多校區大學中層領導干部執行力研究

郭學慶

20世紀90年代，我國進行了大規模的高校設置調整，一大批多校區綜合性大學產生。隨之衍生的是，多校區大學的教育資源整合、教育教學管理、教育質量提升等一系列高校管理問題。相關學者關于多校區大學管理問題的研究頗多，研究領域涉及多校區大學的管理理念、管理模式、管理制度、管理方法等等，但執行力的研究并不多見，而鑒于多校區大學規模大、校區多、人員多、范圍廣的特征，執行力是多校區大學管理的關鍵所在，尤其是中層領導干部的執行力。故本文圍繞多校區大學中層領導干部的執行力問題，結合國內外綜合性大學管理的理論與實踐，研究提升多校區大學中層領導干部執行力的方法與途徑。

一多校區大學的內涵、類型

（一）多校區大學的內涵

從大學的發展史來看，多校區大學主要是通過“自我擴展型”、“冠他校之名型”、“合并重構型”、“擴展合并混合型”、“公立系統型”和“附屬學院型”[1]等形式形成的。多校區大學是“指具有一個獨立法人地位、有至少兩個在地理位置上不相連校園的大學。”[2]因此，多校區大學的內涵顯示出以下特征：第一，多校區大學具有一個法人單位，即統一的校名、統一的品牌；第二，多校區大學具有多個地理位置上互不相連的校區；第三，多校區大學具有管理的統一性和相對獨立性，即各個校區在大學統一管理體制之下，同時每個校區又具有一定的獨立性。

（二）多校區大學的類型

根據多校區大學不同校區綜合實力的不同，可以將多校區大學分為：強強型多校區大學、強弱型多校區大學和弱弱型多校區大學[3]，如圖1所示。

強強型大學是指各個校區都具有較強的綜合實力，形成了特色學科、傳統等；強弱型大學以一個校區為主，主校區實力較強，而分校區實力較弱；弱弱型大學各個校區的實力都相對較弱。

二多校區大學中層領導干部執行力的重要作用

（一）多校區大學管理的模式及中層領導干部的作用

多校區大學管理模式主要包括兩大類：第一類是集權式；第二類是分權式；第三類是結合式。

集權式管理模式即學校直接管理各個學院、系、所等學校二級管理機構。各個分校區只是名義上的分校，不設立專門的管理機構，也沒有實際的管理權，所有管理權限都統一在大學共同體之下。如圖2所示。

分權式管理模式即學校管理各個校區，而不直接管理學院、系、所等學校二級機構。各校區成立管委會，具有較大自主權，獨立管理該校區的諸項事宜。分權式管理，是將大學的管理權下放到了分校區。如圖3所示。

結合式管理模式是指結合集權式與分權式的特點，學校通過教務處、學工處等職能部門管理學校二級機構，同時學校還設有各校區管委會，該模式既有學校的統一管理又有各校區的分權管理。如圖4所示。

多校區大學的管理模式各不相同，但是各種管理模式都需要有強有力的大學中層領導干部，中層領導干部扮演著比一般性大學更為重要的角色。一方面規模大、人員多等特點決定了多校區大學高層領導的宏觀領導能力更強，而中層領導需要承擔更多的執行任務；另一方面，多校區大學的學校二級機構獨立性更強，需要領導干部有領導能力、管理能力和執行能力，可以獨當一面。因此，多校區大學需要中層領導干部具備更強的執行能力。

（二）提升多校區大學中層領導干部執行力的意義

1提升學校管理的質量與水平

多校區大學具有“共享先進管理資源、社會資本生產優勢明顯、擴張能力增強”[4]的優勢，但是同時具有“校區分散、學科齊全、情況復雜、規模巨大”[5]所產生的問題。發揮優勢、解決問題的關鍵在于做好多校區大學的管理，多校區大學的管理既要形成各校區的優勢與特色，又要利用全部校區的優勢資源形成大學的整體效應。因此，中層領導干部執行力提升，可以有效地提升主管院系、主管學科、主管校區的管理水平，解決多校區大學大而全帶來的管理難題。

2提高工作效率

多校區大學中層領導干部是學校執行力的主體和中堅力量。首先，提升多校區大學中層領導干部的執行力，可以給學校高層領導更多的時間和空間集中精力考慮、解決事關學校發展的大事。其次，提升多校區大學中層領導干部的執行力，可以更高效地執行學校的戰略規劃以及工作部署，提高工作效率。第三，提升中層領導干部執行力，可以由中層領導干部帶動相應的部門提高工作效率。

3有效促進學校的發展

提升多校區大學中層領導干部的執行力，可以更好地執行學校高層領導制定的工作計劃，完成促進學校發展的各項任務。此外，提升中層領導干部的執行力，可以使中層領導干部獲得更大的自主權與獨立權，使中層領導干部在領會學校發展戰略的前提下，積極、主動地履行本部門人才培養、科學研究、社會服務以及文化傳承與創新的職能，根據部門職責辦出自身的特色和優勢，從而有效促進學校的發展。

三國內外多校區大學中層領導干部執行力的比較分析

（一）我國多校區大學中層領導干部的執行力亟待提升

伴隨我國高等教育的改革，越來越多的多校區大學不斷涌現，多校區大學的數量達到了200多所。雖然我國多校區大學完成了外延式的融合，但是并沒有真正實現內涵式發展的目標，其中，多校區大學中層領導干部執行力不強的問題是重要原因之一。從目前高等學校的排名來看，我國高校進入世界排名前100位的數量很少，教育、科研質量處于相對落后的境地。分析綜合型大學的發展戰略、發展規劃，幾乎每個高校都具有較高的發展目標，但是具體執行情況卻不容樂觀。基于多校區大學的特點，本文認為，中層領導干部的執行力不強是多校區大學戰略規劃落實不到位的關鍵原因。因此，提升多校區大學中層領導干部的執行力是當前亟待解決的重要問題。

（二）國外著名大學提升中層管理人員執行力的經驗分析

美國學者對其國內9所多校區大學進行了研究，其中，梳理了多校區大學執行力的問題，研究認為成功的規劃和有效的執行力是多校區大學取得巨大成就的主要因素，其主要經驗就是促進分校區的專業化、多樣化以及相互合作，總體進行規劃，分校區執行，注重分校區的主體性和獨立性。[6]其中，多校區大學中最具執行力特色和優勢的代表為加州大學和伯克利大學。

1加州大學中層管理人員的執行力

加州大學屬于著名的多校區大學，該大學在管理理念、管理體制和運行機制等方面強化提升執行力，而且特別重視中層管理人員執行力的提升。加州大學在中層管理人員執行力提升方面采取了以下措施。

管理理念方面：第一，強化競爭意識，在大學內部管理中運用競爭機制，使競爭壓力作用于大學管理的各個層次和部門，激發基層競爭的活力；第二，增強調控能力，加州大學及時反饋外部的管理要求，把外部環境的作用引入大學的內部管理中來，縮短了外部力量作用于大學的過程，加快了大學調控反應的速度，增強了適應外部環境的能力；第三，合理行使權力，在加州大學的事業部制管理體制中，決策權、行政權和學術權相互制約，運用得當。管理體制方面：一是采用事業部制管理體制，強調集權和分權相結合，集中決策，分權管理，分校校長進行日常管理；二是建立了具有層級性的組織結構，即總校、分校、院、系四個主要層次，分校之間、學院之間在競爭項目和經費等實際問題上平等競爭；三是高層領導主要為學校的長遠發展進行戰略決策，而中層管理人員、基層組織或單位做的是比較有規律的、經常性工作，使組織的長遠發展和現實工作有機結合。運行機制方面：通過目標機制、權力機制、競爭機制和調控機制五項機制，強調中層管理人員執行力的提升。[7]

2伯克利大學中層管理人員的執行力

伯克利大學同樣是全球著名的研究型大學，該大學校區多，行政體系復雜，但是該校中層管理人員的執行力卻不容小覷。

該大學的前任校長海曼認為大學運行中的問題既不在校長，也不在教授會，而在于大學行政管理系統中的中、下層，也就是本文所研究的中層領導干部。伯克利大學的成功經驗可以總結為兩大方面：第一，建立了協商決策機制，強調學校中層領導干部與高層領導的共同工作，高層領導通過協商進行決策，然后由中層領導組織執行決策，如此一來，不但增強了中層領導對上層領導意圖的把握，而且有利于貫徹實施決策方案，從而將決策與執行結合在了一起。第二，完善了評估機制，伯克利大學有各種評估機制，最為重要的就是診斷性的院系評估，每隔五年由院長發起、教授會參與對學院進行一系列的評估，從而發現經驗得失并作出比較，以促進院系未來的發展進步。[8]如此一來，增加了中層領導干部的競爭壓力，提高了其執行力。

從國內外多校區大學中層領導干部（或管理人員）的執行力來看，中層領導干部的執行力具有重要的意義，但是我國多校區大學中層領導干部的執行力卻有待提升，而國外一些著名的多校區大學建立了適應本校校情的執行體系，執行力水平較高。為此，我國應大力加強多校區大學中層領導干部執行力建設，促進我國多校區大學的發展。

四提升多校區大學中層領導干部執行力的途徑

提升多校區大學中層領導干部的執行力，應結合我國的國情，根據多校區大學的實際情況，借鑒國外多校區大學辦學與管理的經驗，重點強化多校區大學的協調機制、法治水平、執行團隊和組織文化。

（一）建立競爭、有序的協調工作機制

在多校區大學，建立以主要中層領導干部為院、系、所等二級機構第一責任人的組織體系，同時賦予主要中層領導干部相應的辦學、財務、人事、專業與學科建設的自主權。在完善組織結構的基礎上，建立院、系、所等中層機構之間相互競爭的機制，在專業與學科建設、科研項目、支持經費、人才引進等方面全方位實施公平競爭配置資源的管理舉措，從而建立分校、院系之間競爭發展的態勢。同時，分校、院系之間應建立協調工作的機制，以學科交叉、學科互補、資源互補等形式建立協同工作的制度，防止分校之間、院系之間重復建設、重復研究。

（二）提高依法治校水平

建立學術、行政等方面一系列決策與執行的制度，促進中層領導參與學校決策，提高中層領導對多校區大學高層領導關于學校發展謀劃意圖的領會，在一定范圍內建立貫徹決策、促進執行的工作流程。

實行標準化、制度化管理，按社會科學、自然科學等學科門類，在人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承與創新等方面建立相應的標準與制度，形成全校性標準化的管理體制，并嚴格依照標準制度實施分校、院系的定期評估，及時診斷現狀、發現問題、解決問題，以促進競爭與發展。

（三）打造強有力的執行團隊

以分校、院系為單位，以中層領導干部為主要成員打造執行團隊，形成學校執行力的中堅力量。在團隊中，合理劃分決策權、行政權和學術權，以高效執行的理念為引導，形成合作共事的機制，建立推動執行力的制度，精心組織研究本部門高效執行的方法和工作流程。

（四）建設高效執行的組織文化

結合校園文化建設，形成中層領導干部群體高效執行的組織文化，建立高效執行的文化氛圍，打造中層領導干部的凝聚力、向心力和行動力。一要形成關注細節的組織執行文化，強調執行的循序漸進和步步為營；二要形成以結果為導向的組織執行文化，所有的行動都要以完成學校規劃、促進學校與學生的發展為導向，強調言必行、行必果；三要形成團隊意識、團隊執行的文化，強調中層領導干部的大局觀和組織觀，以團隊為基礎開展工作，以服務團隊發展為目標。

參考文獻

[1]沈紅，陳運超，廖湘陽，等.多校區大學管理研究[J].高等教育研究，2001（6）.

[2]劉海波，謝仁業.多校區大學管理的若干理論問題及分析框架[J].教育發展研究.2001（8）.

[3]嚴新平，張安富.多校區大學的管理理念與模式探索[J].中國高等教育研究，2003（12）.

[4]劉海波，謝仁業.多校區大學管理的若干理論問題及分析框架[J].教育發展研究，2001（8）.

[5]陳運超，沈紅.淺論多校區大學管理[J].清華大學教育研究，2001（2）.

[6]E.C.Lee&F.M.Bowen﹒The Multicampus University： A Study of Academic Governance[M]. New York：Mc Graw-Hill﹒1971

[7]賡金洲.美國加州大學管理模式解析[D].吉林大學，2006.

[8]馬萬華.研究型大學建設：伯克利、加州大學成功的經驗和面臨的問題[J].清華大學教育研究，2005（3）.