用SWOT分析海底撈

摘要：中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構成中，百強餐飲業所占比例僅7.7%，低于國際水平，這一數據表明中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。海底撈如何抓住機遇，加快發展，關鍵在于是否制定一個科學的戰略對策，而這項工作的基礎就是對其進行 SWOT分析。

關鍵詞：海底撈；SWOT分析；戰略對策

1.研究背景

海底撈成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店。公司已發展成為在全國多個城市擁有71家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，2009年營業額近10億元，擁有員工14000多人。

2.SWOT分析

2.1優勢分析

（1）品牌榮譽。2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員，同年被中國烹飪協會評為會員單位，2007年，公司喜獲四川省著名商標稱號。2009年由CECA國家信息化測評中心頒發“2008年度中國企業信息化500強的入選企業”。 2011年5月27日經國家工商總局商標局認定為“馳名商標”。

（2）經營規模。海底撈經過艱苦創業，目前已發展成為擁有數千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養，工程，倉儲、管理方面專家和專業技術人員，擁有71家直營分店，直營店經營面積超過10萬平方米的綜合性餐飲企業。

（3）服務和產品的不斷創新。服務創新是海底撈最被津津樂道的，新菜品的開發也一直是海底撈不斷追求的。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產地精挑細選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。在鍋底方面，海底撈自創了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統四川火鍋的補充。

（4）先進的管理模式。海底撈對于員工的管理是其取得成功的一大重要因素，他建立了一套完整的有特色的員工管理體系。首先是輪崗制，為最大程度的避免單調的重復勞動的發生，讓員工“快樂工作，微笑服務”，海底撈推行輪崗制。然后是薪酬與福利。海底撈實行薪酬領先戰略，員工收入整體高出同行業水平10%-20%。海底撈給員工提供了比較豐厚的福利。

（5）難以復制的服務模式。海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業務卻不是餐飲，而是服務。 幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區里人聲鼎沸，等待的人數幾乎與就餐的相同。等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻使之變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發時間；或者趁等位的時間到餐廳上網區瀏覽網頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。 所有這些，都構成了海底撈獨特的難以復制的企業服務文化，為其籠絡了一大批忠實的顧客，并憑借其極高的口碑，不斷地將其服務理念在消費者中傳遞。

2.2、劣勢分析

（1）經營單一化。海底撈的成功之處在于其獨特的服務理念，而經營產品的單一化卻成為了桎梏其發展的一道坎。海底撈作為一家大型餐飲企業，只提供火鍋產品的服務，明顯限制了其發展。

（2）覆蓋范圍較小。海底撈作為一家大型連鎖餐飲企業，其直營店只在北京、西安、成都、天津等幾個城市設有店面，阻礙了它向全國各地發展的勢頭，不利于其進一步占據火鍋行業的全國市場。

（3）連鎖經營方式有弊端。海底撈的連鎖方式是“師傅帶徒弟”，也就是在老的店面里邊選擇優秀員工進行培養，使其理解企業的經營文化，并且在通過考核之后可以獨立運營一家店面，然后開設新的連鎖店。這樣的連鎖經營方式弊端在于不利于海底撈迅速形成一大批海底撈店面，占據一定市場份額。

（4）價格劣勢。海底撈雖然在消費者認同方面取得了很大的成功，但是其相對較高的價格也成為了他的一個劣勢。相對于同行業平均水平，海底撈的價格高出了30%左右，對于那些對于服務質量沒有要求，而是要求性價比的消費者來講，相對高的價格顯然超出了其接受程度。

（5）平均店面面積。海底撈在等餐時提供的溫馨服務是其經營的一大特色，但是反過來想，為什么海底撈需要長時間等待用餐呢？據我觀察，海底撈的平均營業面積相對于其他火鍋店面小了很多，這樣就造成大多數時間是要等待用餐的。對于非忠實顧客來講，可能就在其等待過程中放棄，最終選擇其他火鍋店，這無意中就損失了一部分潛在顧客。

2.3機會分析

（1）改革開放30年來，中國經濟高速發展，隨著人們的消費觀，飲食習慣的改變，迫切需要餐飲業為此提供高品位、多元化，無公害的健康、營養的餐飲產品。

（2）隨著社會主義新農村建設的興起，城鄉一體化工程氣勢磅礴，城市化進程進一步加快，一大批新的城市人口、流動人口出現為餐飲業產生了新的顧客，促使餐飲業必須快速發展。

（3）競爭日益加劇，工作節奏加快，客觀上給家庭勞動，特別是家庭廚房社會化提供了要求，給餐飲業發展提供了可能。

（4）中國是一個人口眾多的餐飲消費大國，但在零售額的構成中，百強餐飲業所占比例僅7.7%，低于國際水平，這一數據表明中國餐飲龍頭企業發展不佳，集中度不高。反面來看，這給餐飲業做大做強提供了發展空間和發展機遇。

（5）火鍋作為一種有地方特色的飲食方式，越來越受到全國人民的喜愛，在大眾飲食結構中占據的比例越來越大。

2.4威脅分析

（1）食品安全與質量監管體系越來越嚴格。居民對于食品安全問題越來越看重，國家也開始立法規范食品安全，這對餐飲業的發展帶來了沖擊。

（2）同行業的模仿。在海底撈成功地推出其經營理念之后，大批火鍋的同行甚至其他從事餐飲業的企業紛紛效仿，并且大多取得了不錯的成績，海底撈的服務文化正在以一個很高的速度被大家復制，這對海底撈的經營帶來了威脅。

（3）政府對于本地企業的保護。政府為了維護本地餐飲企業的發展，大多制定了一定的激勵措施，而海底撈這類全國連鎖企業就沒有這樣的政府資源，在和其他餐飲企業相競爭時就失去了一定的優勢。

（4）火鍋行業大量崛起了一批新型企業。火鍋行業其他企業積極創新，創造出了一大批餐飲業創新產品，迅速適應了消費者的需求，占據了一定的市場，給老牌火鍋店帶來了一定的沖擊。

（5）居民飲食結構的改變。人們越來越看重飲食的健康問題，倡導綠色消費，而海底撈作為火鍋企業，其產品多脂肪等高熱量物質，受到很多消費者的抵制。

（6）消費者消費方式的改變。隨著生活節奏越來越快，人們更加傾向于選擇快餐以及各類自助餐，而火鍋作為動輒需要兩個多小時的飲食方式，正在被更多的消費者所拋棄。

（7）外國飲食文化的沖擊。近年來，西餐、韓國料理、日本料理在中國越來越受到歡迎，中國地方飲食方式不可避免地受到了沖擊。

3.基于SWOT分析的戰略對策

海底撈發展戰略的選擇應是內在條件與外部環境相互匹配而形成SWOT戰略矩陣：SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略，并提出相應的對策要點。

[＼優勢（S）＼劣勢（W）＼機會（O）＼SO戰略：

1.繼續擴大經營規模，占據更大消費市場。

2.繼續以優質的服務占據火鍋行業龍頭位置。

3.將海底撈連鎖開到全國各主要城市。＼WO戰略：

1.擴大平均店面面積，爭取能給更多的顧客提供服務。

2.開展新的培訓方式，培養優秀經營人員，增加店面，占據更大市場。＼威脅（T）＼ST戰略：

1.保持企業服務文化的創新性，增加同行業模仿難度。

2.推出綠色火鍋等健康飲食產品，進一步吸引消費者。＼WT戰略：

1.嚴格把控食品質量，提供優質服務。

2.盡快擴大市場范圍，全國范圍內經營。

3.進行產品創新，可以嘗試快餐式火鍋。＼]

總之，海底撈應該不斷進行產品創新，保持企業的活力，用新產品來應對國內外餐飲企業的沖擊。在經營規模方面，海底撈應盡快擴大其經營規模。只有這樣，才能走在中國餐飲業的前列。

參考文獻：

[1]王文超，陶維廣，劉林.對中式快餐企業經營策略研究[J].商業研究，2002（3）