企業優化整合中的財務風險及應對策略探析

劉秦麗

摘要：企業在市場經濟下存在的目的之一是最大程度的財富增值，而在這個過程中會有促使企業發展壯大的契機，也有會令企業舉步維艱的嚴峻考驗，審時度勢地進行資源的優化整合不失為提高企業競爭力的法寶之一。在紛紜多變的政治、經濟、社會環境及技術環境等外部環境及企業自身資源及內部管理等內部環境下，因為信息的不對稱性及很有可能的信息的不可靠性，企業優化整合難免存在種種風險，尤其是財務風險。稍不注意就會面臨慘重的財產損失，在具體實踐中這樣因財務風險而引發的導致優化整合失敗的案例時有發生。因此，在企業優化整合中，應對財務風險，完善財務管理機制與風險應對機制具有重要的現實意義。

關鍵詞：優化整合；財務風險；財務管理

一、引言

市場經濟條件下，企業面臨激列的競爭，基于企業內外環境的變化，進行優化整合是常見的經濟行為。企業的優化整合主要包括企業合并、并購、分立等，是企業發展到一定階段基于生存、發展、壯大而采取的有效途徑，同時也是市場經濟不斷發展的產物。基于并購、合并是企業優化整合的主要形式，因此本文也以討論并購和合并這兩種主要模式為企業優化整合內容。

企業整合總是在一定基礎上產生的，如橫向整合、縱向整合。前者主要是企業為了拓展市場或實現多元化行業的需要進行的整合；后者主要是前后向的控制，其目的是為了控制資源或下游市場。典型的優化整合案例如聯想并購IBM個人電腦。2005年，聯想斥資1.75億美元收購IBM的個人電腦業務后，通過利用IBM現有資源解決了國際化的難題。整合中，實現了人員整合、文化整合、品牌整合。

企業的優化整合是一把“雙刃劍”，一方面，整合可以擴大企業規模，壯大企業的實力，降低生產成本，減少交易費用，分散企業的經營風險；但與此同時，另一方面，也可因盲目非理性的整合，沒有充分評估企業的現狀，最終整合不善而使企業陷于困境或引發財務危機。企業在優化整合過程中，需要注意一些特殊的財務管理事項，企業的優化整合不是簡單的投資行為和常規的財務活動，而是一個多重利益相關者之間復雜的博弈過程，是高風險的資本經營活動，這之中的并購風險非常錯綜復雜，只有采取積極有效的措施，才能實現整合之后的價值最大化。

二、企業優化整合中存在的財務風險

（一）優化整合中價值評估偏差的風險評估

對于進行整合的企業，在整合之前首先應該對擬優化的企業的資產進行清理并進行評估，以求得公允、合理的定價，避免相關資產的高估和低估。同時還應當對財務資料進行審計，以便對改制后企業的會計資料進行調整，也對改制前后企業的債權債務的承擔提供了依據和基礎。比如，焦作煤炭集團并購伊川縣寶雨山煤礦和何莊煤礦的實施中，主要是通過第三方機構來實施價值評估的，為的就是確保在整合過程中對煤炭企業評估的公正和合理。一切整合的財務決策行為都是以定價為基礎展開的，這也關系到整合的成功以及整合所能獲得的溢價。從風險管理原理的一般經驗判斷，定價越高，企業需要支付的代價就越大，整合后的收益就越小，反之則整合后的收益就越大。這里也就存在一個風險的問題。但是定價過低也會導致并購的失敗，并購定價以評估價值為依據，但并購定價并不完全使用評估價值。如果資產價值評估的偏差比較大，那么勢必大大影響定價的高低，定價過高，可能使本來對企業有力的整合給企業帶來巨大的財務困境。因此，在此過程中，對于定價模式，企業應充分考慮整合風險，以評估價值為基礎，謹慎定價。

（二）企業優化整合的財務杠桿風險控制

企業優化整合特別是并購整合往往需要大量的資金。具體到實際中，在并購前要支付大量的前期費用，比如資產評估費用、前期的專家鑒定費用等，在并購過程中還需要大量的資金投入，資產的定價、維護等。此外，并購后還需要注入大量的資金對被并購企業進行整合和技改，使得整合的效益能夠達到最大化。對于并購實施方而言，很有可能面臨自身資金實力不足的情況下依然需要進行優化整合，從而需要進行籌資。事實上，絕大多數并購整合都是通過融資實現的。那么在企業的優化整合中企業資金不足時通常會采用杠桿收購來完成企業的優化整合，整合之后企業的負債壓力必然加重，要面對今后長時間償還債務的財務風險。如果在整合后不能充分利用整合的資源，加上負債壓力的加重，很有可能使整合后的企業面臨巨大的財務困境。因此，能否及時籌集到合宜的資金是能夠順利實施整合的關鍵。此外，對于某些企業而言，特別是個別國有企業的整合是由政府主導，被整合的企業往往債臺高筑，整合實施方是由于看中了被整合方的市場資源、原材料優勢或政府要求等原因，會進行整合行為，此時也必須考慮整合后的企業整體財務杠桿是否在合適的程度。例如：河南平煤集團在對煤炭企業進行整合過程中，重點考慮到了整合中的資金安排，使財務杠桿保持在合理水平。其主要手段是利用自身資產進行申請貸款，以及發行新股等方式來解決資金問題。

（三）優化整合后所面臨的運營風險

企業整合是在內外環境中進行的。而整合后的企業也必然面臨著全新的內外環境，從而其運營風險也會發生變化。這里的運營風險，包括了財務風險和經營風險。譬如在企業的優化整合過程中采用現金支付方式的企業，其流動性會降低，因此其面臨的現金短缺風險會更大。因為采用現金收購的企業首先考慮的是資產的流動性，流動資產或速動資產比例越高，企業的資產質量越高，變現能力也就越強，企業越能迅速、順利地獲取收購資金。但是企業的優化整合也占用了企業大量的流動性資產，當企業面臨好的投資機會或者面臨市場風險時，企業對外部環境變化的反應和適應調節能力就會大大降低，增加企業營運的風險。因此，企業在進行優化整合的過程中，應合理預計企業將面臨流動資產不足帶來的營運風險，綜合運用多種支付方式，避免運用單一的現金支付方式，這樣可以有效地降低企業流動性風險。

三、對企業優化整合過程中財務風險防范的應對策略

（一）充分獲取信息以合理評估目標企業的價值

在企業進行優化整合過程中，由于信息不對稱使得進行整合的企業并不了解目標企業的真實情況，同時目標企業為了自身利益又會刻意的去隱瞞不利的信息，很有可能使整合企業對目標企業價值估計過高，增加了整合過程中的支付成本。因此，在整合前，整合實施方應盡量多渠道收集被整合企業的信息，從而評估出合理的收購價格，并在此基礎上進行研究分析制定出可行的整合計劃。由于預期的整合成本的高低在很大程度上影響到進行整合的企業的未來風險和收益。在具體操作上，實施企業要根據現有條件，組建專門團隊進行分析，并引入第三方機構如律師事務所、會計師事務所進行盡職調查，出具客觀的鑒證報告與評估報告，以盡可能的去挖掘到對整合事件有利的信息。這可以大大的緩解在進行價值評估時暗藏的評估風險。例如，河南神火集團在著手煤炭資源整合工作的前期時，充分的利用了各種有效的措施和方法來對被整合的煤礦企業當前的財務信息進行相應的分析研究，最大化的挖掘到了有效的煤礦生產經營狀況等信息，對于后續的資產評估和定價工作，大大的緩解了暗藏的評估風險。

（二）綜合使用整合資金支付方式以降低財務杠桿風險

現金是企業流動性最強的資產，大量利用債務資金進行企業的優化整合后，為了能夠按期償還債務就必須要保證整合后新企業將來現金流的穩定性。因為整合后的新企業未來必須具有穩定的現金流穩定，才可以真正起到降低財務杠桿整合的償債風險。同時，為了降低企業優化整合過程中可能帶來的財務杠桿風險，就不能單單使用現金支付整合資金的方式，必須要綜合使用多種支付方式，如：采用股權支付方式、可轉換債券支付方式和權證支付方式等。采用股權支付方式時，可以減少大量現金流的流出給企業帶來財務困境的壓力，同時還可以避免在后續整合過程中影響到新企業的生產經營活動，從而使財務杠桿保持在合理水平；采用可轉換債券支付方式時，由于具有債券安全性和股票增值性等雙重性質，可以使整合企業在進行初始轉股價溢價比例制定時、轉股轉股價格的修正條款贖回條件制定時、回售等方面進行靈活的設計，給企業減少財務壓力，從而降低財務杠桿風險；采用權證方式支付時，可以使企業的融資成本相對較低，從而規避財務壓力避免陷入財務困境風險，以降低財務杠桿風險。例如，霍州煤電集團有限公司在支付整合資金時采用了現金、股權支付方式、可轉換債券支付方式和權證支付方式相互結合的方式，很大程度的降低了企業支付時的財務壓力，同時也沒有影響整合后的新企業的生產經營，有效的降低了財務杠桿風險。

（三）加強優化整合后的財務整合以降低營運風險

企業的整合既是對其資本的擴張也是對其產品品牌的一種延伸和擴張，在優化整合完成后，整合方還要針對財務管理方面的工作進行相應的整合，這樣才可以使整合企業在優化整合后有一個更好、更長遠的發展。從財務的角度看，就是要通過財務戰略、財務流程、財務資源、財務制度等方面進行整合。

對財務戰略的整合就是要把整合方和被整合方優勢戰略環節進行優化整合以保證整合雙方財務方面的連續性和穩定性，使整合后的企業充分發揮整合雙方的財務協同效應，從而提高整合后企業的整體核心競爭力和營運能力。

對財務流程的整合就是把相對比較完整的價值增值環節進行優化整合，將不同流程之間進行交互整合，弱化內部流程的邊界使信息溝通更加流暢、迅速有效，有效的提高營運效率，降低整合帶來的營運風險。

對財務資源的整合是指將人力資源、供應商、股東、政府、銀行等各利益相關者資源進行整合，以使整合后的企業在營運過程中減少阻礙，獲取更多的資源，進行更好的生產運營。

對財務管理制度的整合是指將整合雙方比較具有優勢的財務管理制度進行優化整合，以保證整合之后企業的有效運行，有些時候還必須在優化整合后建立一套新的財務管理體制、創新財務管理模式才能保證優化整合后企業的營運活動的健康運行。

四、結論

企業的優化整合具有多樣化的形式。限于篇幅，僅就財務角度考慮了企業并購整合方面的一些情況。企業優化整合其根本目的是為了增強企業的可持續發展能力，從而更好地促進企業財富的增長。企業整合實質是上企業各類資源的一個整合過程，從財務的角度來看，就是要實現財務戰略、財務流程、財務資源、財務制度等方面的整合。只有切實根據自身所處的經濟環境和自身企業特點把握好整合過程的各個環節，才能夠使企業所面臨的財務風險降到合理限度，切實提高優化整合的效率與效果。這樣才能對提高企業整體合力和核心競爭力起到了關鍵性的作用，為其他資源整合成功也提供了有力的保障，同時也有利于企業整體戰略目標的實現。

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