誰將是涼茶最后霸主

陳瑋

雙雄大戰殃及池魚？

貫穿2012年的涼茶雙雄大戰，加多寶應該是毫發無傷，據傳其銷量甚至比往年增長更猛，而廣藥王老吉也沒什么損失，未來的增長勢頭還是被外界看好的。涼茶雙雄賺足了媒體和消費者的眼球，卻苦了潘高壽、鄧老涼茶等其他二線品牌，它們2012年的傳播效果完全被加多寶和王老吉給抵消了。

據觀察，二線涼茶品牌終端的鋪貨率一直在下降，特別是KA等大賣場。隨著加多寶和廣藥有了自己的瓶裝涼茶，以前還可以靠瓶裝的性價比守住部分區域市場的和其正、順牌等，以后是越發艱難了。所以，留給其他二、三線涼茶品牌的生存空間已不多了。

加多寶處處領先，廣藥亦步亦趨

無論是一開始的商標爭奪戰，隨后的終端爭奪戰，還是中間過程中的品牌傳播大戰，加多寶處處料敵先機，先發制人。反觀廣藥集團，其紅罐王老吉于2012年10月進入西藏市場，才標志著廣藥完成了全國各省的鋪貨，時間上已大大落后。

主要原因在于，廣藥本身是藥企，其市場部和銷售團隊沒有完全了解飲料市場，對飲料招商的很多困難估計不足，而且沒有打過太多硬仗，更沒有遇到過真正的強敵。而加多寶從管理層、市場部到銷售部，都是飲料界屈指可數的頂尖團隊。廣藥遇到這樣的對手，后面會吃很多苦頭。

首先，渠道模式。

飲料界做得好的企業，在城市基本都采用通路精耕的方法。通路精耕，有利于飲料企業直接掌控終端，進而反向控制整個渠道，讓渠道各層級經銷商逐漸變成物流配送商。這種方法的不利之處是需要大量的人力，特別是一線銷售人員和市場部的推廣團隊。

廣藥為了操作王老吉而成立的銷售團隊，原本計劃短期內招聘3000人，可實際只招到500人左右，大大影響了鋪貨時間和招商時間。對于王老吉這樣的品牌而言，如果經銷商開發不能下沉到三、四線的縣鄉鎮市場，就意味著失敗和銷量的損失。

根據加多寶對外公開的資料，我們發現其擁有一支扁平化的銷售隊伍，全國5大銷售分公司下轄約50個銷售大區，大區下又有500多個辦事處，銷售隊伍（其中有8000多業務員）上萬人，而且銷售團隊的忠誠度較高。

廣藥同加多寶開戰，也必須采用通路精耕的操作模式。然而，從做藥的渠道模式轉向飲料的通路精耕，從千把人的銷售團隊在短期內急劇膨脹到上萬人，這些問題說起來容易解決，實際上是非常困難的。

其次，產能制約。

據悉，加多寶先后在東莞、紹興、石獅、北京、青海、杭州、武漢、江蘇成立了生產基地，擁有數十條罐裝飲料的現代化生產線。而廣藥之前是沒有罐裝生產線的，主要靠銀鷺、廣糧、健力寶等其他廠家代工。可見，廣藥要想在2013年趕上加多寶的銷量，基本沒有可能。

當然，涼茶雙雄大戰現在只是萬里長征第一步，廣藥還是有機會奪回消費者的。

廣藥王老吉如何奪回消費者

2012年，加多寶冠名贊助中國好聲音等節目，取得了很大成功，極大提升了加多寶的品牌知名度和美譽度。隨后，加多寶又花了2億元如愿拿到了2013年中國好聲音的總冠名權，并且加多寶內部認為這2個億花得物有所值。

客觀來講，加多寶2012年的整體傳播是非常優秀的，但美中不足的是，中國好聲音線上、線下的整合營銷力度還有很多可提升空間。在這點上，加多寶應學習參考一下當年蒙牛贊助超級女聲的做法。

迫于壓力，廣藥王老吉也不惜血本贊助了不少2013年的娛樂綜藝節目。廣藥計劃投放廣告費超過5個億，并將聯合中央電視臺、湖南電視臺、四川電視臺、南方電視臺、浙江電視臺、廣東電視臺等全國10家電視臺，形成覆蓋全中國的空中品牌傳播。

廣藥集團還宣稱，2013年王老吉整體市場投入將達20億元，銷售額達到100億元。但是，錢多就能奪回消費者嗎？就能搶占消費者心智中的“正宗好涼茶”定位嗎？

王老吉的確是定位的經典案例和品類的絕對領導品牌，可是加多寶的更名成功，至少也證明在現階段中國飲料界“終端為王”的合理性。按照目前的競爭趨勢，2013年年底，加多寶很可能會以強大的品牌傳播攻勢、巧妙的品牌資產轉移和終端優勢等，成為涼茶品類新的第一領導品牌。

誰說消費者的心智不容易改變？當整合營銷傳播的力度足夠大時，改變就會足夠快。

在國外，營銷專家對競爭對手之間的傳播結果有一個結論：將兩個實力接近的競爭對手的傳播比作天平的兩端，誰的傳播力度大一點，天平（消費者的購買行為）就向誰傾斜多一些。 所以一方面，廣藥王老吉必須要保證在傳播力度上不輸給加多寶，將全年的傳播媒體、傳播方式統一整合在某一個能吸引消費者購買的理由上，如“王老吉，從未更名”“王老吉，兩百年的正宗涼茶”“王老吉，銷量十年領先”等。另一方面，由于飲料界還是“終端為王”，廣藥王老吉要想辦法攻占更多的終端網點。

誰將笑傲涼茶江湖

廣藥、加多寶、和其正的涼茶三國大戰可以證明，企業整體經營管理中的每個環節都缺一不可。

終端掌控力

終端體現了企業對整體渠道鏈的控制能力，它也是渠道力的一個縮影。加多寶為什么能在十年內，把王老吉這一品牌做到全國飲料單品銷量第一的位置？“怕上火”的品牌定位當然功不可沒，但加多寶持續向康師傅、“兩樂”學習，對終端進行通路精耕也是居功至偉。

當年和其正剛上市時，達利集團最早希望借用餅干、薯片等食品渠道，讓經銷商來操作市場、掌控終端，銷售人員也是先讓餅干業務員兼做。后來發現，如果這樣做下去，大部分區域會死掉，于是才重新劃分渠道，請飲料業的銷售人員來精耕市場。

逐步轉型后，達利集團形成了部分區域采用食品的渠道模式操作，部分區域采用飲料業的通路精耕。雖然和其正目前仍沒有轉型成功，還達不到加多寶的終端鋪市率，但比廣藥強多了。

目前，廣藥3000人的銷售隊伍有沒有招聘完成，還是一個問號。就算到2013年春節前湊齊了3000人，我們按比例來估算下，廣藥在2013年春節前后理論上的極限值也只能控制全國30萬個零售終端店、2萬家左右的商超直營零售商、2000個有實力的經銷商。

實際上，加多寶和王老吉兩大涼茶品牌完全是同質化的競爭，到最后比拼的還是終端零售網點的鋪市率和生動化陳列。

在競爭均衡的條件下，我們假設加多寶和王老吉在同一個終端的銷量不分上下，在所有區域的鋪市率難分伯仲，那么，按照2012年加多寶對外號稱160億元的銷量，平均每個季度會有40億元左右，而廣藥在2013年第一季度的理論極限最大值不超過20億元。

如果考慮到銷售人數的比例、新開經銷商網絡的不足、新業務團隊的管理困難等，第一季度廣藥王老吉的實際銷量難以超過6億元，全年的銷量也就在24億元左右。加上綠色紙盒裝的銷量，2013年廣藥王老吉涼茶大概能銷售40億～50億元。

除了終端掌控力，渠道力還包括對渠道費用的監管和對渠道銷售人員的管理，它們也恰恰是廣藥的軟肋。按照目前渠道一線的反饋，2013年廣藥可能會在這兩個方面遭遇滑鐵盧。

品牌力

王老吉近年來的空前成功，讓很多企業主、營銷理論派、策劃公司都開始推崇品牌定位理論，并以某個品牌能否在消費者心智中占據某個位置來評價品牌力。甚至，某些人認為康師傅、娃哈哈等延伸品牌是空心化的，品牌力很虛弱。

品牌定位，其實是企業整體經營成功的結果，如果過于追求完美主義、教條主義式的品牌定位，只會分散企業管理層的精力，病急亂投醫。

百事可樂就是教科書式的品牌定位打造者。但是，百事可樂在大陸的經營管理上出了大問題，結果被品牌延伸的代表企業康師傅給收購了。寶潔也是品牌定位的祖師爺企業，但是過于追求太多不同定位的獨立品牌，導致企業資源不夠分，最后寶潔只能砍掉很多小品牌，力保全球營業額過10億的大品牌。

2013年，恐怕加多寶會憑借更強大的整體經營管理能力，特別是整合營銷傳播能力和終端掌控優勢，讓“加多寶”這一品牌更迅速地取代“王老吉”在消費者心智中的地位。