虎嗅：帶著互聯網的野性咆哮

2012年5月15日，原《中國企業家》雜志執行總編輯李岷創辦的虎嗅網上線，名字來自英國詩人Siegfried Sassoon的名句：心有猛虎，細嗅薔薇。在上線后的六個月里，虎嗅的訪問量上升迅速，這吸引了大量業內人士的關注。

上線不到一年半，虎嗅在Alexa的流量排名中，在中國區的排名為334，已經超過同類科技博客中的36氪、愛范兒、極客公園和Pingwest等，成為中國地區訪問量最高的科技博客。虎嗅為什么能迅速脫穎而出？

虎嗅的迅速生長首先借助的是移動互聯網和微博、微信等新媒體平臺、自媒體爆發式發展的大環境。虎嗅的定位可以簡單地歸納為：科技+新媒體+原創平臺，它自己的描述是關注“互聯網領域一系列明星公司”，在這個細分領域里做“精選、有料、干貨、有用、細節、內幕。做一個有視角的商業資訊與交流平臺。”

在內容上，虎嗅采用“內容編輯整合+作者原創”的方式生產內容，由編輯和用戶共同提供精細加工的資訊和觀點。創新工廠的CEO李開復說：“在新媒體層出、競爭的時代，在虎嗅這個有視角、有態度的商業資訊平臺上，我可以更有效率地讀到豐富的行業資訊和專業的見解分析。”這個評價看似官樣但確實說中了虎嗅的核心能力，即傳統媒體人轉型做的新媒體往往具備較強的內容篩選和把控能力，而這種編輯能力往往是用戶面對互聯網海量內容時特別需要而又稀缺的，因為用戶知道發生了什么不難，難的是要知道為什么發生，又要有細節、有故事、有判斷。

與一般傳統媒體出身做內容不同的是，虎嗅的風格格外“互聯網”。區別于傳統媒體和門戶網站的傳統的四平八穩的企業和科技報道，虎嗅的文章帶有強烈的觀點，甚至某種“野性”，這種風格讓習慣了互聯網化閱讀的用戶感覺親切并格外吸引眼球。這種“原始猛”的風格可辨識度非常高，是虎嗅迅速在同類網站中脫穎而出的另一個重要原因。

作為虎嗅網的CEO，李岷認為虎嗅是個好產品，但還遠遠稱不上成功。“一個才一歲的創業公司似乎不應該這么張揚自己的生日。前途莫測呀。何況還是前途看似光明腳底下卻是泥濘的新媒體。”2013年5月15日，虎嗅網上線一周年紀念，創始人李岷發表了網文《第一年》。

閱讀者不難從中感受到幾分初獲認可的欣喜，也有對未來的不確定，還有一個傳統媒體人對轉型新媒體的理想的堅持：“所有的自媒體新媒體流媒體X媒體，應該團結起來，將眼光投向遠方；近處，我們年輕稚氣而未長開的臉，都還經不起打量。一頭撲進未知、去創造、去想象，本來就是你我不約而同踏上這條路的最根本動力。”

從雜志主編到新媒體CEO

李岷從1999年大學畢業后就進入《中國企業家》，從記者一直做到主編，但從2009年微博興起之后，她看到傳統媒體開始跟著新媒體找線索、找選題，她越來越確定，“傳統媒體的大勢已去，是時候該改變了。”

2011年7月，李岷在《中國企業家》的年中會上提出了“向左走，向右走”的問題。“向右”是互聯網，“向左”依然做雜志。

在李岷看來，在傳統媒體不斷衰落的大勢面前，媒體必須要做出選擇，或是將內容專業化，做深度的解讀；或是向新媒體轉型，雖然新媒體還沒有明確的商業模式，但這是未來的趨勢。

李岷一心想“往右走”。但是《中國企業家》作為一本成熟的傳統商業雜志，從團隊構成到渠道銷售都是圍繞傳統媒體的模式構成的，如果要將整個商業模式轉為新媒體，需要巨大的投入，也意味著極大的風險。在中國的媒體市場，還沒有哪個傳統媒體真正成功轉型為新媒體，就連最賺錢的時尚集團，新媒體業務的收入也沒能超過集團總收入的20%。

2011年5月，美國《赫芬頓郵報》網站的月獨立訪問用戶數量首次超過《紐約時報》，這成為媒體界關注的一個大新聞。一名美國在線（AOL）員工在Twitter上寫道：“6年戰勝了100年”，意思是《赫芬頓郵報》用6年時間超越了擁有100年歷史的老字號《紐約時報》。

在《赫芬頓郵報》網站上，用戶既能找到突發新聞，聚合新聞，也能看到實時評論，它還是群博客平臺。

《赫芬頓郵報》網站的成功給了李岷新的想法。2012年春節后，李岷辭去了《中國企業家》主編的職務。由前網易門戶事業部總裁李甬作為天使投資人，李岷開始創業，投身互聯網媒體。

2012年5月經過短暫的籌備，虎嗅網上線。網站在很多地方與《赫芬頓郵報》網站有相似之處。而在虎嗅上線前的一個月，《赫芬頓郵報》網站獲得了新聞界至高獎普利策獎的國內報道獎。這消息無疑也給了李岷信心，至少眼前有了可以參照的成功樣本。

李岷說，自己在做傳統媒體的時候，發現網站上的文章價值感不夠；門戶網站信息海量，微博上的信息呈碎片化，讀者很難一下就找到有價值的內容。傳統媒體雖然有好的報道，但在網絡上傳播的又不夠快也不夠廣。所以她希望虎嗅能夠有所不同。

雖然在虎嗅上線前，李岷對網站有過很多的設想。但最終決定，應該從單一并且熱點的互聯網領域入手。于是虎嗅將目標用戶定位為企業的中高端管理人士，以及互聯網科技產業的相關人員。在內容上，虎嗅得益于李岷十多年在傳統媒體的經驗，“提供有關互聯網產業信息密度較高的評論分析性文章”。李岷說：“切入角度主要是分析評論。幫助用戶了解消息背后的內容。要對事情做一些趨勢性的判斷，而不是簡單的消息，說發布了什么產品。”

“精選、有料、干貨、有用、細節、內幕。做一個有視角的商業資訊與交流平臺，所關注的是互聯網領域一系列明星公司”是虎嗅對自己的定位。正是這個平臺的定位，讓虎嗅在一開始便網羅了一批從前的博客寫手和自媒體人。

一位從事互聯網行業的媒體人這樣解釋虎嗅為何能吸引優秀寫手：“有很多專業人士，比如物流，他們很愛寫一些文章討論行業內部的事情，的確很專業也很有看點，但之前都是發表在內部論壇，影響力比較小。虎嗅提供了一個傳播更廣的平臺，這些人借虎嗅快速出名，虎嗅也因為他們發表的文章越來越有影響力。就像滾雪球一樣，很快虎嗅就聚攏了一些很有水平的寫手。”

虎嗅的“兇猛”與“尷尬”

虎嗅上線之初，最初的大量內容都屬于轉載加工。經過一年多的積累，虎嗅的原創內容大大加強。目前虎嗅的日更新量為20—30篇文章，其中一半為原創內容，一半為編輯稿件，并且文章內容話題性相當高。而在虎嗅出現之前，一般的門戶網站的科技頻道，日更新量一般為10篇左右。

虎嗅網上登出的文章，向來觀點清晰，從不模棱兩可。但這樣的文章風格也引起了爭議。喜歡的人認為“觀點鋒利”，有媒體人評價虎嗅的風格“那些罵新浪、罵百度、罵微信、罵360的文章，只要言之有物、能自圓其說，虎嗅鼎力推薦。它不怕‘被人利用’。它暗示的邏輯是：不求公正，但求透明；不求中庸，但求血性；不求一言蓋棺定論，但求百家爭鳴越辯越明。我成就眾人，眾人就成就我。這是平臺的做法。”

但不喜歡的人則認為這樣的文章太“野”，有故意博眼球之嫌。

李岷則認為虎嗅的“野”正是虎嗅的特點。這種“野”一方面來自虎嗅作為平臺的開放性—虎嗅的很多作者長期在互聯網上寫作，這是他們的寫作風格，虎嗅盡最大可能保持了這種原生態；另一方面，有很多報道內容是在傳統媒體上無法發表的，這些內容本身就具有很強的沖擊性。

其實這也和李岷本身的性格有關，李岷說話利落、簡短、直接，甚至尖銳。她認為，傳統媒體的寫作手法過于“華麗”。“現在企業家們在微博上自己發言，140字就能將企業的商業特點、產品的點評說到點子上。與其長篇大論，倒不如言簡意賅地剖析一家企業的商業模式如何、強勢弱點是什么，讓大家快速了解一家公司的來龍去脈。”她認為這樣短平快的形式也是用戶喜歡的。

在目前虎嗅的模式中，兼具媒體、平臺、社區的屬性，這三種屬性孰輕孰重，還在試探與摸索中。虎嗅依靠規模很小的編輯團隊，在短期內取得比較大的關注，相當程度上是借助于其平臺的屬性，即借助平臺上各位作者的參與及內容貢獻。

虎嗅一方面受益于這種“混合模式”，另一方面有時也要承擔相應的代價——那就是當某個作者、某篇文章的觀點較激進或文章提及事實有差池時，人們往往會直接說“虎嗅怎么就跟某企業對著干啊？”或是“虎嗅就這水平！”之類的評論。

“當大家對虎嗅產生這樣質疑的時候，他們認為你是媒體，你所發表的都代表你的立場與見識。其實我們一方面做少數原創（以虎嗅的名義，或虎嗅編輯的名義），更大一部分工作是做‘主持人’，做‘平臺’，給不同聲音以發言的機會，調和話題。而一個真正的平臺，如新浪微博，并不會讓人們產生這樣的質疑與批評。”李岷說。

這種屬性不清的特點，以傳統媒體或傳統網絡媒體的視角看，會讓人們覺得虎嗅有點“怪”，在某種程度上也給虎嗅帶來過麻煩。

2013年7月10日，虎嗅發表了獨家報道《新浪微博活躍度已經降至2011年初的水平，距高峰期持續下滑超過30%》。因為文章內引用的一些數據不準確，虎嗅在新浪的官方微博在7月15日被禁言。

這件事成為虎嗅因為發表大尺度行業新聞，引來圍觀最多的一次事件。在此之后，李岷帶著團隊跟新浪公關與運營均進行解釋，闡述虎嗅一貫立場。表明虎嗅無意對任何企業抱持偏見，承諾虎嗅會更謹慎地對待自己發布的內容，盡量確保事實的有效性、觀點與事實的一致性。

李岷說：“事實上，這是虎嗅一貫的態度與價值觀。我們歡迎就事論事的探討。如果事實有誤，觀點表達有乖張之處，我們會第一時間與作者溝通，爭取到他（她）的解釋或修訂。”

與其著急做大，不如想清楚再走

雖然虎嗅在內容風格上十分“兇猛”，但在團隊的建設和網站發展上卻一直非常謹慎。這與李岷傳統媒體出身相關，她更喜歡傳統媒體在經營上依靠積累品牌、滾動發展的模式。

作為CEO李岷說她并不著急在“媒體、平臺、社區”這三者之間做出選擇，她認為作為一個剛剛運營一年多的網站，虎嗅的不確定性也許恰恰會帶來更棒的商業資訊與交流產品的崛起。

虎嗅最初的團隊只有10個人，6個編輯負責內容，另有4位同事負責網站的運維。這樣的團隊規模一直維持了1年，直到今年7月，李岷才將團隊擴大到20人。

上線兩個月的時候，虎嗅網曾獲得浙報集團傳媒夢工場300萬元融資。但虎嗅并沒有像一些互聯網企業那樣，拿著融到的錢大把燒錢，反而花錢花 得很小心。他們租在一個居民小區里辦公，自己做飯吃，去那里拜訪的人怎么也想不到虎嗅辦公環境竟這么簡單。直到2013年8月，最初融到的300萬元還沒有花完。

在經營上，虎嗅的經營模式一直沒有很清晰。李岷認為虎嗅已經有了品牌的積累，但外界對虎嗅遲遲沒有在自己的網頁上引入廣告投放有頗多猜測。有些分析文章認為，是因為李岷之前是傳統媒體人太過文藝，不想讓廣告干擾虎嗅頁面的干凈整潔。

對此，李岷說：“我不是那么不愛錢。有一些品牌要在虎嗅登廣告，但虎嗅要進入該企業的采購體系。但目前虎嗅的人員有限，估計忙不過來。”另外，李岷覺得賣廣告是個“特別沒有未來感的東西”，與其費大功夫拉廣告，不如為客戶提供些更有附加值的服務。

她指的是給公司提供一些傳播和營銷上的服務，“收入也有一些，但經營不是我們的第一訴求。”李岷說。

目前虎嗅的營銷服務分為線上和線下兩個部分，線上包括營銷文章的傳播、分析評論等；線下部分，如2013年9月由虎嗅主辦的智能電視測評活動。但李岷強調，虎嗅不會因為對方是自己的客戶，就在評論時有所偏向。

“首先，我們在去跟客戶交流的時候，他們認同，也知道我們是一家什么樣的網站，包括我們的風格，我們的價值觀，才跟我們做合作。”李岷說，“我們會維護自己，包括作者獨立的判斷和觀點，不會拿內容交換。”

李岷承認，作為客戶的確會有一些訴求，但是虎嗅還是會堅持一貫的風格。“如果客戶不認同，下一次就不合作，那也無所謂。作為一個平臺或者媒體人，品牌的公信力、影響力最重要。只要給用戶創造價值，不管用戶買單，還是公司買單都會做。就是一家企業不買單，如果影響力做得好還會有別人買單。但是如果自我妥協，就是越做越萎縮了。”

廣告、營銷、線下活動……都有可能成為虎嗅未來的商業模式。但李岷覺得過早下定論不如“走一步看一步”。只要品牌的影響力夠大，“把幾種和在一起做出花來都不是問題”。

目前，雖然也有一些投資對虎嗅十分感興趣，但李岷卻不想急著引入新一輪的融資。李岷認為，雖然現在虎嗅在產品上有自己的特點和影響力，但這些影響力還沒有固定下來。在產品的形態上，虎嗅也在不斷嘗試和調整。如果這時引入第二輪融資，過快地考慮盈利問題，對虎嗅長遠的發展也許是一種傷害。

雖然虎嗅在內容上很有自信，但李岷也談到傳統媒體出身帶給她的制約：“主要就是產品經驗幾乎沒有，以一種比較‘小白’的方式在做一些可能在產品大拿看來挺幼稚的嘗試。這方面的自信與感覺遠不如內容方面。所以虎嗅特別需要理解內容與用戶、有整體思維框架的產品大拿。”

對于虎嗅的未來，李岷多多少少有些憂慮。雖然目前虎嗅排名靠前，但同類型的科技博客層出不窮，而虎嗅現在的模式相對簡單，容易被模仿。特別是一些大的門戶網站的科技頻道，可以用更高的稿費挖走虎嗅的作者或編輯。所以虎嗅還要思考更多的產品模式，這種模式應該是有個性，而難以模仿的。

李岷并沒有透露這種模式會是什么樣子。但觀察國外的科技博客，有兩家網站比較有參考價值。“最有名的是《赫芬頓郵報》賣給美國在線。網站提供比較高質量的內容，在網站之下還有一家創業公司，包括科技公司數據庫，主要是走政治和社會這種路線，也是社會化博客的模式。”李岷說，“還有就是Business Insider，主要是收費報告，包括我都是買它的報告，想去體驗一下它的付費服務怎么樣的。”

但李岷認為這幾家還是呈現出類似傳統媒體提供內容的特點，在內容之外，用戶之間的交流比重強調不是特別夠。“虎嗅下一步就是加大這個成分，促進用戶之間的交流，而不只是靜態地觀看文章或者閱讀文章。讓用戶在這個平臺上面有主人感和參與感。”

李岷說，他們現在的工作是打地基，“而未來虎嗅則要給用戶創造多層面的價值，包括內容和產品。并且以后無論是移動端還是網站端都要帶給用戶新的體驗，并且能保證比較高的品質，這個是最重要的。”

堅守

老六這樣形容自己做《讀庫》的沖動：“我現在唯一慶幸的事情是當年選擇了做《讀庫》，那是出于對自己的檢討。我朋友多，機會也多，但本質上永遠是在被別人挑選。但其實你得明白自己想選什么—我想做《讀庫》，那一下子就簡單了……”

被公認為能游刃有余地游走于藝術創作和商業世界之間的導演賈樟柯則這樣告誡自己的年輕后輩，《記憶望著我》的女導演宋方：“商業性其實就是保持自己的藝術性、獨特性，保持了這兩點，你自己獨特的商業性就發揮出來了。”

幾乎任何文化創意生產者都要面臨到底是走藝術路線還是走商業路線的兩難抉擇。但對于一些已經在自己的領域中獲得成功的文化工作者們來說，商業和藝術其實是同一個問題，是一個人如何看待自己并從內心尋找創作動機的過程。臺灣舞臺劇的傳奇人物賴聲川對此的總結是，文化創意產業的商業化恰好不能是本末倒置的—不能用商業去推動創意。

“在創意產業中，沒有比原始創意產品更重要的東西了。純粹的創意具有無限可塑性的經濟潛能；但如果我們為經濟效益發展創意，它將很難被開發出來。這就又回到了動機問題。”