新生代管理：改變他們還是我們

高文欽 任喆

據統計，1990～1999年間，中國的出生人口為1.6億，若加上 1988年和1989年人口高峰期出生的“泛90后”，中國新生代*人口總數達到2.1億；而我國20～59歲就業人口在2020年將達到峰值，為8.31億。也就是說，在未來，新生代將逐漸占據中國職場人數的四分之一，成為職場生力軍和企業接班人。實際上，諸如餐飲、零售、制造、物流等行業早就已經迎來了新生代員工。

然而，伴隨新生代進入職場的，還有他們帶給企業管理者的管理難題。奇裝異服、說話口氣沖、沒有上下級觀念、能獎不能罰、維權意識強、追求公平、動不動就辭職……企業管理者口中的這些描述性詞語都與新生代員工聯系在一起。

當然，類似情況過去也曾發生過，比如20年前的70后，10年前的80后。盡管每隔幾年都會引發管理者對新入職場年輕人“不靠譜”的擔憂，但最終這種擔憂總會逐漸消散。因為中國職場好似熔爐，不論什么材料只要鍛煉幾年，最終都會變得踏實、務實。例如，80后初入職場時，曾被稱為中國的“垮掉的一代”（Beat Generation）*，但持續攀升的房價讓努力掙扎在都市生存壓力下的80后很快消磨了銳氣與浮躁，變得現實與理性。然而這一次，新生代給管理者帶來的困惑似乎前所未有，以致職場熔爐的作用也變得不再有效。其實，職場熔爐的作用依舊存在，只是伴隨時代的前進，這一次我們需要根據“材料”的顛覆性變化來修整“熔爐”。

新生代何以不同？

這幾年，與90后相關的非主流理念、性開放、校園傷害等問題不斷曝光，有人痛斥這些現象堪比當年美國“垮掉的一代”的頹廢與墮落。但是我們不能以偏概全，將個體現象歸結為整體問題。我們應當剖析中國新生代的特點及其成長因素，只有這樣，我們才能更多地了解他們，也才能明白為何企業當前的種種管理舉措會在新生代身上失效。

穩定的成長環境 與70后、80后相比，中國新生代趕上了中國的快速發展期，這構建了他們較強的內心安全感和自信心，有助于建立快樂、正面的人生觀。但與此同時，穩定的環境不僅使抗壓能力、自我辨識、危機意識較難在新生代身上孕育發展，而且還促使享樂主義在他們中間盛行。

由于國家經濟繁榮，國民家庭經濟基礎普遍較好。在優渥的家庭條件下成長的新生代，衣食無憂，且逐漸培養出超前的消費觀念。但與此同時，中國精神文化的發展沒有跟上經濟發展水平，整個社會彌漫著追求物質感官享受和攀比的風氣，致使新生代追求刺激，不僅缺乏精神交際，也缺乏人生的目標設定。

此外，新生代智力開發普遍較早，不少是“早教”的受惠者，他們的智商和接受新事物的能力都超越歷代的同齡人，并且大多具備一兩項琴棋書畫、跳舞唱歌等特殊才能。新生代出國留學也已經成為常態。企業管理者發現，新生代中海外游學比例日益增高，他們的視野和才能較歷代同齡人更出色，更注重自我價值的實現，也更注重企業給予的發展機會。

維權意識的覺醒 歷經近半個世紀的發展，全球民權運動陸續興起，普世價值變得更加深入人心，倡導民主、自由、法治、人權成為文明世界的主旋律。在這樣的時代背景下，中國新生代形成了多元的世界觀和價值觀，更看重權益、民族、自由、尊嚴。他們成為了討伐官員貪腐、越級提拔、不法交易、社會不公等現象的中堅力量；他們追求個性，抵制等級，注重平等與尊重，反感不公平現象；他們藐視權威，厭惡傳統說教，喜歡平等自由的溝通與交往方式。

信息網絡的洗禮 “互聯網改變世界”絕對不是一句空話。如今，網絡對于新生代而言已絕非工具，更是一種生存方式。他們通過網絡了解最新資訊并與他人實時交流分享，練就了出色的信息搜集和整合分析的能力，并且他們往往對新事物十分敏感并能迅速做出反應，將自己的觀點公之于眾。造成新生代依賴網絡的原因有很多，精神空虛、中國目前人際交往模式及社交圈萎縮是其中的主要原因。一旦離開網絡環境，多數新生代會變得不安和煩悶。

不得不提的獨生子女政策 獨生子女通常得到家中兩代或三代人的溺愛，進而形成高傲、自負、孤獨、不合群、容不得人、心理脆弱等性格特征，并且很容易產生各種心理障礙。因此，在企業管理中需要更加重視新生代員工的心理因素。

脫節的國內教育 如今，重視知識灌輸、忽視素質開發的教育頑痼依舊存在，并且教學內容普遍滯后于時代發展，如此僵化的教育體制下培養出來的新生代，讓社會和企業很難認同他們的價值。而教育產業化的失范行為導致教育領域的爭相逐利，人們不禁擔心，在如此環境中培養出來的新生代，其價值觀、職業取向會是何種模樣？

此外，大規模擴招和不完全學分制導致大量高學歷新生代要么遭遇就業困難，要么因技術本領及工作能力的缺失而無法勝任工作。這勢必增加企業管理者的困擾，以及對新生代的頗多詬病。

父母生活態度與價值觀的影響 新生代的父母歷經改革開放三十年，價值觀變得更為多元。新生代的一些共性特質，如看重自我擁有、有“搶占”意識、追求認同與平等、追求物質享受和感官刺激、厭惡重復單調、追求創新等，很多是受父輩生活態度和價值觀的影響。

此外，中國離婚率持續走高，越來越多的新生代出自單親家庭或者重組家庭，他們受家庭的影響會引發一系列成長問題，這也給企業管理者帶來了更大的管理挑戰。

管理挑戰與應對建議

形成新生代上述特質的原因是復雜的——時代變遷、社會變革、教育改變、國情政策，等等——企業管理者只有全面認識到這一切，才能描繪出完整的新生代畫像，也才能找到管理新生代的有效方法。

認知代溝 如今，多數企業的高管層由60后群體構成，中層管理者由70后、80后群體構成。面對個性鮮明的90后，企業管理者大多缺乏認知，代溝明顯。這種因價值觀、思維方式、道德標準等不同而產生的思想觀念、行為習慣的差異，會導致雙方對各類問題的評價標準、解決方式存在巨大分歧。事實上，如果管理者能夠認同上文對新生代特質的分析，也就能接受彼此之間的代溝。然而要消除代溝，僅憑對新生代成長環境的深刻理解還不夠。

我們認為，解決認知代溝的根本在于了解。企業管理者在搖頭嘆息新生代難以理解的時候，不妨放低身段，多了解新生代的喜好、熱衷的電影和電視節目，參加新生代的活動；或者，通過組織新生代感興趣的活動吸引他們參與，從而促進新生代與企業中不同群體之間的了解。萬科一貫以體育運動聞名于企業界，無論是早期的城市足球聯賽、挑戰自我的登山社、時髦的團隊賽艇運動、考驗體能與意志力的馬拉松，還是如今超酷的城市自行車賽，無不是青年人喜好的運動。在這些體育活動中，萬科的管理者們率先參與，既強健了體魄，也凝聚起各年齡層的員工團隊，加強彼此了解，進而為企業管理打下了堅實的基礎。

勞資矛盾加劇 伴隨時代的前進，中國的“劉易斯拐點”*可能已不再遙遠。1994年以來，中國出生人口大幅下降，勞動力稀缺水平及高學歷人群占比大幅躍升，使得企業人力成本不斷上升，而且伴隨勞動力供需關系的倒置，企業的主導權也大幅削弱。

與此同時，新生代維權意識強烈，他們的關注點已不再停留在收入方面，只要涉及其自身權益——無論是薪酬、福利、安全保障，還是尊重，他們就會挺身而出，通過法律途徑進行維權。

對于維權意識和人力成本上升所引發的勞資矛盾，我們認為，對抗與壓制不是解決問題的良策，堵不如疏。企業管理者應當正視新生代維權意識覺醒的現實，主動關心他們的需求，在薪酬、福利、考核、獎懲等管理機制上做到公平化與透明化，扭轉新生代對于不公平的感知。

對工作條件的新需求 對于新生代來說，互聯網是他們生活不可或缺的一部分，是他們人際聯絡、信息獲取、購物消費的最主要途徑。同樣，以網絡化、信息化為載體的工作方式，也是他們所向往和認同的。他們難以適應紙張化或缺乏網絡的工作環境，在這種環境下，他們往往會選擇抗爭或者放棄。因此，企業管理者應該主動改善員工的工作和生活環境，滿足他們對工作條件的新需求。琦興服裝廠的做法或許值得借鑒。

琦興是一家小型服裝加工企業，幾百號員工中多數是新生代，學歷普遍不高。工廠距離城市較遠，周邊文化設施欠缺。每到夜晚，不當班的員工就會離開廠區宿舍到各處游蕩玩耍，惹出了不少治安事件。后來，工廠專門騰出了一間會議室作為員工“網吧”，配備了幾十臺電腦并安裝了寬帶。這一做法讓員工大為滿意，他們下班后也不再外出惹是生非了。

個性與傳統制度的沖突 新生代自主決定意識極強，而且受多元價值觀的影響，他們的需求更多地落在馬斯洛理論中的尊重和自我實現層面。面對這樣一群個性鮮明，與傳統制度格格不入的群體，如果仍沿用以往約束、規則、控制為主的企業管理制度，管理者與他們之間的沖突與矛盾必將層出不窮。

對此，企業管理者應當鼓勵新生代員工參與決策制定，增強他們的自主性和積極性，從而使他們對組織更加忠誠，對自己的工作更加滿意。也就是說，基于新生代員工蔑視權威，渴望獲得尊重及職業成就感等個性，管理者采用參與式、協商式的管理，往往能收到更好的管理效果。在這方面，海底撈的做法堪稱典范。

海底撈所在的餐飲業是一個完全開放競爭的傳統行業，其員工有一半以上是1980年代末及1990年代出生的年輕人。海底撈給予員工尊重，并通過一系列管理舉措，發動員工積極投入工作，創造出了體貼入微的“傳奇”服務。可以說，海底撈所倡導的“人生而平等，用雙手改變命運”的信念，以及“只有用心對待員工，員工才能用心對待工作”的用人理念，是實現這一切的核心動力。

人員的穩定性 新生代員工往往對工作缺少足夠的忠誠度。他們可能會因為看不到未來的工作前景、認為待遇不公，甚至與管理者發生工作摩擦，就義無反顧地選擇離開公司。對于管理者來說，要穩住新生代員工，首先要解決員工的職業規劃和發展問題。企業應該建立完整的職業規劃和發展體系，使懷揣夢想的新生代員工進入企業后，能夠盡快找到自己的職業定位和發展機會，這樣他們就不會輕言離開了。

其次，企業還要在激勵模式上有所突破。過去，企業對員工的激勵無非就是獎金和福利，然而，新生代雖崇尚物質，但他們的需求呈現多元化，再加上他們希望擁有自主決定權，因此企業傳統的激勵方式往往很難真正觸動他們。這就要求企業設計出更加豐富、多元的激勵機制，比如世茂物業的基層員工激勵體系。

在世茂物業，新生代員工正日益成為主力。為了有效激勵員工的積極性并留住員工，世茂物業設計了基層員工自主考核及積分獎勵兌換體系。在這個頗具創新性的體系中，基層員工通過公開、公示的方式接受公平的互檢與互查，獲得因完成不同工作而設定的不同積分，然后自主決定激勵方式，用積分進行兌換。世茂物業的激勵方式非常豐富和多元，包括獎金、節假日探親機票、外出培訓機會、與總經理共進午餐、演唱會門票，等等。新穎的激勵方式不僅滿足了員工多元化的需求，也極大激發了員工的工作積極性和忠誠度。

員工心理問題 由獨生子女構成的新生代，抗壓和承受挫折的能力欠缺，在職場上往往總在關鍵時刻“掉鏈子”。近期頻頻發生的大學校園傷害事件，更凸顯了以大學生群體為代表的新生代心理問題。企業如果不去主動關注這個問題，就會面臨嚴重的潛在管理風險。

因此，企業管理者不但要注重員工的身體檢查，更要適時提供心理體檢，通過員工支持計劃（EAP）等方式為員工減壓或診治心理問題。例如，國內某化工集團就非常注重員工心理問題的梳理和解決。每位員工在入職時幾乎都要經過一系列心理測試，公司這樣做不僅是為了了解應聘者，也是為了讓應聘者了解自己。公司會根據測試結果，安排工作崗位。比如，有些人具有較高的抑郁傾向，就不適合環境封閉、重復操作的流水線工作，公司會將這些人員安排到其他適宜的崗位。

揭去新生代的標簽

70后、80后、90后，人們總喜歡用這樣的標簽來標示踏入職場的年輕人，殊不知，標簽背后，更多的也許是偏見與歧視。誠然，新生代身上有著種種“不足”，但是，我們也應該看到他們身上的優點：挑戰的勇氣、創新的意識、富有想象力、獨立的思維、廣博的見識、突出的學習能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點，從而進一步激發他們的工作積極性和忠誠度。比如，管理者應該大膽授權，讓新生代員工充分發揮自己的想象力和創造力，對工作和業務流程做出改進和創新。又比如，新生代員工思想束縛少，有良好的教育基礎和知識結構，而且善于通過各種渠道尤其是網絡了解最新的思想、技術等信息，所以，讓他們去搜集整理外部信息，將知識與成功經驗內化推廣，肯定要比老員工更為得心應手。

新生代只是時代變遷的承載者，造成企業管理者管理困惑的深層原因，并非新生代身上的種種特質，而是中國主流社會價值觀的變遷。時代的前進，造就了新生代，也推動了管理的進步。新生代是企業未來的主力軍，幫助他們成長是企業管理者的責任。面對陸續進入職場的新生代，企業管理者需要適時提升對他們的認知，揭去標簽，摘下有色眼鏡，尊重時代特性，學會彼此適應。

觀點概要

在未來，1990～1999年出生的新生代將逐漸占據中國職場人數的四分之一，成為職場生力軍和企業接班人。新生代成長于中國的快速發展期，成長環境、維權運動、信息網絡、人口政策、教育體制、父母價值觀等各種因素共同作用，形成了這代人不同于以往幾代人的個性特質，也給企業管理者帶來了新的管理難題。

要解決這些難題，管理者需要的不是埋怨和沮喪，更不是試圖去改變他們。管理者必須靜下心來，認識新生代特質形成背后的深層原因。只有理解了這些根源，管理者才能公正地、平等地看待新生代，也才能找到管理他們的有效方法。

當然，管理者也應該看到新生代身上的優點：挑戰的勇氣、創新的意識、富有想象力、獨立的思維、廣博的見識、突出的學習能力，等等。所以，管理者不僅要理解新生代的種種“不足”，也要善于挖掘和利用他們的閃光點，從而進一步激發他們的工作積極性和忠誠度。