上海電氣：協同化再造

黃征宇

2012年初，擁有50多年歷史、中國裝備制造領軍企業上海電氣，把這一年確立為“管理年”，開始了“大電氣”的轉型。為了抓好此次轉型，徐建國總裁從管理學角度提出了企業管理水平的三階段理論：基礎管理階段、優化流程階段、可視化和ERP階段。由此，一場以管理致勝，圈重點細分類的信息化再造大幕拉開。

“大電氣”轉型

在上海市國企中，上海電氣曾以所轄企業眾多、所涉業務龐雜的大集團，被稱為“大電氣”。即使在目前，其旗下的產業集團、“8+1世界級工廠”等名詞也會讓局外人一時搞不清狀況。比如產業集團，主要基于“更好地發揮協同效應”的目的而設立，一般集團公司通常只有兩個層級，集團和工廠，上海電氣卻在集團和工廠之間增加了個產業集團，將旗下工廠按照或技術統一，或市場、客戶統一的原則歸由產業集團統一管理。比如2004年組建的電站集團，旗下的上海汽輪機有限公司、上海汽輪發電機有限公司、上海鍋爐廠有限公司等工廠，產品雖然不同，但市場和客戶均與火電相關。

產業集團類似于一般企業的事業部，但比事業部管理權限更大，雖多數不是“法人”單位，但統一管理旗下工廠的銷售、財務、人事、信息化、大宗采購等。目前上海電氣共有12個產業集團，除了電站，還有重工、輸配電、軌道交通、機電一體化、機床、環保、電梯、印刷機械等。“先有子公司、后有母公司”的狀況，加上下屬企業眾多，業務龐雜，資產鏈條長，發展階段不一，很容易使母公司面臨“整而不合，管控不力”等各種問題。管理難度可想而知。

徐建國希望重點突破。在2012年年初的管理工作會議上，上海電氣圈定了22家重點企業、23家跟蹤企業作為重點。這45家企業占集團企業總數不到1/4，但可以說是上海電氣“關鍵的少數”。其中的重點企業銷售收入在集團中占比60.66%，更在集團制造業板塊中超過70%；再加上跟蹤企業，合計銷售收入達594.42億元，占集團總收入的65.82%。

然而，這45家企業的管理水平也參差不齊。為此，徐建國從管理學角度提出了企業管理水平的三階段理論：基礎管理階段、優化流程階段、可視化和ERP階段。要求“每個產業集團和企業要想明白自己處于什么階段，實事求是”，然后對“階段”抓藥。“不僅要說抓什么，還要說出為什么，看抓的重點是不是集團效益的大頭，是不是集團發展的瓶頸，要有數據分析，然后問題導向。”

由此，從各企業管理水平出發，上海電氣集團股份有限公司對重點企業開始細分其所屬管理階段，將各類企業的信息化管理水平按四個階段來管理：

第一是基礎管理階段。此階段企業的信息工作以傳統手工分類和管理為主，對現場管理重視不夠，為了應付上級檢查搞突擊，沒有形成長效管理機制；計劃管理非市場導向，市場需求與生產計劃脫節，庫存高。

第二是梳理和優化流程階段。此階段企業開始從各個條線對流程進行了再造，管理基礎較好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟蹤系統比較完備，經營計劃開始以市場為導向，存貨、應收賬款情況比較清晰。

第三是移植信息化管理階段。此階段企業基礎管理工作基本完成，具備信息化管理條件；動態管理能夠做到階段性（周、月、季度），計劃執行、反饋和管理的系統性有所提高；可視化取得良好效果，能夠實時監控能源消耗和設備使用情況，形成數據采集平臺，為管理和降本提供數據支撐。大部分“8+1世界級工廠”處于這一階段，并正在向全面信息化管理階段邁進。

第四階段是全面信息化管理階段。此階段企業ERP全面上線，可每時每刻了解采購、生產、銷售等管理實時動態信息。ERP系統不再是簡單滿足財務需求，而是全面運用到工廠整個經營過程中，能夠實時、真實、動態反應企業“質量、成本、交貨期”的運行狀況以及與預算、計劃的偏差，并實現動態調整管理。

上海電氣集團旗下12家產業集團，攤子大、業務多，信息化基礎存在很大差異，而信息化投入又比較大，如果要全面鋪開，很難取得成功。因此，上海電氣集團堅持“試點先行、制定標準、持續推廣”的信息化實施策略，選擇核心業務、重點產品，試點先行，在試點成功的基礎上，形成標準后再向其他板塊推廣。

試點先行，逐步推廣

上海電氣集團率先在電站板塊推進一體化業務系統平臺的建設，通過對業務流程、組織架構、技術體系等進行了適應性改造和變革，成功實現了對發展戰略、管控和業務運作的支撐。目前，這一建設模式已經在重工集團等板塊推廣。

上海電氣電站集團無疑是一個成功范例。經過對過往信息數據的收集整理，以及對集團各個下屬企業的業務能力和信息化水平的多次調研，電站集團首先確定了以信息簡單化和管理信息化作為信息化建設的指導思想，明確了統一規劃、規范標準；共享資源、聚焦重點及突破瓶頸、提升能力三條工作思路。上海電氣電站集團CIO李靜表示，對于上海電站集團而言，信息化建設并不是僅僅建一套系統，而是要建一個能夠支撐整個集團內部管理及業務運作的平臺。為此，一個三層構架的信息化建設規劃醞釀而生。最頂端的電站集團作為總部，主要負責戰略投資、財務人力和內部審計、科技管理等事務。下屬分支的產業集團除了接受總部的統一管理外，重點設置了采購、銷售、財務和工程配套模塊。在此基礎上，統一的辦公系統及文件系統讓集團總部和產業集團之間信息流通起來。通過由上而下、層層遞進、逐步細化的三層管理模式，形成了橫縱交錯的集團信息管理體系。

在這一架構圖中，業務被分成了若干塊，包括財務管理、人力資源管理、PM研發設計、銷售、項目、采購、物料、倉儲、生產以及客戶關系服務。除此之外，基于這些業務平臺的業務展現還設有一個評分系統。上海電站集團通過建立這一信息化管理系統，實現了從供應商到客戶的純數據中心的管理，實現了電站設備在設計、生產、制造、市場營銷各個環節的全生命周期管理。上海電站集團通過建設數字化集成平臺，取得了一系列可喜成果：第一，提升企業管理水平，提升工作效率和工作質量，企業管理項目朝著精細化、經營化方向轉變；第二，信息化集成平臺的設計為支撐集團實現“國內第一，國際一流”的戰略提供基礎保障；第三，作為電氣集團的主要板塊，電站集團的成功經驗起到了示范作用，電氣集團把電站整個信息化建設作為電氣的一塊模板，逐步向其他產業板塊推廣；第四，為集團企業的信息化建設積累經驗的同時，培養和鍛煉了一支為全集團服務的專業技術骨干隊伍。從經濟利益角度分析，集團和下屬企業在同一個信息平臺上運轉提高了信息資源的共享，為企業的可持續發展提供了保障，為集團的決策提供了依據，更增加了企業發展的后勁。與此同時，集團優秀資源的集中整合縮減了對人員、設備、軟件的資金投入，大大降低了管理成本。

此外，在建設臨港基地時，上海電氣集團將信息化建設與基地建設同步推進，堅持“統籌規劃、統一標準、信息共享、服務業務”的原則，統一建設基地的網絡通信、數據中心與信息安全系統。通過4年的努力，上海電氣臨港基地已經建成總線式數據交換和共享架構，將數字技術融入到產品研發、工藝設計、零部件采購、生產計劃等各環節，實現信息流、物流的跨區域協同，逐步實現技術先進、管理精細、制造精益、決策科學的世界級數字化工廠。

目前，在試點基礎上深化推廣，上海電氣已逐步向集團總部延伸和其他板塊覆蓋，實現平臺復制和管理輸出，并通過數據的挖掘，建設集團管理駕駛艙，支撐集團管理決策。同時推進信息平臺的深化應用，為精益化生產和精細化管理提供平臺支撐。