gòu)、用材、設(shè)備、工藝都不同，造成技術(shù)不精、物流混亂、配套不足、交貨不準、工人不熟練、質(zhì)量波動大等諸多問題。

“我們天天開會、日日研討，國內(nèi)國外考察調(diào)研，仍然是無一產(chǎn)品真正精通，”邊書平回憶說，他管理十幾個公司時手忙腳亂的情形重演了。

當時中國市場不夠成熟也給邊書平添了亂。舉個例子來說，鋁包木窗的安裝技術(shù)含量很高，起步之初，森鷹根本找不到合適的服務(wù)商，只好“既做木窗產(chǎn)品又管安裝服務(wù)”，服務(wù)與制造是截然不同的管理體系，一通大包大攬下來，邊書平和管理層遇到的管理問題就更多了。

他的總工程師孫春海回憶說，當時他們兩個人都是“每天早上7點上班，晚上10點以后下班”，森鷹的高層管理人員下班后都要跟著一起開會，討論如何解決一些很現(xiàn)實、瑣碎的管理問題。德國顧問寫給他們的管理流程改善建議有“幾大本厚”，但多數(shù)人覺得看了也沒用，因為當時森鷹迫在眉睫的是解決生存問題和現(xiàn)場管理問題，而非如何優(yōu)化。

“當時我們想在行業(yè)里找個模仿對象都找不到，我們自己就是被模仿對象，”孫春海說，“直到現(xiàn)在，有的同行還在沿用森鷹一些淘汰的設(shè)計。”

從1999年開始的第一個財政年度，森鷹的銷售額是700萬元，利潤只有81萬元，賣出了4200平方米木窗，只比1991年邊書平的小公司亞泰第一年的收入多了不到10萬塊錢。銷售上不了規(guī)模，企業(yè)根本無法存活，生產(chǎn)管理的改進和降低成本都無從談起。不得已，邊書平變通了一下，在2001年推出一款自創(chuàng)的“假木窗”，它和德式的鋁包木窗完全相反，是一款掛著裝飾木板的鋁合金窗戶—邊書平叫它“木包鋁復(fù)合窗”。

這款木包鋁復(fù)合窗的價格在1000元人民幣左右，是鋁窗中性價比較好的高端產(chǎn)品，一經(jīng)推出，就成了森鷹的功臣：一方面，森鷹憑借這款木包鋁復(fù)合窗打開了渠道和銷路，尤其在長江以南，這款產(chǎn)品尤其暢銷；另一方面，他們也爭取到了時間逐漸降低鋁包木窗的制造成本。到2010年，森鷹年銷售額達到3.5億元人民幣時，木包鋁復(fù)合窗的銷售額是2億元，在銷售收入里占了55%，賣得還是比鋁包木窗要多一點。

但這是后話了，事實上，從1999年到2004年，邊書平始終承受著他的產(chǎn)品在市場上過于超前和管理上的壓力。直到2003年，在投資了兩個億，苦心經(jīng)營了五年后，森鷹的銷售才勉強達到七千萬元。邊書平發(fā)現(xiàn)自己起初的美好憧憬非但沒有實現(xiàn)，反而陷入管理問題的泥淖，“天天得吃安眠藥才能睡覺”。最終，他不堪忍受，創(chuàng)立了一個名為駿鷹的投資公司，自己轉(zhuǎn)入資本運作領(lǐng)域，把森鷹交給一位外聘的職業(yè)經(jīng)理人，讓后者負責(zé)森鷹的日常運營。

現(xiàn)在，邊書平在回憶2003年到2006年，自己丟開森鷹轉(zhuǎn)去做投資的那段時間，會稱之為“逃避”。從客觀上看，他的“逃避”其實幫助了森鷹。森鷹原本是賣高增值產(chǎn)品的，但受成本影響，它的利潤率當時大約只有8%到9%，在這個行業(yè)里，這樣低的利潤率不但嚴重影響現(xiàn)金流，也意味著企業(yè)始終處于危險狀態(tài)。邊書平在駿鷹3年內(nèi)所做的兩筆成功的資本運作，為森鷹提供了支撐下去的現(xiàn)金流。

2006年是森鷹歷史上重要的一年，當時森鷹的工廠和現(xiàn)場異常混亂，這直接導(dǎo)致邊書平于2007年被迫重回森鷹擔(dān)任董事長救急，全面接手之前職業(yè)經(jīng)理人代理的工作。他的其他公司也在這個時間節(jié)點上遇到了問題。

“這3年讓我總結(jié)出一條經(jīng)驗，中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，必須由老板親自操控，不能使用職業(yè)經(jīng)理人，因為中小型企業(yè)沒有大公司嚴密的職業(yè)經(jīng)理人考核系統(tǒng)，老板和職業(yè)經(jīng)理人的站位和責(zé)任心肯定都是不一樣的。”

2006年也是邊書平個人的一個重要轉(zhuǎn)折點，他信了基督教。企業(yè)家到底是否應(yīng)該有信仰，或者說信仰到底能不能幫助企業(yè)家成功，這在國內(nèi)任何商學(xué)院的案例和管理學(xué)家的研究中都未成定論。但對邊書平來說，信仰導(dǎo)致他認識到了人的原罪和有限性—后者則是聚焦和做減法的理性基礎(chǔ)。

“我的心態(tài)開始轉(zhuǎn)變，這一年，我痛下決心，堅決告別逃稅和行賄，同時開始做減法，專注森鷹。”

兩次減法

為了說明2007年之前那幾年森鷹的管理混亂，邊書平出示了一組數(shù)據(jù)。2007年前后，森鷹的銷售額在兩億元人民幣左右，公司有800人。等做出一系列管理變革和對生產(chǎn)進行自動化改造，2013年他預(yù)計銷售額是七個多億，員工不超過七百人—“管理能帶來什么樣的改變，已經(jīng)無須多說了”。

“8年過去了，雖然做投資的那三年我考慮森鷹的事情不多，但我的年齡閱歷也增長了一點。重新接手森鷹，在2007年和2008年仍舊很辛苦，但跟以前有點不一樣了，我當時覺得自己處在一個能看到一點未來的位置上，感覺到這個企業(yè)應(yīng)該是有希望的。”

邊書平能看到未來，有很大一部分要歸功于他所做的第一次減法。他接手森鷹后首先做的事情是，把安裝服務(wù)外包給了自己在各地找到的代理服務(wù)商，森鷹擺脫了制造商和服務(wù)商的雙重身份，只負責(zé)給服務(wù)商做培訓(xùn)。“各地的代理商都是老板，他們管現(xiàn)場一定比森鷹更負責(zé)也更專業(yè)，”邊書平說，“森鷹這片天應(yīng)該由一批老板來共同撐起，為它吃安眠藥的不能就我一個人。”

這項看似簡單的制造與服務(wù)的專業(yè)化分工手術(shù)，用了整整六年時間。但業(yè)務(wù)形式變單一后，森鷹可以專心做產(chǎn)品了。

“完成第一步聚焦，我就發(fā)現(xiàn)，如果大家都集中精力只做一件事，就可以想各種辦法讓這件事情更專業(yè)，更賺錢。” 到了2009年，森鷹的銷售首次突破3億元，2010年則突破4個億。

“代理商們樂了，顧客投訴也不見了。”

另外一個利好消息來自國際。2008年，邊書平按慣例去參加兩年一次的紐倫堡國際門窗幕墻展，發(fā)現(xiàn)展會上關(guān)于防止氣候變暖的環(huán)保呼聲忽然占據(jù)了產(chǎn)品的主流。當時，正好是為人類免受氣候變暖威脅而簽訂的《京都議定書》開始發(fā)揮作用。地球上主要的三大耗能：建筑耗能、工業(yè)耗能、交通運輸耗能中，其中建筑耗能占45%，而在建筑耗能中，窗的耗能又占50%。也就是說，地球上有20%到25%的能源是通過建筑外窗散失的。歐洲一向在環(huán)保和節(jié)能方面走在世界的前面，德式木窗由于使用的木材是可再生資源、傳熱系數(shù)遠低于鋁、塑、鋼任一品種、隔熱隔音效果好等特點，很快就在環(huán)保浪潮里找到了自己的定位。而此時，國內(nèi)市場的消費能力和環(huán)保觀念也有了很大提升，森鷹的外部環(huán)境開始變得對它有利了。

這是一個決定性的時刻，按邊書平的話說，就是他突然想通了企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和社會責(zé)任之間的關(guān)系：森鷹是什么？森鷹是鋁包木窗的生產(chǎn)廠商；它的產(chǎn)品能對世界產(chǎn)生什么樣的作用？答案是能夠為環(huán)保節(jié)能和保護地球做出自己的一點努力。

很多人可能會認為“環(huán)保節(jié)能”“保護地球”只是商人拿來推銷產(chǎn)品的一個噱頭。邊書平的合作伙伴于向前說：“但是如果一個人的所作所為與他的價值觀是高度一致的，這就不是噱頭。”

之后，邊書平的第二次減法或者說聚焦可以印證這一點。從2011年7月1號開始，森鷹不再接受木包鋁復(fù)合窗的訂單—邊書平放棄了這款快占到森鷹銷售額一半的產(chǎn)品。“很多老員工從感情上都不能接受這個決定，”邊書平說，“還有不少渠道商，尤其是南方的，坐飛機過來勸我不要放棄這個產(chǎn)品。”另外他還放棄了少量美式、澳式等非主流產(chǎn)品，決定專注于德式鋁包木窗的生產(chǎn)。

當時業(yè)內(nèi)不少人認為邊書平發(fā)瘋了，或者“森鷹要垮了”。但從他個人的角度來看，走這一步是非常合理的。“我們要做的是環(huán)保的德式鋁包木窗，但是木包鋁復(fù)合窗在技術(shù)上存在著先天不足，無法做成節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)品。如果一直生產(chǎn)它，我回答不了森鷹是什么這個問題。”

他一直相信好的商業(yè)決策能兼顧商業(yè)邏輯和價值觀。森鷹通過這些年的管理革新已經(jīng)將一些品類的木窗價格降到了與木包鋁復(fù)合窗接近的程度，他們會用木窗產(chǎn)品去替代停產(chǎn)的木包鋁復(fù)合窗。一開始盡管可能森鷹需要承受一些替換帶來的價差， 但是只生產(chǎn)木窗后，森鷹的生產(chǎn)管理和材料采購、管理會變得更簡單，規(guī)模效應(yīng)更明顯，成本還會大幅度降低。

這種從價值觀出發(fā)的思維方式在企業(yè)戰(zhàn)略上的體現(xiàn)，就是邊書平所說的“聚焦”和知行合一：只做環(huán)保性能良好的德式鋁包木窗，放棄之前涉及的美式、意大利式等式樣的木窗系列；不斷研發(fā)傳熱系數(shù)小、性價比高的產(chǎn)品，獲得與之相關(guān)的各種專利；使用更環(huán)保的材料和涂料，開發(fā)自動化程度更高的生產(chǎn)流程，給工人也制造一個良好的工作環(huán)境等等。

2011年，當森鷹開始拒接木包鋁復(fù)合窗訂單時，邊書平其實做好了扛住銷售額下跌壓力的心理準備。但2011年，他的銷售額從2010的4億元飚升到5億元，不降反增。在2012年—中國房地產(chǎn)最糟糕的年度，銷售仍然保持小幅上升。在2013年，森鷹依靠德式鋁包木窗這一產(chǎn)品，銷售額將突破6億元，是木窗行業(yè)排名第二位企業(yè)的6倍。邊書平預(yù)計2014將超過8個億。

“聚焦與價值觀這些詞對我們而言的意義是很真實的，帶來的影響也是實實在在的。”

2012年11月，邊書平和德國被動房屋聯(lián)合會的CEO路德維希·隆恩正式簽署合作，他邀請對方對森鷹在新工業(yè)園區(qū)將要建設(shè)的年產(chǎn)能為50萬標準平方米的新工廠進行被動式建造設(shè)計指導(dǎo)。

被動式節(jié)能屋（Passivhaus）的基本原則就是能效。靠保溫墻體、創(chuàng)新的門窗技術(shù)、高效的建筑通風(fēng)和電器節(jié)能，被動式房屋可以用非常小的能耗將室內(nèi)調(diào)節(jié)到合適的溫度，非常環(huán)保。

“隆恩曾經(jīng)一再問我，是不是真的想按照德國Passivhaus的標準來建造工廠。”邊書平說。直到確信他的誠意，隆恩才決定和森鷹合作。之前隆恩在和中國房地產(chǎn)商的合作中，總感到對方有拿Passivhaus標準炒作之嫌。按照他的圖紙造房子，難度大、時間長、投入高，習(xí)慣了賺快錢的中國人無法和德國式的嚴謹態(tài)度相融，只要一開工建設(shè)，他們就會為了節(jié)約成本在施工上跟隆恩討價還價，要求妥協(xié)。

“隆恩現(xiàn)在不但幫助我們做設(shè)計，在遇到需要采購比較貴的被動式節(jié)能房材料時，他還會幫助我們跟人家談價格。”這位德國的被動式節(jié)能屋專家已經(jīng)60多歲了，每次來哈爾濱都是下了飛機就直接進到會議室開始談工作，“吃飯也不停地談，一直談到實在睜不開眼了才回去睡覺”。“你說他是為了賺錢嗎？他的事務(wù)所已經(jīng)成立幾十年了，德國建筑學(xué)的教科書是他寫的，他就是對這件事情有自己的信念，由衷地喜歡，由衷地興奮。”

“我就希望我能像德國人一樣做這種笨生意。到60歲的時候，對森鷹和我做的事情，還能像隆恩一樣有熱情。”

邊書平現(xiàn)在總是告訴別人，做企業(yè)要懂得小就是大、少就是多的“悖論”，“你得舍得放棄，受得了誘惑，耐得住寂寞，一輩子就做好一件事”。

把握

小米的雷軍被網(wǎng)友戲謔，說是他翻來覆去只會說一句話：“我們努力做出讓大家能夠尖叫的產(chǎn)品。”問題是，雷軍真是這么想的。“我有時候覺得我們創(chuàng)業(yè)者想得太多了，你真的竭盡全力、專注地把產(chǎn)品做好，你就能夠成功，其他的都會紛至沓來。”

藍港在線的創(chuàng)始人王峰了拒絕了上市公司價值18億元收購邀約的初衷和雷軍是一樣的。自2013年手機游戲市場全面爆發(fā)，經(jīng)過資本爆炒、很多游戲公司一看到可以提前變現(xiàn)就會積極進行交易。與這種大環(huán)境相反，王峰給藍港選定的路是拒絕并購、獨立上市、同時做研發(fā)和代理。他的口頭語是：“我愛金錢，更愛藍港”，他想做一個更純粹的公司。

從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向新媒體的虎嗅網(wǎng)創(chuàng)始人李岷在不斷摸索商業(yè)模式時，很確信虎嗅要堅持一些什么。“作為一個平臺或者媒體人，品牌的公信力、影響力最重要。如果自我妥協(xié)，就是越做越萎縮了。”

這些身處如今變化最快、最為動蕩與浮躁行業(yè)的人們有一個最明顯的共同點：“純粹”。他們在盡量少想，讓自己的目的更為單純，而不是任由狂想和欲望驅(qū)使。這無疑是他們能在行業(yè)中脫穎而出的重要原因。