共同配送模式在城市電子商務末端的應用探析

張露方，徐 杰（北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044）

近年來，我國電子商務迅速發展，帶動了與之相配套的一系列行業的快速發展，其中，快遞行業的“井噴式”發展最為明顯。與此同時，基于電子商務的商品配送逐漸呈現出“多品種、少批量，多批次、短周期”的特點。目前就我國快遞行業的發展水平，還不足以有效解決以上問題，尤其是在“最后一公里”的配送服務上，一直無法滿足廣大消費人群的需求。其中還存在訂單分散、規模小；顧客提貨時揀選困難；客戶個性化需求難以滿足；配送時效性整體較差等問題。

網上交易商品的末端配送，是完成整個電子商務活動的最后一個環節[1]。實踐證明，傳統的配送模式（如點對點配送、自營配送等）并不能有效滿足我國電子商務的發展。為此，今后必將產生創新型的配送模式，來解決以上問題。

1 文獻綜述

實現末端配送上的資源整合，是解決電子商務“最后一公里”的有效途徑。資源整合后的配送體系是在物流聯盟的基礎上發展的。石曉烽、王述英[2]在《構建物流聯盟基礎上的現代物流配送》中指出，成熟的物流聯盟可提供專業的物流配送，強化了物流的結構性和消費者服務網絡。也就是說，資源整合必會帶來新的物流組織網絡。鞠頌東、徐杰[3]認為，物流組織網絡中，信息和資源充分共享，物流企業之間的聯盟就是物流組織網絡化經營的一種組織形態。

共同配送模式充分體現了資源整合、網絡優化的思想。共同配送模式最早出現于日本，現今已在歐美、日本等發達國家廣泛應用。如，日本福岡市滕井區的共同配送系統、德國不來梅市的共同配送體系、摩納哥的共同配送系統等[4]。按照日本資料中的定義，共同配送的基本概念是指“在城市里，為了使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運輸者，使用一套運輸系統的配送”。我國學術界對共同配送也有相當深入的研究。文曉巍、范李平、何公定教授[5]認為，共同配送是多個物流公司的合作，他們是在物流配送中心的統一調度下，聯合在一起對某一特定區域內的用戶進行配送，以求實現配送規模經濟和運輸的資源共享。而何景華[6]、魏彩慧[7]則將該模式的重點放在為不同的銷售商、銷售產品進行服務上。前者認為共同配送就是把過去按不同貨主、不同商品分別進行的配送，改為不區分貨主和商品集中運貨的“貨物及配送的集約化”。后者則將共同配送定義為為了提高車輛裝載率、降低各連鎖店鋪的進貨成本，將各店鋪所需的商品統一進貨，統籌安排，快速高效地對多店鋪進行配送。圖1為共同配送模式的運作形式，直觀地反應了該理論的應用方式。

2 共同配送模式在電子商務末端的應用

基于以上研究，筆者認為，應當推行配送末端上的共同配送模式，在“最后一公里”形成物流企業聯盟，實現資源共享，優化物流組織網絡，來改進本文開頭提出的問題。

圖1 共同配送模式

2.1 共同配送模式在末端的運作方式

共同配送模式在末端的基本運作方式為：在人口密度較大的中心區域建立末端共同配送的站點，服務范圍為周圍的社區居民或各類機構，末端共同配送站由單獨的第三方公司或快遞企業聯盟運營；而除末端配送外的上游服務仍然由第三方物流公司或電商企業自建物流體系完成，末端共同配送站則面向顧客提供最后一公里的服務。該配送站負責將從上游取得的快遞進行集中、分揀、臨時存放，然后根據客戶的要求，進行自提或送貨上門的服務。對有特殊要求的客戶可進行增值服務。該模式的實質為物流企業聯盟，通過資源共享、物流協作，實現貨物周轉效率和服務滿意度的最大化。

2.2 共同配送在末端的實際應用

就大中型城市而言，可以在人口密度較大、快遞交易較集中的區域選擇中心點，或依附于現有的社會資源，建立末端共同配送站。例如社區門房收發室、校園自提點、商圈內便利店、地鐵公交樞紐口等等。末端配送站主要承擔以CtoC、BtoC電子商務和快遞為基礎的區域物流，同時可以利用自身的便利性，嘗試提供一些增值服務，例如早餐的配送、網上購買生鮮食品的配送等等。此站點為多個企業共用的站點，經營主體可有以下幾種：（1）多個企業合作建設；（2）由某一大型企業建設，其他小型企業加盟；（3）由獨立于原快遞或電商企業的第三方物流企業建設。

2.3 應用前后的物流網絡結構比較

北京市現有的物流網絡共有三級節點，如圖2所示，由各企業的一級倉庫分別送往其二級節點，再送往末端，末端可自建配送站點，也可以直接送貨上門。建立多企業共用的末端共同配送站后，使得物流網絡結構在末端發生一定變化，如圖3所示，在末端多企業共用該站點的基礎上，提供送貨上門服務或自提服務。與圖2比較可看出二者在末端網絡存在一定差異。

3 共同配送模式在末端應用的分析

在電子商務配送體系中建立多企業共用的末端共同配送站是該模式的重要應用，本文把建立這種站點與各快遞公司自營末端配送進行比較，得出二者在社會效益、經濟效益、服務水平、組織管理四大方面的差異。

3.1 社會效益比較

目前各快遞公司普遍采取自營的方式進行配送，造成馬路上出現大量送貨車輛、人口集中地區出現多個分散的小型取貨點等現象。以北京交通大學主校區南門為例，據調研，每天上午九點左右，南門外馬路邊會停放有申通、中通、圓通、韻達、亞馬遜、如風達等多家快遞公司的配送三輪車，數千件商品直接堆放在地上，且持續一整天。這種現象普遍存在于學校、社區等多個自提點中，造成一定程度的城市擁堵。

實現多企業共用的站點則可以有效地改善上述現象。首先，資源整合后送貨車輛在路上的無效運行將大幅減少，能發揮減輕城市交通擁堵和降低大氣污染的環保效益，同時還有利于和諧社區、和諧校園建設。其次，徹底解決了送貨車輛在街道周圍滯留、擺攤造成的擁堵等問題，使得城市容貌、城市秩序得到改善。

3.2 經濟效益比較

本文將經濟效益方面的比較分為成本分析與收益分析兩方面。

3.2.1 成本分析

從成本分類構成來看，快遞行業成本主要包括人力成本、運輸成本（燃油成本、運力采購等）、倉儲成本、訂單與信息處理成本、折舊與攤銷、維護和修理等組成。其中人力成本和運輸成本是快遞企業占比最高的成本，合計占比超過60%[5]。針對末端配送活動，我們分別對人力成本、運輸成本、倉儲成本以及訂單與信息處理成本進行分析，來比較建立末端配送站與自營配送的成本。

人力成本上，二者的差異主要體現在配送人員薪資上。以風達為例，風達對配送員的要求是日處理50件，如果一家末端共同配送站平均可以為如風達每日處理快件80件，即平均每個站點可以為如風達省去1.6個配送員。一個快遞員的月基礎工資是2 000元，一年不算提成和獎金就是24 000元，則多成立一家共同配送站就可以為如風達節省配送人員薪資38 400元/年。

運輸成本上，這里主要就燃油成本進行比較。目前快遞公司在城市的末端配送上普遍使用小型機動三輪車，就每日向某一居民樓送貨而言，前者只需集中配送1～2次，后者則需由該樓住戶訂購多少家電商公司的貨物決定，保守估計日配送次數在7～8次。若以末端平均里程為一公里記，日前柴油價格為8元/升，摩托三輪車百公里耗油2.5升（載貨情況下），每輛機動三輪車日相差燃油成本為5×2×0.025×8=2（元），每年每輛則可相差720元。此項指標中，前者每年可節約大筆費用。

倉儲成本上，主要以倉庫租賃費用和庫存管理費用為指標進行比較。倉庫租賃費用方面，現階段北京市內申通、京東都下設多個自提點，每個自提點約為10平方米。以北京市北下關附近高校街道邊門市為例，每平米租金最低為5元/天，申通若在此建立自提點，則年租金為18 000元，加上水電費將會更高。也就是說，每多增加一個共用站點來替代自建自提點，能節省土地及房屋租賃費用18 000元/年以上。庫存管理費用主要體現在貨物周轉率方面，由于前者在與顧客的時間對接上有較大彈性，能省去配送人員大量的等待時間以及無效的送貨次數，從而提高了貨物的周轉速度。據調研，僅與四家快遞公司合作的“城市100”北師大網點，日周轉量就可達到400～500件。

訂單與信息處理成本。由于建立末端配送站的前提是多家快遞公司結為聯盟，實現物流協作，所以前者需要與其上游提供的信息進行交接，進而整合、處理，其成本高出了單一化的訂單處理成本，這里假定兩種情況下的信息化水平相當。

3.2.2 收益分析

由于前者采用了物流聯盟的方式，其中存在著復雜的利潤分配問題，只有公平有效地進行分配，并實現規模效益，才可以實現聯盟商的利益最大化。

3.3 服務水平比較

1988年PZB（美國市場營銷學家帕拉休拉曼（A.Parasuraman）、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry））提出的SERVQUAL量表，是一種可信賴的企業服務質量評價體系。

表1 SERVQUAL量表的五個維度

本文結合物流末端配送服務現狀，針對顧客收到取貨信息、取貨或送貨上門、驗貨、回饋及可能的退貨等一系列服務流程，在SERVQUAL量表的基礎上，提出了末端配送服務水平評價的5個指標：規范性、可靠性、響應性、安全性和便利性[4]。規范性表示顧客所接觸到的實物與配送人員都有著統一的標準和流程，比如先進性的配送工具，合理規范的包裝，著裝整潔的配送人員等；可靠性是指快遞公司履行承諾的能力，主要指能否實現對顧客的差異化需求的承諾；響應性表示在與顧客接觸中配送人員的服務表現以及對顧客的關注和態度等，也包括在發生錯誤時對服務的補救，是否有完備的賠償條款、投訴渠道等；安全性表示貨物在整個過程中安全完整，不出現損壞、丟失、掉包等事件；便利性表示顧客可以方便準確地了解到貨物配送信息，包括取貨或送貨上門的時間、取貨地點等等。表2給出了兩者在該指標下的比較。

3.4 組織管理比較

在組織管理方面，前者建立在企業合作的基礎上，需要制訂協議、形成契約，確立股權關系，形成合作管理運作體制等一系列工作。也就是說，建立末端共同配送站需要整個合作組織踐行一套新的管理體制和規范制度，較各自為營而言更為復雜。

4 結論與展望

總的來說，該模式具備良好的發展前景，但就目前我國物流行業的發展水平來看，該模式的實施還存在一定難度。首先，實施該模式需要各快遞企業積極參與，而目前我國物流行業總體協作意識不強，如何推動企業間變競爭為合作，讓他們看到這其中巨大的利潤空間，將成為一大難題。除此之外，如何提高末端共同配送站的抗風險能力、如何加快形成規模效益，以及建立一套卓而有效的組織管理模式及相應的風險承擔制度，這些都是該模式在具體實施中需要解決的問題。

表2 指標體系下服務水平比較

[1]Haul Lee&Seungin Whang.Winning the last mile of E-commence[M].Mit Sloan Management Review,Summer,2001.

[2]石曉烽，王述英.構建物流聯盟基礎上的現代物流配送[J].經濟問題，2005(8):41-43.

[3]鞠頌東，徐杰.物流網絡理論及其研究意義和方法[J].中國流通經濟，2007(8):10-13.

[4]賀政綱，廖偉.共同配送模式國內研究綜述[J].商業時代，2009(5):21.

[5]范李平.共同配送現代物流的新方向[J].商品儲運與養護，2004,26(1):32-34.

[6]何景華.共同配送物流發展的新趨勢[J].世界海運，2001,24(5):28-29.

[7]魏彩慧.連鎖經營與物流管理[J].華北科技學院學報，2003,5(2):89-91.

[8]張迪，鄔躍，陳雷.城市共同配送影響因素調查分析[J].物流技術，2012,31(5):36-39.

[9]藍伯雄，張躍.一種新型的末端物流配送服務模式[J].管理世界，2003(6):147-148.

[10]CHENG Yao-rong,XIE Hai-man,CHEN Yue.How to figure out the logistics cost of the joint distribution[J].Intelligent Computation Technology and Automation,2009(3):931-934.