雷軍：其實我是一個產品經理

這一次，雷軍沒摔手機。

2013年8月12日，10萬臺紅米手機通過QQ空間發布預售碼的方式在1分半鐘內被搶完。一切都靜悄悄的。

24天后，2013年9月5日下午2點，雷軍在一陣“雷布斯”的呼喊聲中走上國家會議中心宴會廳舞臺，在隨后的兩小時里，他先后發布了小米手機3和小米電視。

其間，英偉達（Nvidia）聯合創始人CEO黃仁勛走上臺，連喊了幾聲“小米威武”。谷歌全球副總裁，Android產品VP雨果·巴拉親口證實將于今年10月初加入小米公司，并用蹩腳的中文喊了聲“小米碉堡了”。現場被至少500名觀眾圍得水泄不通，一位外媒記者沒找到座位，擠在米粉群里做記錄，時不時被呼喊聲打斷。

隨著大屏幕出現“小米手機3，迄今為止最快手機”字樣，米粉的歡呼聲達到高潮。2999元的47寸小米電視打出了“年輕人的第一臺電視機”的廣告語，再次引發米粉尖叫。

雖然普通話依舊不甚標準，雷軍的演講比兩年前自如得多。2011年8月16日，他身穿黑色Polo衫和藍色牛仔褲—造型和喬布斯的標志性著裝差不多，走上北京798藝術區的舞臺，向滿場的狂熱粉絲介紹第一款小米手機“米格機”。那天同時是小米旗下手機操作系統MIUI一周年粉絲慶典，粉絲們穿著印著MIUI字樣的T恤蜂擁而至。雖然小米發布會被吐槽模仿了蘋果發布會，但并不影響售價1999元的小米手機引發轟動。一位嘉賓在聽到售價后，隨即在手機短信里敲下兩個字“買了！”

9月5日的發布會更像一個米粉的狂歡和小米的慶典。三年野蠻生長，從MIUI—米聊—三代小米手機—小米配件—小米青春版—小米盒子，到最新的小米電視，2013年米粉節，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米手機銷售719萬臺，實現營收126.5億元，納了19億元的稅。2013年上半年業績達到132.7億元，售出小米手機703萬臺。發布小米手機兩年，在全球已經擁有2000萬米粉。

本刊7月號“小米的秘密”把小米的故事總結為一個用互聯網思維改造傳統企業的全新玩法，它打破傳統營銷、管理與產品的理念，用新的模式和打法以10倍速的方式呼嘯而至。小米開創了一個新的品類—“互聯網手機”，創造了一個新的品牌模式，即不花錢，甚至很少投放廣告，快速打造了一個三線城市都熟知的品牌；通過“發燒友手機”的定位，實現去山寨化，成為并列于一線廠商如蘋果、三星的品牌。在最近一次虎嗅網李岷的采訪中，雷軍預測小米的營收在2015年或2016年將達千億元。

小米10倍速增長的秘密已經被業界解剖得很清晰：從小米內部看，雷軍“順勢而為”戰略下引申出的“專注、口碑、極致、快”是其實現屌絲逆襲的秘密武器，在外部，小米有媒體稱道的“硬件、軟件和互聯網的鐵三角”，在內部，這個秘密被解讀為“扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫”。

經過一輪輪的媒體采訪，雷軍本人也已經能流利地總結出小米公司的幾個成功之道：第一，用電子商務直銷的模式，去掉了渠道成本和銷售成本；第二，用新媒體和自媒體營銷的方式包括口碑營銷，去掉了營銷成本；第三，把手機當電腦做；第四，小米發動了粉絲群眾運動；第五，獨特的用戶群定位和維護用戶群的方式，最早規模化，把“粉絲經濟”這個模式做成了；第六，小米演示了硅谷式的創業，一個巨大的商業機會，一組很彪悍的人，再拿錢堆，一登場就是世界級的玩法。

他也說，所有有關小米的創新，包括互聯網營銷、口碑營銷，都是表象，外界一直稱奇的粉絲營銷，說白了，銷售的是粉絲的“擁有感”和“參與感”，其背后的真諦，是對人性的挖掘。“人民戰爭的核心就是互聯網，你怎么發動群眾，怎么依靠群眾，怎么從群眾中來到群眾中去，怎么能跟群眾打成一片，這是一個很關鍵的問題。”

但是最近，雷軍不愿意再多說這些了。他講話的核心回歸到兩個字“產品”。

2013年8月14日互聯網大會，紅米發布后兩天，有網友看完雷軍接受虎嗅網創始人李岷采訪對話后，總結道，“不管李岷問什么，雷軍都會回答：XX啊，我們只專心做出讓用戶尖叫的產品”。

在這次訪談中雷軍說：“快則后年，慢則大后年，我覺得小米就會過一千億元了。” 李岷問“這一千億元是怎么構成的？”

雷軍說的仍是產品：“我們努力做出讓大家能夠尖叫的產品，只要把這個做到，其他的都會紛至沓來。我們想的真的很簡單，我有時候覺得我們創業者想得太多了，你真的竭盡全力，你真的理解什么是關注、一致、口碑，你就理解我剛才講的，其實真的是很簡單的事情，就是竭盡你的全力，很專注地把你的產品做好，你就能夠成功。”

“我99.9%的精力都是在做產品”

也許外界過多的剖析、解密都太過復雜，他們掩蓋了雷軍自己有意無意間反復表現出的超級產品經理特質，他說其實“我99.9%的精力都是在做產品”。

“產品經理”是對雷軍最簡單準確的定義。

在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。他帶領小米的風格就是—在一線緊盯產品。如果確定一個需求點是用戶痛點，就死磕下去，創新調整直到滿足需求。比如一鍵截屏，雷軍老被問到怎么用，他就和MIUI的產品經理討論，有沒有不用教用戶就能方便截屏的辦法？最后他和產品經理一起在白版上畫產品設計原型，設計出了MIUI通知欄下拉菜單的開關上加上一鍵截屏的功能。雷軍發現記者錄音經常被電話打斷、錄音時間太長容易中斷等，在MIUI5中，雷軍根據自己的經驗和對記者的交流親自做了MIUI V5的錄音機產品。另一個例子是雷軍發現用戶需要漂亮的壁紙，一有時間他就和設計部門的設計師討論、挑選壁紙，他自己就看過近萬張壁紙，還發動公司內的所有同事去推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬元征集手機壁紙。

雷軍不僅自己做產品經理，還鼓勵公司內部的員工按產品經理思維去工作。為了讓工程師擁有產品經理思維，小米沒有像一般公司禁止開發人員網上聊天，而是從一開始就鼓勵，甚至要求所有的工程師通過論壇、微博和QQ等和用戶直接聯系。一項新開發的功能發布后，工程師馬上就能看到用戶反饋。小米甚至要求工程師必須參加和粉絲的線下聚會活動—和粉絲面對面互動建立聯系是獲得用戶需求和反饋的最佳機會。

雷軍把產品經理思維做到極致的是粉絲都是小米的產品經理。靠論壇做口碑，黎萬強“0預算”把MIUI做到100萬，其實更強大的是，他從早期小米論壇中1000個資深用戶里挑出100名作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發、反饋等。黎萬強在MIUI早期確定了以論壇為核心的互聯網開發模式，并在易用性和個性化上重點發力。這兩個機制成為小米后來激發粉絲力量的關鍵。小米有個每周固定升級迭代的機制，每周二會開放分析參與的四格體驗報告，由用戶選出最喜歡和最不喜歡的更新程序。小米內部每周會據此頒發一個“爆米花獎”，給得獎的開發者拍張照片掛在辦公室，還送些很小的禮物，這種來自粉絲的獎勵很有激勵效果。

互聯網咨詢師陳斕從另一個角度解釋粉絲參與產品的意義和背后的邏輯。

他在《為什么米粉能成功，而移動發燒友俱樂部卻不了了之》一文中提到杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）的《跨越裂谷》（Grossing the Chasm）。這本書把科技產品的用戶分成五種：吃螃蟹者（Innovator，即喜歡使用新技術者）、早期接受者（Early adopter，即對新技術感興趣并懂技術者）、早期主流用戶（Early majority，即懂技術但更注重實用的用戶）、晚期主流用戶和落伍者。杰弗里·摩爾明確提出，在早期接受者和早期主流用戶之間存在一個裂縫，被稱之為技術接受生命周期的裂谷。如果無法跨越裂谷，業務或產品將失去市場機會而失敗。一旦跨越裂谷，市場的發展就像龍卷風一樣快速蔓延，從而形成主流。

小米從一開始就依托論壇拉攏了“早期接受者”，跨越了早期接受者和早期主流用戶之間的裂谷。小米論壇里衍生出一個神秘的組織—榮譽開發組，簡稱“榮組兒”，這是粉絲的最高級別，他們相當于“早期接受者”。“榮組兒”可以提前試用未公布的開發版，然后對新系統進行評價，鑒別新版本是好的還是不好的，甚至有權力跟整個社區說：“榮組兒”覺得這是一個爛板，大家不要升級。每周五，小米都會為國內外MIUI用戶發布更新，幾個小時內，小米論壇上的米粉就會指出bug和其他反饋，這些米粉中不僅包括懂技術的“早期接受者”，也包括對技術感興趣并重視實用性的“早期主流用戶”。

實際上，上百萬的粉絲免費給小米做產品經理，做用戶體驗測評員，這股力量十分強悍，這就是克萊·舍基在《認知盈余》里所說的“領先用戶創新”，即產品的創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的。

雷軍的產品經理思維在企業管理層面的體現是各個領域和環節找最專業的人，和組織結構的扁平化，前者保證對用戶需求在產品層面做出最專業的反饋，后者保證組織的最高層和用戶無限貼近、做出以產品為導向的最迅速的反應，而不是把精力消耗在科級內耗里。

小米的組織框架沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人—部門lead—員工。而且不會讓團隊太大，稍微大點就分成小團隊。其他公司強調工程師要把技術做好，小米則是要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。

雷軍說他當初就決定組建一個超強團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合伙，全部是技術背景，平均42歲，3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，這是群擅長做技術、做互聯網的人，他們大都管過幾百人的公司，但更重要的是都能一竿子插到底地執行，這才是雷軍—小米最大的產品經理最看重的。

在產品思維上，雷軍確定的方向是“讓用戶尖叫”的口碑產品，雷軍說：“口碑的真諦是超預期，只有超越預期的東西大家才會形成口碑。”沿著這個思路，小米1高配低價，當時相同配置的智能手機賣到三四千，1999元的定價成為后來智能手機的參考線。小米2四核、2G內存，當時主流機內存都是1G，價格還是1999元。讓用戶尖叫的還有小米盒子、MIUI。雷軍說：“我們努力做出讓大家能夠尖叫的產品，只要把這個做到，其他的都是紛至沓來。”

用顛覆的方法做件大事

雷軍1987年考取武漢大學計算機系，大學時，他僅用了兩年時間，就修完了所有學分。他好讀書，在圖書館借閱過一本講蘋果公司創業故事的《硅谷之火》—這本書筑起他做一家了不起的科技公司之夢。畢業后，雷軍和另外兩名同學一起創辦了三色公司，開發一種仿制金山漢卡，其間寫了人生中第一個正式作品BITLOK 加密軟件；他用PASCAL編寫免疫90；做過電路板設計、焊過電路板；干過一段“黑客”，解密各種各樣的軟件；1992年與同事合著了《深入DOS編程》一書。22歲時，雷軍與求伯君相識，以頂尖程序員的身份成為金山第六名員工和聯合創始人；34歲，雷軍將自己創辦的電子商務網站卓越網賣給了亞馬遜；37歲，帶領金山成功上市；38歲—40歲，做了天使投資人，投資了十幾家互聯網公司。

從工程師到企業家到投資人、到退隱享受生活，在外界看來，不惑之年的雷軍似乎走了一條主流成功人士的路徑，但是，了解他的人都知道，“雷總”不會退，他一定會再出來創業。

雷軍曾在接受媒體采訪時回顧創業之前的心路歷程：“最初覺得做資本運作很牛，當時看馬云搞淘寶，孫正義投資8000萬美元，陳一舟被孫正義投了近4億美元（實為3.84億美元），覺得像看神話，看天書。今天發現我也能做，沒什么啊。做到現在，我賣一家、上市一家、投了一堆行業里頂尖的公司。該做的都做完了，就開始思考人生的意義，終歸是要做點與眾不同的事情。”

“雷軍一直在找一個大事，他想創業我很早就知道，我等他創業這個事情等了很久，他只是在選時機和事情。首先尋找大機會，大格局，大到足夠吸引雷軍投入進去。其次，用顛覆的方法做，不顛覆無法讓小公司從巨頭林立的環境里跑出來，要夠創新。” 小米早期投資人晨興創投合伙人劉芹在接受采訪時說。作為老友，他對雷軍本人足夠了解和認同，在小米只有三個人的時候，就下手投了這家公司，在此之前，他曾成功投資了雷軍參與的UC優視和歡聚時代（YY）。

雷軍說自己其實很早就有辦成一個世界一流的科技公司的想法。“但到40歲才決定再做小米，是因為原來很多東西想得不透。作為一個工程師，想法比較簡單，對技術比較癡迷，但是科技創新的同時，還要有模式創新，還要和戰略相結合，才能做很大的事情。到了40歲，我已經具備了條件。”

雷軍用小米手機的成功告訴我們，他做到了。

雷軍的野心并不只在手機領域，他希望用已經創立的模式去重塑消費電子，小米電視是這個嘗試的第一步，只是這次成功與否還需要時間來驗證。正如劉芹所說，小米公司真正的本質不在做硬件，而在做用戶價值，用“軟硬兼施”的方式來做用戶體驗，能否不斷提供一流的用戶體驗，保持創新力度；能否不斷給用戶領先的用戶體驗、長期擁有這些用戶，獲得他們支持，這是小米未來能否取勝的關鍵。（本文部分資料取自本刊7月號《小米的秘密》。）