建立供應鏈戰略合作伙伴關系的探討

胡 洪

（哈爾濱威克科技有限公司，黑龍江 哈爾濱 150090）

1 供應鏈戰略合作伙伴關系

1.1 供應鏈合作關系的定義。供應鏈合作關系就是供應商、制造商與經銷商之間的關系，或者稱為賣主或供應商與買主的關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協作關系。

這樣一種戰略合作關系形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本，降低總的庫存水平，加強信息共享，改善相互之間的交流，保持戰略伙伴相互運作的一貫性，產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。顯然，戰略合作關系強調彼此的合作和信任。

實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。供應鏈所提供各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）的數量、價格，直接影響到制造企業生產過程的組織、成本的高低和產品質量的優劣。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商，不再只考慮價格，而更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。因此，制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：

1.1.1 讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量。

1.1.2 供應商提供自己的經營計劃。經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能夠隨時達到企業要求的目標。

1.1.3 企業與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結一致，以達到雙贏的目的。

供應鏈合作關系發展的主要特征就是從以產品／物流為核心轉向以集成／合作為核心。在集成／合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們相互的需求和技術集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務。

1.2 供應鏈戰略合作伙伴關系的產生。從傳統的企業關系過渡到創新的合作企業關系模式，經歷了從以生產物流相結合為特征的物流關系，到以戰略協作為特征的合作伙伴關系的過程。在傳統的觀念中，供應管理就是物流管理，企業關系主要是買賣關系。

基于這種企業關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要地位和附屬地位，企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。

從傳統的以生產為中心的企業關系模式向物流關系模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業間的合作與溝通。但是，基于簡單物流關系的企業合作關系，可以認為是一種處于作業層和技術層的合作，在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越激烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，于是產生了基于戰略伙伴關系的企業模型。

具有戰略合作伙伴關系的企業體現了企業內外資源集成與優化利用的思想。基于這種企業運作環境的產品制造和銷售過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業集成即從原來的中低層次的內部業務流程重組（BPR）上升到企業間的協作，這是一種最高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統管理，或基于價值的供應鏈管理。

1.3 戰略合作伙伴關系的企業集成模式。在基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式下，企業在宏觀、中觀和微觀上都能實現相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委托實現，而在中觀層面主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享，微觀層面上則是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，并實現后勤保障和服務協作等業務職能。

1.4 戰略伙伴關系企業中的質量保證體系。戰略伙伴關系企業中的質量概念應是來自于顧客的理解，質量工作源于顧客的需求，終結于顧客的滿意。制造商必須將顧客的心聲貫穿于整個設計、加工和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售后服務等活動的質量。我們把這種基于供應鏈全流程并行工程的質量思想稱為“過程質量”，通過實施供應鏈各節點企業的全面質量管理，達到零缺陷輸出，實現基于“雙零”（零庫存、零缺陷）的精細供應鏈目的。“雙零”是人們追求的理想目標，它給企業提出了一個不斷改進和努力的方向。

要獲得顧客滿意的產品質量，人們普遍認為質量功能開發（QFD）思想是實現供應鏈質量保證的有效方法。作為一種面向全面質量管理的理想模式，QFD能將顧客實際需求反映到企業制造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自用戶，因而能消除產品多余的、不必要的功能質量，盡可能消除浪費，滿足精細制造的目的，形成用戶質量要求→工程質量要求→零件特件質量要求→工藝操作質量要求的追溯作用。基于這一認識，人們提出了企業生產模式由精細制造向精細供應鏈轉變的思想。

1.5 戰略伙伴關系企業模型中的技術擴散與服務協作關系。供應鏈的競爭優勢并不是緣于企業成為價值鏈的一部分，而是通過知識的優化重組，達到強強聯合，也就是“用最小的組織實現最大的功能”。通過信息的共享，企業把精力用于企業最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。作為21世紀知識經濟時代的供應鏈管理，信息技術的作用越來越大，供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統意義上的信息流是不同的，企業也并不是擁有了合適的軟件系統和充分的信息即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術鏈），確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環節中所起的作用，更加注重那些能顯著提高企業創新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。

2 供應鏈合作關系的建立與形成

2.1 建立供應鏈合作關系。在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關系獲益之前，首先必須認識到這是一個復雜的過程。供應鏈合作關系的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變，所以，必須認真選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作關系的利益。

2.1.1 建立供應鏈戰略合作關系的需求分析。

2.1.2 制定標準，選擇供應商和合作伙伴。

2.1.3 正式建立合作關系。

2.1.4 實施和加強戰略合作關系。建立戰略合作關系的第一步必須明確戰略關系對于企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然后，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作伙伴，一旦供應商或合作伙伴選定后，必須讓每一個合作伙伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關系。最后的步驟包括實施和加強合作關系，或者解除無益的合作關系。

2.2 建立供應鏈合作關系的制約因素。良好的供應鏈合作關系首先必須得到最高管理層的支持，并且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關系。

在戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，并適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立統一的運作模式和體制，解決業務流程和結構上存在的障礙。

在供應商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等將影響合作關系的建立，必須增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性。

到了供應鏈戰略合作關系建立的實質階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術交流，提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好的愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業績評價、有效的技術方法和資源支持等都很重要。

3 發展供應鏈中伙伴的信任關系

在供應鏈管理中，企業常面臨著維持和發展企業的伙伴關系的問題。實際上這是一個維持人的關系問題，伙伴間的信任關系并不是簡單地產生的，特別是供應鏈的早期階段，伙伴不僅要彼此信任，還要彼此信任對方的供應鏈上下游合作伙伴。信任是不容易被測量和識別的，它有賴于各種環境因素，在供應鏈中企業與合作伙伴、供應商、客戶的信任關系是非常重要的。

3.1 以可靠性為基礎的信任。可靠性依賴于人的道德和誠實，這個元素實際上是一方對另一方的期望，如果一方的言行一致，對方就會認為這是可信賴的。當然，可靠性是建立在正直和誠實的基礎上的，這個基礎就是道德規范或標準。如果人們一貫按這些規范或標準行事，可信度就會增加，一方面，如果一個企業是在某種壓力驅動下加入到供應鏈關系中而成為供應鏈的伙伴，那么這種伙伴關系的可靠性就比較差；另一方面，如果一個供應商對所承諾的交貨事宜總是做不到，人們就沒有理由再相信這個供應商了。

對供應鏈伙伴關系信任的管理有如下基本原則：遵守承諾，言行一致。言行一致對伙伴關系來說非常重要，如果對所承諾的事再三做不到，對方會通常失去信心，這樣伙伴關系就難以維持。正是由于這個原因，現在企業管理者都在尋求整合的供應鏈管理模式，它可以實時跟蹤記錄交貨狀況、產品質量等，這有助于了解供應商是否按所簽訂的合約辦事，同時，這也有助于與供應商建立長期的合作關系。通常第一個合同對買賣雙方都十分重要，因為這是建立伙伴關系的開始。從長期伙伴關系來說，還要建立起私人關系，企業必須知道伙伴是怎樣的一個人，他或她是否總是保持言行一致，是否誠實。這里要記住一個原則：如果不能按對方所要求的辦，就必須事先說明，并不作任何承諾。這比承諾后又辦不到好得多。

3.2 以能力為基礎的信任。對一個人能力的信任與對可靠性的信任十分不同，一個人可能非常可靠，但是他沒有能力辦成所要求辦的事，所以兩種信任不可混淆。對能力的識別有如下三個方面內容：

3.2.1 對方是否有特殊的能力完成所要求的事。

3.2.2 人與人之間協作所產生的能力。一個人也許自己沒有能力完成所要求的事，但是只要與他人協作就能完成所要求的事，一個團隊中每一個人都有特別的技能和知識，這樣就能完成所要求的事。

3.2.3 業務能力。能力與某一方面的業務能力有直接的關系，這涉及個別的業務經驗、智慧和普通的判斷力。

在供應鏈中，以能力為基礎的信任是伙伴關系強有力的整合機制，對方是否有能力完成伙伴關系中所要求的事，需要認真地識別。

確保所選擇的伙伴在能力上、知識上、經驗上都能完成伙伴關系應該完成的任務這一點非常重要。當企業與新的供應商或客戶合作時，要先調查了解潛在的伙伴，根據了解的結果決定是否結成伙伴關系，這對整合供應鏈上的伙伴關系，避免在形成伙伴關系后出現的許多潛在的問題起到了重要的作用。

3.3 以感情影響為基礎的信任。信任度有時難以確定，因為包含了感情上的因素。在形成信任之前，雙方往往在個人感情上進行投資，個人之間關系的發展對企業的關系發展往往起重要的作用。雙方經常以這種個人的感情因素形成心理上的信任，再進一步形成企業間的合同伙伴關系。

這種感情影響基礎上的信任可以分解成兩個主要因素：其一，當雙方都感到可以分享所有的問題和信息的時候，彼此間就會向對方公開自己的狀況。例如，供應商提供內部的成本信息，而買方則提供將來市場的預測信息，雙方感到都有益處。其二，這種信任需要仁慈心，雙方要彼此保護對方的秘密和權益。這種信任有點像信仰，彼此要富有愛心，要正直、誠實、仁慈，要做到愛人如己。雙方有共同的信仰、情感和道德標準，才可以發展這種感情影響基礎上的信任關系，才能在行為上不做任何損害對方的行為。

應遵守的原則：在選擇第一層的供應鏈伙伴時，選擇那些具有知識水平高、技能水平高的“好人”的企業，這個原則是強調人的情感因素。在供應鏈伙伴的選擇時，也要注意到這一點，雖然在實際供應鏈伙伴的選擇過程中很難找到這種伙伴關系，但絕不是沒有。供應鏈管理者如果還沒有形成這種關系的技能，在管理供應鏈之前就要接受全面的技能和管理學方面的訓練，才足以擔任供應鏈的管理者，因為供應鏈關系是將來商業競爭的一個要點，所以要讓最好的人用他的知識和技能來管理，使企業能與其他企業形成良好的交互的伙伴關系。

3.4 信任缺陷。無論以上所說的哪一種信任都存在著某種缺陷，雖然如此，但是只要加入防風險的機制，就可以利用這些信任關系，認識供應鏈伙伴間的信任缺陷對防范風險非常重要。

在供應鏈中，有以下三種缺陷可能出現：

3.4.1 評估不足。這包括對能力評估不足、對資產性質評估不足等因素下所產生的伙伴關系。例如，企業難以評估供應商的產能是否可以滿足自己的周期時間要求。

3.4.2 道德上的風險。如果不能準確評估伙伴企業的產能，就可能冒這種風險。例如，供應商承諾可以按時交貨，但由于對供應商的真實產能不了解，只好相信供應商所作的承諾，這樣風險就產生了。

3.4.3 投資不平衡。如果在與供應鏈伙伴合作的過程中，雙方對供應鏈的投資不平衡，就可能產生此類風險。例如，供應商投資的信息系統要直接鏈接到企業的“產品規劃”，可是由于沒有對計算機系統進行升級，不能支持供應商所要求水平的系統鏈接，這就是一種投資不平衡所帶來供應鏈伙伴關系的風險。如果企業沒有對系統進行適當的投資，任何進入供應鏈關系的伙伴，包括供應商、客戶、合作者，都會遇到這種狀況。

如果企業構建了整合的供應鏈，按以上方法進行合作伙伴的評估選擇，就不會產生以上幾種風險。如果企業依賴對方某些信息解決問題、依賴對方管理物料等，風險產生的可能性就十分大。

應遵守的原則：通過信息共享精心管理供應鏈伙伴，才能回避這些風險，確保伙伴關系的正常發展，如果企業了解這些，就可以采取只信任而不行動的策略。另外，所有行動都必須建立在信任的基礎上，并防范因以上缺陷而帶來的風險。

3.4.4 忠誠度。忠誠是最高等級的信任，它只產生于可靠性操作之后。企業與伙伴合作后，在實際操作過程中，伙伴表現出了很強的能力和信譽，合作項目非常成功，這樣在多次成功的項目操作中，信任度就達到了忠誠度。例如，企業由于臨時訂單的需要，要求供應商在短時間內提供大量的物料，供應商就必須加班運送物料，幫助企業按時完成訂單，這樣成功的合作，使企業由對供應商有良好信任感發展到對供應商的忠誠度。

應遵守的原則：對企業伙伴的需求要做出真實的、快速的反應；企業對伙伴也要提出這樣的要求。積極地去滿足伙伴的要求，就會使伙伴關系得到發展，因為常人都有感恩的心理，你幫助了他，他也會幫助你。但是，不要經常出現那種緊急需求的狀態，這樣不利發展伙伴間的關系，因為無論供應商還是客戶，要幫助企業應付緊急狀況，總要付出許多代價，可能還要虧本。如果一再要求人家做無效益的操作，這樣就要影響伙伴企業的有效性管理，因此，要維持好雙方的伙伴關系，需要雙方的共同努力。

綜上所述，信任的產生包含了多方面的因素，信任總是產生于行動之后，要通過雙方彼此在供應鏈上合作的行為，才能產生彼此間的信任。對于剛開始進入到供應鏈關系管理的企業，可參考幾點建議：（1）啟用一個高水平的決策機制，以保證在處理供應鏈伙伴關系時的公正性。（2）在各種水平上與供應商和客戶進行合作行動，以達到彼此了解的目的。（3）不斷加強企業自身的各種能力，使之有能力滿足供應鏈伙伴的需求。

4 解決供應鏈關系的爭端

在供應鏈伙伴的合作過程中，還必須有爭端的解決辦法。企業間所有的合同，無論如何認真制定，總會有爭議的問題。在供應鏈關系管理中，企業與所有供應鏈成員結成伙伴關系時都要認真討論合同，以避免潛在的爭議。一般來說，雙方間復雜的、大筆金額的交易合同，容易產生爭議，所以要特別注意，供應鏈管理者在簽訂這種合同時，要注意合同中爭議條款的解決辦法，以便處理可能發生的問題。商業合同在解決簽約雙方爭議方面有完整的商業法律為依據，例如合同法、仲裁機制等，因為大多數法律程序周期長、成本高，所以企業要盡可能避免涉及法律問題的糾紛。最簡單的解決合同爭議的方式就是雙方進行面對面的真誠交流，要不斷注意績效和信息的反饋，以防止可能發生的問題。