本期摘要

前瞻思維企業微博的六個平衡

童 韻 尚 聰

在長期運營實踐中，招商銀行總結出企業微博運營需要注意的六個平衡：

1. 平衡企業原則與客戶情緒 微博是把雙刃劍，負面信息一旦開始傳播，我們就要注意一方面從理性角度嚴謹調查事件真相，另一方面從感性角度安撫客戶情緒。

2. 平衡粉絲量與美譽度 很多企業一味追求粉絲量，卻忽略了粉絲的需求，極易造成粉絲體驗感下降以致傷害企業美譽度。

3. 平衡業務訴求與粉絲訴求 企業微博作為企業自媒體之一，最根本的是要創作出符合粉絲口味的內容。

4. 平衡移動客戶端和PC端 長圖、視頻等形式會消耗太多流量，因此我們會安排在晚上發出這些形式的微博內容，方便用戶通過PC端瀏覽。另外，為抓住移動客戶端碎片化特點，在語言風格方面，盡量做到簡單易讀。

5. 平衡微博與其他新媒體平臺 借鑒微博矩陣的成功模式，結合當下新媒體如微博、微信、移動APP客戶端、其他社交媒體平臺，互相配合。

6. 平衡新技術與實用性 社交網絡加入了很多新技術，如二維碼、LBS、微關系等，而這些新技術，是不是每一種都適合自己，這需要權衡思量。

專 欄情感磨難提升領導力

林光明

在常年的高管教練實踐中，我們發現，許多成功的高管都在人生經歷上有著一些深刻的烙印。這些烙印反映了兩個特點：這些高管在生活或工作中曾經歷比較艱辛的逆境，甚至是心理創傷；他們都擁有正向思維方式，或者說正能量。領導力大師沃倫·本尼斯指出，反映和預測真正領導力的最可靠指針，是人們從負面事件中尋找積極意義、從最嚴峻的考驗中汲取力量和智慧的能力。

領導力的發展通常70%來自親身體驗，20%來自向他人學習，10%來自培訓和理論學習。之所以需要親身經歷，正是為了尋找一些能夠觸及心靈、引發反思的事件，而且這些事件往往都是負面的、意想不到的，這樣才能帶來足夠的沖擊。擅于學習的人能夠從這種沖擊中獲取能量，完成自身的轉變。高管教練的作用則在于挖掘和引導學員的情感體驗，并將這種體驗轉化為正能量。而要對領導力提升真正起到作用，培訓活動應該借助案例或沙盤推演，讓學員經歷情感體驗，并通過反思獲得頓悟。

不管是親身體驗，向他人學習，還是培訓和理論學習，共同的一點就是，應該經歷觸及情感的體驗，并以正能量的方式推動內心的轉變，然后在行為中體現出來。而觸發這個轉變的情感體驗，正是領導力提升的點金石。

專 欄“貼身”研究消費者

蔣凡可（Gianfranco Zaccai）

如今有許多企業采取了設計研究的方法，在產品開發過程中以消費者為中心，將消費者洞察迅速有效地轉化為成功的產品和服務。

設計研究團隊觀察并記錄人們在現實生活中的一舉一動。他們跟隨消費者進入店內，觀察他們如何購買掛鎖；他們走進消費者的家中，觀察他們怎么拖地板；他們甚至用攝像機記錄人們沐浴的整個過程。設計研究還運用心理生理手段，如生物反饋、眼球追蹤、聲音分析和面部解碼來理解這些可觀察到的行為背后所蘊藏的情感隱私。通過將生理特征，如心率、腦電波、皮膚反應或身體姿勢和人們的喜好相聯系，研究者能夠設計出最大化貼合人們生理和心理需求的產品服務。

設計研究的結果不是以數據和報告的形式產生，而是以故事和人物的形式呈現，并記錄在視頻中。這些研究成果更貼近真實體驗，也更富有啟發性，生動地表現了消費者和產品服務之間的情感聯系。

在收集好這些研究成果之后，公司可運用問題匯總圖、隱喻、消費者原型、工作流程圖、講故事、布告欄等方法對其進行解讀，并將以消費者為中心的產品設計流程納入公司的每一層級。

關注設計的公司可能會在一開始走些彎路，但因為有著對消費者的深刻洞悉，它們得以迅速調整方向，并運用不同手段快速生動地向各部門傳達新創意，為創意變為現實打下基礎。

專 欄戰爭史：最好的領導力教科書

夏智誠（Mark Hutchinson）

作為GE大中華區的首席執行官，很多時候我都在飛機上度過。我總是靠閱讀來打發機上時間。我讀了很多以二戰為主題的書籍。其中，我最喜歡里克·阿特金森（Rick Atkinson），安東尼·比弗（Antony Beevor）和馬克斯·黑斯廷斯（Max Hastings）這三位作家的作品，他們寫的戰記和歷史事件令我閱后難忘。

我喜歡將自己從書中所學和個人生活聯系起來。去年，GE展開了一項專門針對公司管理層Officer級別的新培訓計劃，主旨是“危機中的領導力”，這個項目把我和其他一些同儕帶到了諾曼底，這可是我在書中“去過無數次”的地方。我現在仍記得到諾曼底的那天，我們踏上諾曼底登陸戰主戰場奧馬哈海灘，頓時，那些我在書中讀過的故事撲面而來，諾曼底之旅讓我深刻體會到真正出色的領導者能以身先士卒的勇氣，和他的團隊緊密團結在一起。

最近我的機上讀物是英國著名歷史小說家康恩·伊古爾登（Conn Iggulden）撰寫的系列叢書《征服者》（Conqueror）。該叢書記錄了一代偉人成吉思汗的生平軼事。這位非凡的游牧民族領袖是人類歷史上征服最多領土的人。除卻他的一些殘忍行徑，在閱讀中，我依然被他卓越的領導力所吸引。他有超群的遠見，能激勵并團結團隊，能時刻保持專注，能讓正確的人在他周圍，還能不斷學習，不斷進步。這一切對于今日身處“職場”的你我來說，不也同樣重要嗎？

中國評析 新生代管理：改變他們還是我們

高文欽 任喆

在未來，1990～1999年出生的新生代將逐漸占據中國職場人數的四分之一，成為職場生力軍和企業接班人。新生代成長于中國的快速發展期，成長環境、維權運動、信息網絡、人口政策、教育體制、父母價值觀等各種因素共同作用，形成了他們不同于以往幾代人的個性特質，也給企業管理者帶來了新的管理難題。我們認為管理者只有深刻認識新生代特質形成背后的深層原因，才能真正理解這代人，也才能找到管理他們的有效方法。

認知代溝 面對個性鮮明的90后，企業管理者大多缺乏認知，代溝明顯。我們認為，解決認知代溝的根本在于了解。企業管理者不妨放低身段，多了解新生代的喜好、熱衷的電影和電視節目，參加新生代的活動；或者，通過組織新生代感興趣的活動吸引他們參與，從而促進新生代與企業中不同群體之間的了解。

勞資矛盾加劇 對于維權意識和人力成本上升所引發的勞資矛盾，我們認為，對抗與壓制不是解決問題的良策。企業管理者應當主動關心新生代的需求，在薪酬、福利、考核、獎懲等管理機制上做到公平化與透明化，扭轉新生代對于不公平的感知。

對工作條件的新需求 以網絡化、信息化為載體的工作方式，是新生代所向往和認同的。因此，企業管理者應該主動改善員工的工作和生活環境，滿足他們對工作條件的新需求。琦興服裝廠的幾百號員工中多數是新生代。工廠專門騰出一間會議室作為員工“網吧”，配備了幾十臺電腦并安裝了寬帶。這一做法讓員工大為滿意。

個性與傳統制度的沖突 新生代自主決定意識極強，而且受多元價值觀的影響，他們的需求更多地落在馬斯洛理論中的尊重和自我實現層面。基于新生代員工蔑視權威，渴望獲得尊重和職業成就感等個性，管理者采用參與式、協商式的管理，往往能收到更好的管理效果。

人員的穩定性 要穩住新生代員工，企業應該建立完整的職業規劃和發展體系，還要在激勵模式上有所突破。比如世茂物業建立了基層員工自主考核及積分獎勵兌換體系，通過新穎的激勵方式，不僅滿足了員工多元化的需求，也極大激發了員工的工作積極性和忠誠度。

員工心理問題 由獨生子女構成的新生代，抗壓和承受挫折的能力欠缺，因此，企業管理者更要適時提供心理體檢，通過員工支持計劃（EAP）等方式為員工減壓或診治心理問題。當然，管理者也應該看到新生代身上的優點：挑戰的勇氣、創新的意識、富有想象力、獨立的思維、廣博的見識、突出的學習能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的種種“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點，從而進一步激發他們的工作積極性和忠誠度。總之，面對陸續進入職場的新生代，企業管理者需要適時提升對他們的認知，揭去標簽，摘下有色眼鏡，尊重時代特性，學會彼此適應。

焦 點未來員工需要的十項新技能

德溫·菲德勒（Devin Fidler）

瑪麗娜·戈爾比斯（Marina Gorbis）

當前社會發生了許多深刻的變化，比如，我們正步入一個“計算的世界”，社交媒體技術的運用催生了新媒體生態和新型溝通工具的蓬勃發展，智能機器和系統興起，全球互聯的世界正在形成，人類壽命變得越來越長。在這些顛覆性變化的影響下，員工要想在職場新環境中游刃有余，就必須掌握以下新的工作技能。

1.計算思維 隨著我們掌握的數據量呈幾何級數增長，將有更多的工作崗位要求員工具備計算思維，以理解信息的含義。模擬技術將成為未來員工的核心專長之一。在未來的招聘中，公司將看重應聘者的統計分析和量化推理等技能。

2.設計思維 在計算的世界里，成本越來越低的傳感器、通信工具和處理能力將帶來新的機遇，讓我們可以采取更便于發揮設計能力的工作方式。我們將能規劃自身的工作環境，使之有利于獲得我們感興趣的結果。未來的職場人士必須善于識別不同工作所需的思維方式，并根據工作環境做相應調整，以提高完成任務的能力。

3.認知負荷管理 未來的世界將被多種格式、來自多種設備的信息流所充斥，因此認知負荷的問題也將越來越嚴重。組織和員工只有學會過濾信息和全神貫注于重要的事情，才能把大量涌入的數據轉化為自身優勢。

4. 新媒體素養 用戶生成內容的自媒體，包括視頻、博客、播客，將在未來十年的職場中充分發揮它們的作用。各種擺脫了PPT等靜態幻燈片模式的溝通工具將變得司空見慣，這就要求員工提高相應技能，以便使用這些新工具來制作內容。

5.跨學科能力 未來十年員工最好要擁有T形的能力結構，即他們至少要專精于一個領域，同時又具備更多學科領域的通識。這要求他們具備旺盛的求知欲，擁有在正規教育階段結束后不斷學習的愿望。

6.意義建構能力 隨著智能機器接管機械化的日常生產和服務工作，那些機器不擅長的領域將更需要人類技能。這些技能要求更高層次的思維能力，靠機器編碼是無法做到的。我們把這稱為“意義建構”。

7.社交智能 情感的復雜性絕不亞于意義建構，或許更加復雜。擁有社交智能的員工，能對周圍人的情感做出評估，從而相應調整自己的用詞、姿態和語調。

8.新思維和適應性思維能力 受例行工作的自動化趨

勢以及全球性離岸外包大潮的影響，中等技能要求的工作崗位求職機會呈下降之勢，工作機會越來越集中于高技能、高薪酬的專業性、技術性崗位和管理崗位，以及低技術、低薪酬的職位，如餐飲服務和個人護理等領域。高端工作主要是抽象任務，低端工作則是手工任務。因此，無論你是精心擬撰一條足以服人的法律論據，還是巧手創制一道新菜式，都需要創新思維和適應能力。

9.跨文化溝通能力 在全球真正互聯互通的世界里，企業將根據員工擁有的技能，將他們派遣到多個工作地點。他們需要有能力在任何環境下正常開展工作。這要求員工具備一些特定的技能，如語言能力，同時也需要員工具備適應力，能夠應對形勢的變化。此外，越來越多的組織將多元化視為一種創新驅動力。

10.虛擬協作技能 新興技術手段把世界聯為一體，讓遠隔千里的人們可以更方便地協同工作、分享各自的想法，提高工作效率。然而，虛擬工作環境也需要人們擁有一套新能力。虛擬團隊的領導者需要制定策略，團結和激勵分散在不同地點的團隊成員。

掌握上述新技能，無論對個人還是企業來說，都有重要意義。

焦 點CFO的新角色

巴勃羅· 薩尼耶（Pablo Sagnier）

路易斯 · 巴恩（Luis Baón）

全球金融危機的爆發引發了公司財務領域的大震蕩，它迫使 CFO 站到了前所未有的重要位置。如今的CFO需要承擔更多的職責，他們的工作已經不再局限于財務開支決策，他們還要為公司治理、戰略制定等一系列事情提供重要的信息和分析。除了審批財務報表，CFO還要處理與投資者、員工和其他利益相關者的關系，讓公司內外的人員對公司產生信心。他們還承擔了部分CEO、部分人才經理的職責。

在扮演這種更高階的角色時，CFO對業務的了解和把握開始呈指數級增長，他們的視野變得非常開闊，因此有時可以負責監督一些跨職能的活動，比如IT、資產管理和運營。所有這一切使得CFO與CEO之間的關系變得愈加復雜。CFO要擔當CEO的得力助手，前者在保持適度專業獨立性的同時，還要對CEO施加合適的影響。

CFO必須設定明確的界限，給公司灌輸一種文化：在公司經營的方方面面都要遵紀守法。如果CFO們認為公司的戰略、政策或行為從財務方面來看不夠謹慎，甚至很魯莽，那么他們就應當履行自己的職責，扮演“黑臉”的角色。

優秀的CFO不是風險控制者，而是風險管理者。當風險問題擺在桌子上，他不能只是說聲“行”或“不行”，而是要在說“不行”之后提出一個可以讓它變得“行”的建議。

要履行這些新職能，CFO必須掌握以下新技能。

要有商業頭腦 CFO需要把工作重點從會計和財務報表切換到業務基本面和價值創造上。為了超越傳統的會計形象，獲得成長，CFO最需要的就是戰略眼光。通過把日常會計和控制任務委派給下屬，CFO可以把更多的時間花在決策和戰略上。CFO必須從管理公司內部利益相關者的期望，轉變到管理外部利益相關者的期望上來。他們必須對商業環境中可能會對公司產生影響的任何變化保持警覺。

使用CEO的語言 CEO和CFO一起構成了公司的公眾形象。要體現公司的透明度和一致性，兩個人就必須在任何時候都保持統一步調。在組織內部，CFO必須有足夠豐富的知識，可以成為CEO在變革管理、適應外國法律法規等方面最值得信賴的智囊。CFO還可以利用大家對風險、合規和公司治理方面的關注來推動業務的發展，從而為CEO提供幫助。

成為人才經理 公司中層管理人員的流失率很高，管理公司人才也成為CFO的一個重要職能。CFO必須投入時間去招聘、激勵和培養財務部門的人員。常言道，團隊的優秀程度決定了領導者的優秀程度。支持自己的團隊，并為他們提供新機會以及在其他部門工作的經驗，符合CFO的最佳利益。

超越財務的思路 履行新職能需要CFO介入更多領域，這就需要他們擁有某些不可缺少的“軟”技能，比如溝通技能（成為出色的公眾演講者，同時也成為良好的傾聽者），解決問題的能力（成為出色的團隊建設者和激勵者），妥善處理公共關系（學會勸說，爭取其他部門負責人、股東、監管機構和社區的支持）。

顯然，公司未來會更需要 CFO 超越傳統的行政職能，更多地參與公司戰略規劃。CFO注定會從單純的財務信息傳播者，轉變成公司戰略方向及業務基調設定方面的關鍵合作伙伴。

前沿訪談為百年老店找到新焦點

——新秀麗全球CEO蒂莫西·帕克訪談

采訪者：柯 恩

作為全球第一大旅行箱公司，新秀麗（Samsonite）已經歷了百年風雨。近日，新秀麗全球董事長兼CEO蒂莫西·帕克，在新秀麗大中華區副總裁馬瑞國的陪同下，接受了本刊副主編柯恩的訪問，暢談領導力、企業戰略、決策等管理主題，總結了自己頻頻實現業績大逆轉的管理經驗。

蒂莫西·帕克1955年出生于英國，從26歲開始擔任企業最高領導者，逐步成長為“英國最知名、最成功的擅長業績大逆轉的經理人”。在職業生涯中，他多次和私人股權資本合作，令多家公司轉虧為盈，業績大漲。2008年年底，帕克從倫敦市第一副市長的職位上回到企業界，出任新秀麗全球董事長兼CEO，并率領這家百年傳奇企業迅速重振雄風。2011年，新秀麗創下2.5億美元利潤的歷史記錄，并成功在香港上市。2012年，公司業績增長更加強勁，實現17.7億美元收入和2.8億美元的息稅折舊及攤銷前利潤，再次創下了歷史新紀錄。

帕克認為，想要領導一家企業，有三種能力是非常重要的。第一是識人的能力，其次是要有常識，第三是和人交流的能力。而這三種能力是很難去教會的，所以，世界上有些人可以擁有這三種能力，有些人就不行。當然了，如果這些事情都很容易掌握的話，也就無法體現一個領導者的價值。

即使是在金融危機、經濟衰退的時候，帕克也總能領導公司實現業績的增長，而且在不同的行業、不同的公司多次上演這樣的大逆轉。他總結經驗時說：

“我一直按照一個原則去做，這個原則也非常奏效，那就是：削減你不需要的東西。就像你要時不時地給樹修剪葉子，它才能繼續再長葉子。沒錯，我非常看重成本，如果可以的話，我會盡可能地削減成本，與此同時為增長打下基礎。大家有時候會誤以為這些舉措的目的只是削減成本，但其實這遠遠不只是削減成本，精簡的真正目的是讓資源得到最大化利用。我之前的經驗就是把我們節省下來的成本集中起來再投資，用于市場推廣與研發。以新秀麗為例，我確實削減了一些常用經費，但是我們在廣告宣傳上的投入是之前的兩倍。同時，我們也在研發部門投入更多的資金。一方面，我們要削減成本，但更重要的一方面是我們要有得力人才為公司服務。所以我走馬上任后，通常都會更換公司高層領導人。他們是做決定的人，扮演的角色非常重要。”

在新秀麗任職的5年中，帕克為新秀麗制定了新的發展戰略。此前，新秀麗的策略是要成為一個頂級奢華品牌，并且在所有市場都實施統一的營銷戰略。而帕克上任之后不久，就提出轉變戰略，改為要成為“箱包界專家”，把公司資金和資源聚焦于箱包產品線。帕克做出的第二個重要決定是分散管理不同的市場——他發現美國和歐洲市場有很大的不同，也和亞洲市場不一樣。為了確保用不同的產品滿足不同市場的需求，他摒棄了之前的全球統一營銷和統一設計的理念，轉而采用分散管理的模式，事實證明這起到了非常好的效果。帕克的第三個重要決定就是投入大量的資金去做市場營銷，因為新秀麗公司的核心資產是品牌。

談到中國市場，帕克認為，2012年中國消費者的海外旅行總開支超過了1，020億美元，這是一個潛力巨大的市場，也是增速非常快的市場。他發現，離消費者身體越近的產品，不同國家的消費者偏好之間的區別就越大，企業就需要關注每個國家消費者不同的喜好，新秀麗公司會為中國消費者量身定制更多更好的創新產品。

正知正行阿米巴的是與非

吳 影

在學習稻盛思想和阿米巴經營的過程中，企業家最容易陷入的一個誤區是什么？就是動機錯誤，這是思維方式和思考原點所決定的根本誤區。

大多數企業家學習稻盛思想，尤其是學習阿米巴經營，都是以“成果主義”為導向，沖著稻盛先生成立兩家世界500強企業（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇跡而來。因此，大家希望從稻盛思想中獲得某種絕招或者找到成功捷徑，從而拿到一張“500強俱樂部”的門票。還有部分企業家忽略稻盛哲學，直接沖著阿米巴經營而來，希望把這種模式快速植入企業經營中，使企業“舊貌換新顏”。這種成果主義思維方式是稻盛先生所反對的。

陽光100置業公司則是出于“做好人也能夠做好企業”這樣一個樹立心靈標桿的理由來學習稻盛思想的，并在實踐阿米巴經營的三年過程中，逐漸厘清了幾個關鍵的大是大非問題。

阿米巴不是“事運營”，而是“人經營”。陽光100的第一個誤區就是把阿米巴當成了“事運營”。當時不知道阿米巴模式中的主線是“人”， 以為阿米巴是“術”。既然是術，就很自然地把它單純當作管理會計來對待，甚至認為阿米巴核算很簡單，不如真正的管理會計的核算那么復雜。當時就是抱著這種簡單思維，所以陽光100一開始并沒有找到阿米巴的靈魂所在。

阿米巴不是“精細核算制”，而是“數字激勵法”。如果企業主的思維只是圍繞著“事邏輯”轉圈子的話，那么阿米巴經營就一定會圍繞著阿米巴核算表兜圈子，認為只要有了精細核算表，就等于在做阿米巴經營了。因此企業主就會把業績的精細核算作為一種終極目標來追求，就會“為了核算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標是點燃人心和點燃組織。

阿米巴不是“包產到戶”，而是“小組織經營”。一上來就把阿米巴經營理解為“包產到戶”，這是大多數人對于阿米巴經營的一種初始反應，陽光100比較早就意識到了這個誤區，很快就轉頭了。阿米巴經營在組織形式上確實依賴于劃小的方式，然而阿米巴的組織劃小不是單純地為了劃小而劃小，不是一直劃小到個人，因為組織與個人有著完全不同的動力結構，稻盛先生真正強調的是把人放到組織里去點燃，而不是激發個人動力——絕對不是激發單體的個人！阿米巴模式需要營造的是“共同體”，而不是各自為戰的單干戶。

阿米巴不是“管理”， 而是“經營”。可能很少有人意識到，西方管理體系的思想原點與稻盛經營體系的思想原點完全不一樣。 德魯克先生的管理思想關注的是“管理事”。德魯克特別忌諱管理機制走向管理人的傾向，認為那樣必然會走向一種負面的集權機制。德魯克認為，如果非要管理人的話，則要強調“自我管理”。西方管理思想中的流程和制度都是為了弱化人的意義，強調能夠以事帶人甚至以事代人。稻盛思想在本質上則屬于一種經營思想，“經營人”是最終目標，“經營事”則屬于手段。因此，阿米巴模式的主體思想是經營而不是管理，切忌帶著強烈的管理思維來學習阿米巴經營。

阿米巴不是“企業變革法”，而是“企業改進法”。陽光100從2010年開始推行阿米巴已經三年多了，到現在為止采用的是一種漸進過渡的方法來實現向阿米巴經營的轉變。阿米巴經營在時間維度上屬于時時發生的“改進法”，而不是“企業變革法”。它不需要采取暴風驟雨的方式來周期性地變更企業的商業模式或者管理模式，而是采用一種潤物細無聲的企業改進法，是每日精進法，是一種漸悟方式。

商評案例酹江月，何處覓得萬里天

謝佩洪 奚紅妹 魏建農 李 美

近幾年，酹江月紹興黃酒股份有限公司都會千里迢迢地跑到成都參加春季糖酒會。目前，黃酒的影響力主要集中在江浙滬一帶，很少涉及全國其他區域的市場開發，糖酒會是拓展營銷的好時機。公司總經理杜海潮發現幾個高端白酒品牌展臺前的人不是很多，看來，近期政府在酒類公款消費上的嚴格限制對白酒行業的影響不小，這是不是意味著黃酒可以“借機上位”呢？黃酒展區比去年的面積大了一些，黃酒作為低度、營養、保健型的釀造酒，正適合新的消費價值趨向。公司市場總監向天奇介紹說，過去兩天已經與200多位全國客戶達成了初步意向，黃酒市場還是存在很大的增長空間。

周六晚上，杜海潮跟妻子一起參加婚禮。坐定之后，杜海潮注意到餐桌上沒有“酹江月”，倒是老對手“德利”傲立在桌面上。席間，杜海潮跟妻子的領導鄭總聊天提到酹江月的強勁對手可不只德利一家。這幾年，上海紅楓酒業發展非常迅速。鄭總也感慨江浙一帶的黃酒品牌廝殺太激烈！回家的路上，杜海潮給向天奇打電話，讓他盡快安排召開一次部門經理會議。

清明小長假后，酹江月召開了公司市場戰略會議。杜海潮在會上提到，在這屆成都糖酒會上，黃酒的市場消費量有了明顯的增長跡象，市場戰略需要根據環境的變化隨時做調整，公司是繼續跟老對手們爭份額，還是考慮拓展全國市場？

李經理覺得嘗試全國市場有點兒太冒險！雖說黃酒市場規模開始不斷擴大，但增長的基數過小，而銷售額絕大部分來源于長三角地區。劉經理提到，經過推廣，黃酒在安徽已經基本得到大多數消費者的認可，尤其是那些常年在長三角地區工作的人，他們已經有意識地去購買黃酒。李經理認為安徽還是偏江浙地區的。而他身邊的北方朋友很少會喝黃酒。劉經理認為僅用三年的培育時間就可以取得安徽這樣的成績，說明黃酒向外拓展是有希望的。

王經理覺得企業的生存之道在于創新，如果其他企業搶先去開拓全國市場，自家就錯失了良機。李經理覺得創新不一定是要去冒險，只要能開發出好產品，加上合適的營銷手段，完全可以在長三角地區實現“彎道超車”。趙經理指出，如果繼續留守，就要與無數家黃酒企業正面碰撞，市場份額就那么大，產品再多，銷售額的增長還是有限。但是，李經理提出開發全國市場需要大量資金，而且市場培育期很長。

杜海潮提出如果決定開拓全國市場，該如何突圍？是主推黃酒共性還是強調“酹江月”？

王經理覺得可以從黃酒銷量著手，除了江浙滬之外，哪里黃酒銷量越高，哪里開拓市場的價值就越大。小趙補充說，紹興酒是黃酒的代名詞，開拓全國市場時就要突出共性，主推紹興酒。而劉經理覺得應該強調個性，否則，自家品牌會被稀釋。

大家始終沒能達成統一的意見，杜海潮決定再找時間碰頭討論。

晚飯后，杜海潮心不在焉地陪小女兒玩耍了一陣子后，悄悄走進了書房。他心里的糾結一直揮散不去，萬一深謀遠慮的老對手搶先一步……今晚，他要失眠了。

實戰支招品牌商不地道，我們代理商幫不幫

OOB是汽車涂料的重要原料之一，國內因生產技術不成熟，90%以上依靠進口。全球有兩大供應商——意大利E公司和澳洲D公司，國內主要從E公司進口，D公司的市場份額較小。

我們是一家國有企業，主要從事石化產品的進口營銷服務，2005年開始成為E公司的國內代理，為國內汽車涂料生產企業進口OOB產品。我們利用渠道優勢，市場份額增長迅速，到2011年已成為E公司在中國的最大代理商。

2011年年初，E公司突然宣布：因公司業務調整，將減少對中國的OOB供應，從2011年開始，中國代理商需要每月上報下月需求計劃，公司將根據需求決定給中國市場的供應量。一開始，我們和下游的涂料生產企業都沒有太在意這件事，我們只是告訴生產企業也要上報每月需求。

然而，我們把4月份需求報給E公司后，得到的回復卻是：4月份的供應只有需求的一半！5月份的供應情況依然如此。于是，有涂料生產企業開始琢磨，既然每個月的供應都是上報需求的一半，不如夸大需求數字。再者，由于市場供應減少，到手的原料轉手就有錢賺，于是有的生產企業打起了投機的主意，更是助長了虛報風氣。結果，統計的需求數字越來越偏離實際的需求情況。但是即便如此，生產企業還是覺得每月的供應不夠用，有的開始轉向澳洲D公司的產品。

6月，有生產企業打聽到了E公司在中國的辦公地點，直接找到中國區經理，表示如果E公司直接供貨給它們，它們愿意把價格提高20%。E公司看到中國市場這么火熱，做出了兩個決定：提高售價；繞開我們代理商直接銷售。

我們意識到事態有些失控，但由于我們與E公司并未簽訂獨家代理協議，而且E公司作為最大供應商一直處于強勢地位，我們能做的就只有在6月底與E公司中國區經理進行溝通，主要表達了三個意思：一是目前市場表現不正常，D公司和國內次一級的OOB產品也趁機進入市場，因此E公司需要認清形勢，謹慎做出決定。二是OOB的成本會轉嫁到最終用戶身上，如果成本超出最終用戶的承受力，整個市場就可能垮掉，因此抬高價格不可取。三是我們作為E公司的主要合作方，有國企背景和資金保證，規勸E公司不要冒險直接與生產企業進行交易。

然而，E公司雖然表示會繼續與我們合作，但還是與幾家大型生產企業進行了交易，而且價格開始一路飆升。這種瘋狂的市場態勢一直持續到9月，OOB的價格上漲了45%以上。然后，9月底市場開始轉冷。一些囤貨嚴重、資金緊張的企業開始拋售庫存，其他企業也跟風降價。可是越降價，越沒人買，導致企業的資金鏈繃得越來越緊。

此時，出現了戲劇性的一幕：E公司有一批在途OOB，生產企業因資金問題表示無法接貨。于是E公司中國區經理找到我們，希望我們以采購價（高價）接下這批貨，幫E公司解決問題。

如果我們接下這批貨，市場現狀決定我們不可能高價賣出；如果平價賣出，我們的幾家忠誠客戶也會面臨庫存加大、資金占壓的問題；如果我們不接這批貨，與E公司的合作肯定會受到一定的影響。我們該作何選擇？

請看張運、何利文、陳征勝、張海蓉、劉文玉等專家的點評和支招。

專 題CEO：危機中的船長

肯 ·法瓦羅（Ken Favaro）

佩爾-奧拉 ·卡爾松（Per-Ola Karlsson）

加里·尼爾森（Gary L. Neilson）

每個公司遲早都會面臨危機。這個危機可能來自公司競爭優勢的削弱，監管環境的改變，或者某個災難性事件對公司運營能力的影響。不管背后原因是什么，CEO無疑是危機管理的第一責任人。

要想有效帶領公司度過危機，CEO必須采取三個步驟。首先是準備：CEO必須確保公司能夠預測潛在危機并擁有化解危機所需的能力。其次是應對：當破壞性事件發生時，領導者必須制訂正確的戰略性運營計劃，可能包括減少產品和服務，實施大規模業務轉型，重組公司架構，開展兼并和收購，啟動新一輪創新，或實施領導力變革。最后是實施：CEO需要持續實施應對計劃，確保公司達到最終目標。

預測和準備 對于任何行業的任何公司來說，危機管理的第一階段都是學會預測危機。你無法預測未來的每一個挑戰，但你可以預想到哪些危機可能對公司最具破壞性，并根據風險的性質和可能性做好相應準備。即使是環境和自然災害，公司也可以并且必須有所準備。

預測危機并不是常見的風險管理。建立分析模型、計算風險概率的風險管理方法具有一定的局限性。而要彌補這些缺點，CEO必須學會提出更好的問題，并在整個公司范圍內統一思想。部門主管往往專注于本部門的業務目標，不會去深入思考公司可能面臨的長期威脅。只有CEO能夠確保公司全方位地感知和識別問題。

計劃和應對 當某個潛在危機會對公司構成真正威脅時，CEO就要制訂計劃，并做出第一輪應對。威脅警報可能會以兩種形式響起：領導者認識到某個潛在危機威脅著公司，公司必須行動起來主動出擊；或者某個事件引發危機，領導者認為公司必須立即做出應對。

在制訂危機應對計劃時，CEO應該牢記以下原則：CEO是制訂和實施應對計劃的最關鍵人物，他們必須對事態直接負責，并愿意對危機應對計劃的最終成敗承擔責任；CEO必須消除人們的惰性，對事態做出解釋，并簡單明了地指出新的工作重點；CEO必須針對高管團隊做出令人信服的決定，提拔接受變革的人，辭退抵制變革的人；讓少數高層決策者來領導危機行動，因為小型高層團隊比大型團隊行動更靈活。

實施和堅持 面對商業危機，許多公司都做出了正確的對策，但是沒有能夠或者不愿意堅持到底。在這種情況下，那些阻礙對策的問題不會得到解決，最終使公司在面對下一個危機時更加措手不及。要實施危機應對計劃并維持公司運營，就需要密切關注組織設計和公司文化。CEO必須確保組織結構和公司文化已準備好迎接必要的變革，并能夠支持新的公司戰略。

最優秀的CEO明白危機總會發生，沒有哪個公司能夠完全置身事外。但他們也知道，在任何危機中機會總是存在。安全度過重大危機的公司可能變得更加強大，能夠更好地預料下一個危機，并為此做好準備。而對于任何帶領公司成功走出危機的CEO來說，這份成功可能會成為他的決定性時刻，讓大家知道他是怎樣一個人。如果你是CEO，這就是危機帶給你的潛在機會。公司的下一個危機很可能就將決定人們會怎么評價和緬懷你這位領導者。