紅旗復興苦旅

張若夫

兩次復興失敗，勵精圖治五年，一汽這一次把人力、物力、財力全心投入到紅旗品牌上，以“完全自主研發(fā)”之名，重金砸下紅館和渠道，決心完成對這一光榮歷史品牌的第三次復興，只是歧路容易輪回，紅旗的復興之旅似乎難逃宿命。

2013年8月中旬，中國汽車行業(yè)協(xié)會月度銷量調(diào)查報告出爐，由于“國產(chǎn)第一豪車”紅旗H7將要交出它第一張“成績單”，C級車市場排名引起了不同尋常的關注。在過去的一個月里，隨著第一批紅旗銷售店——紅館悉數(shù)亮相，售價30萬～48萬元、號稱“自主研發(fā)”的H7開始接受市場的考驗。有人滿懷期待，篤定它將為紅旗帶來光榮的復興；有人惴惴不安，擔心它會成為自己強勁的敵人。當數(shù)據(jù)揭曉后，期待的人大失所望，緊張的人則長舒了一口氣：

在假想敵奧迪A6和寶馬5系繼續(xù)保持單月銷售過萬輛的驕人成績下，紅旗H7單月只售出了303輛，甚至不及兩者的零頭。

也許單從一個自主品牌初入市場的角度來看，H7的表現(xiàn)還不算難看，但對比紅旗乃至整個一汽集團在它身上所傾注的人力、物力，這個成績就很難令人滿意了。

高貴身姿，慘淡亮相

紅旗所遭遇的困境，就像一只多棱鏡，折射出了中國汽車自主品牌的集體迷失。

如果將時間回撥，以紅旗試水市場化為起點，梳理它的發(fā)展脈絡，會發(fā)現(xiàn)其兩次復興，都始終陷在“復產(chǎn)——停產(chǎn)”的怪圈中。有趣的一點是，在紅旗第一次啟動復興計劃時，曾與現(xiàn)在H7最大敵人奧迪，有一個奇妙的交叉點——奧迪100，從它開始，雙方分道揚鑣，在各自的戰(zhàn)略路徑中漸行漸遠……

1988年，一汽獲得奧迪授權，組裝了499臺奧迪100。一汽也由此萌生了靈感，何不借助奧迪100進行改造，復興紅旗品牌？因為進入20世紀80年代，“紅旗”因為耗油量大、成本高、產(chǎn)量低而停產(chǎn)。至此，在紅旗品牌誕生的20多年時間里，也總共生產(chǎn)了不過1540輛紅旗汽車。

當時，一汽掌門人耿昭杰決定走“多快好省”的道路，以奧迪100為原型，開始對紅旗轎車進行全新的塑造，用了與奧迪100相同的底盤，外形上也如出一轍，取名“小紅旗”。很快，小紅旗的國產(chǎn)化率在五年內(nèi)就達到了82%。然而，汽車工業(yè)沒有捷徑可走，由于之前沒有夯實“基本功”，后續(xù)新車平臺技術“斷檔”，最終，“小紅旗”死在了走向民用車市場的途中。

與此同時，一直對奧迪100“國產(chǎn)化”心存不滿的奧迪，認為一汽從國產(chǎn)零部件到組裝都沒有達到自己的全球標準，最終會砸了“奧迪”這塊牌子，所以決定將奧迪A6放到一汽大眾，用近乎嚴苛的標準進行生產(chǎn)。1999年，第一輛奧迪A6在長春下線，從此扭轉了高檔公務車全靠進口的歷史；2000年3月28日，一汽大眾第一家奧迪標準經(jīng)銷商北京中潤發(fā)公司正式開業(yè)，這是中國第一家高檔品牌汽車經(jīng)銷店，也標志著奧迪全球統(tǒng)一的、高標準的銷售服務體系正式進入中國。

奧迪的嚴謹也在一定程度上感染了紅旗，繼耿昭杰的第一次紅旗復興失敗后，接替者竺延風又于2006年舉起了第二次復興的大旗。這一次，紅旗開始向奧迪A6學習以單獨渠道區(qū)隔品牌。可惜的是，回歸“高端豪華”路線的第二款產(chǎn)品HQ3，在技術上沒有任何自主創(chuàng)新，只是皇冠Majesta的貼標車型，消費者大失所望。

很快，市場用腳投票，拋棄了“山寨”得過于粗暴的HQ3。在降價、改名紅旗盛世都不奏效后，心急火燎的新掌門徐建一決定撤銷紅旗的銷售公司，同時將紅旗盛世的銷售渠道與主打中低端的奔騰并網(wǎng)銷售。

這種做法加速了HQ3的死亡，在用“紅旗盛世”的新名字苦熬了3年后，最終于2011年停產(chǎn)。

以“共和國長子”自居、卻兩度遭遇紅旗復產(chǎn)失敗的一汽集團，一直以來都承受著來自各種層面的巨大壓力。其高層曾公開表示，紅旗最大的癥結就在于不能真正市場化。所以從2007年起，一汽就組建了一支1600多人的獨立項目團隊，開始執(zhí)行代號C131的第三次“復興工程”，旨在打造出一個具備競爭力的高端汽車平臺。2012年，這個耗資17.85億元的平臺，趕在7月15日廠慶當天下線了第一輛車。為了突出它的高端身份，也為了與“紅旗”諧音，最終它被命名為“H7”。

可惜H7的首次亮相就談不上亮麗，未來的它將如何在殘酷的商業(yè)競爭中生存？長久以來，老百姓不信任國產(chǎn)品牌的成見在它身上能否逆轉？歸根到底，所謂的第三次復興，能否擺脫宿命？

朦朧面紗，無味之果

H7項目的執(zhí)大旗者是徐建一，在HQ3上倉促接手，徐建一自認輸?shù)糜悬c冤。接手一汽后，他繼續(xù)扛起紅旗“回歸高端、豪華路線”的大旗，而H7就是屬于他自己的機會。

當H7走下生產(chǎn)線時人們發(fā)現(xiàn)，紅旗沒有再走HQ3那種純粹“拿來主義”的老路，而是以“完全自主”之名——“自主知識產(chǎn)權”、“深度自主研發(fā)”，試圖改善消費者對紅旗之前的不良觀感。

不過，H7真的如官方所講的那樣是純正的“國產(chǎn)車”？相比同級別的競爭對手，它又值不值紅旗為它開出的價碼？

在一系列試駕報告和相關數(shù)據(jù)逐步曝光后，人們開始對這輛最高賣到48萬元人民幣的C級國產(chǎn)車有了清晰的認識。不少專家毫不客氣地說，H7不應該把A6L和寶馬5系當作自己的假想敵，在C級車的對手中，它充其量就能和“近親”皇冠一較高下——因為所謂的“自主研發(fā)”，其實是掌握了皇冠的底盤技術，在可以靈活運用的基礎上進行的“再創(chuàng)作”。

在動力系統(tǒng)方面，因為能得到合作方的技術支持，紅旗H7的三款發(fā)動機也分別借鑒德系和日系技術。如果要說亮點，恐怕只有“將2.0T發(fā)動機整合到皇冠平臺下”這么一點。要知道，皇冠起步就是2.5L的V6，而紅旗H739.98萬以下的版本只有2.0T。按照業(yè)內(nèi)的不成文標準和奧迪A6L的動力搭配模式，2.0T要比2.5L的V6低一等。也就是說，從產(chǎn)品角度分析，H7與皇冠尚有差距。

再從配置和價格來看，皇冠也比H7更具優(yōu)勢。目前市場優(yōu)惠幅度很大，其中2.5L Royal真皮版的價格已經(jīng)到了28萬元左右，也就是比H7最便宜的2.0T技術型還要低近2萬元。即便是H7最頂尖的配置，也不比皇冠更有吸引力。例如28萬元的皇冠，同樣擁有前后側氣囊、前后側氣簾、ESP、前后加熱真皮座椅、氙燈、智能鑰匙等配置。相比之下，H7只是多了DVD導航和數(shù)字電視，而皇冠則還多了膝部氣囊、前泊車雷達。也就是說，紅旗H7在配置相當?shù)那闆r下，價格甚至比皇冠還要貴。

7月份，豐田皇冠的銷量是1538輛，市場認可度遠遠不及德系雙雄。那么，還不如皇冠“劃算”的H7又如何讓消費者埋單呢？

“官轉民”，難起波瀾

一汽對于紅旗復興的理想很宏大，不僅要進軍C級車民用市場，還同時在多條戰(zhàn)線上布下了陣勢，這與以前靠“小紅旗”和“HQ3”單車打天下的戰(zhàn)略大相徑庭，也說明紅旗確實正在向研發(fā)的道路上前行（哪怕只是在姿態(tài)上）。從產(chǎn)品線來看，紅旗將以H和L兩個平臺為核心，覆蓋C、D、E三大車型，分別進攻公務車市場和民用車市場。

官方稱，在未來五年中，紅旗還將再投放兩款SUV、一款紅旗商務車和一款中型禮賓客車，分別針對高端公務用車和民用車。如此龐大的戰(zhàn)略計劃，足見徐建一在接過一汽集團的帥印后，憋足了勁想要打個翻身仗。同時，去年還出現(xiàn)了一個引爆整個紅旗戰(zhàn)略的“導火索”。

2012年2月，工信部出臺了年度《黨政機關公務用車選用車型目錄（征求意見稿）》。這份目錄以3%研發(fā)費的硬門檻，將合資車卡在了每年百萬臺規(guī)模的公務車市場之外。外界紛紛認為這是自主品牌，特別是紅旗即將下線的H7的重大利好。

一汽集團顯然也因此興奮不已，因為產(chǎn)品代號C131的H7已經(jīng)蟄伏了五年。這款車被內(nèi)部視為第三次復興計劃的核心產(chǎn)品，如能借勢新政策，首先打開公務車市場，那隨后進軍民用車市場也是水到渠成的事。

然而，公務車市場的現(xiàn)狀恐怕沒有看上去那么美，即便是有政策扶持，H7最大的對手奧迪A6無法加入競爭，這個市場的容量能否在初期就回饋一個已耗資17.85億元的龐大計劃，實在是讓人擔心。中國汽車工業(yè)協(xié)會常務副會長兼秘書長董揚的看法很明確：全國公車采購數(shù)量僅占汽車銷售總量的2%，而且各地政府不可能只采購一個品牌的自主車型，所以紅旗顯然不能把希望都寄托在公務車市場上。

曾經(jīng)有人算過這么一筆賬：

按照當前的規(guī)定，正省部長級干部專用車是價格為45萬元以內(nèi)的小轎車、排氣量都在3.0升及以下。照此可斷定，紅旗H7的最高定價為47.98萬元，僅僅正省部級能夠采購。據(jù)相關報道，保守計算，正省部級的干部約為200人左右。即使這200人全部以45萬元的最高價采購H7，總采購金額也不過9000萬元。僅占H7已耗費資金17.85億元的5%。

如果想要贏得副省部級采購份額，則紅旗H7最高定價必須在35萬元以內(nèi)。按照相關數(shù)據(jù)，如果再將法院檢察院、全國重點大學、社會團體等算在內(nèi)，全國副省級以上官員總數(shù)近3000人。意味著即使這些副省部級以上干部全部采購H7，最大銷售額為10.5億元。

這還只是忽略了各種渠道推廣和銷售成本之后的簡單算法，也就是說，如果只把希望寄托在公務車市場上，那么一汽集團很可能血本無歸。

此外，官車的示范效應究竟能在多大程度上帶動H7的民用市場表現(xiàn)，更是一個很值得懷疑的問題。

眾所周知，奧迪官車轉進民用車市場是一個經(jīng)典的范例，也是一汽學習的目標。但世易時移，如今的市場已經(jīng)發(fā)生了本質的變化，前者的模式很難再簡單地套用。

當初奧迪能靠“官車”形象打下中國C級車市場，前提是另外兩強奔馳、寶馬都還沒有在該市場發(fā)力，沒有競爭壓力的奧迪可以從容布局，從而在短時間內(nèi)打下了在豪華車市場的強硬基石。

隨著豪華車市場逐步成熟，競爭是在紅海中搏殺了，奧迪靠“官車”發(fā)家致富的那個年代一去難返，消費者們對產(chǎn)品素質的把握能力以及對售后服務質量的要求近乎苛刻。僅僅憑借一個“官車”頭銜就想改善品牌形象、謀求銷量提升的做法，似乎不太靠譜。

7月C級車數(shù)據(jù)還出現(xiàn)了一個微妙的變化，沒有“官車”背景的寶馬5系以11563臺的成績，超越了奧迪A6L（10577輛）和奔馳E系（2080輛）。現(xiàn)實的市場表現(xiàn)，殘酷地說明所謂的“示范效應”正在逐漸變成一個偽命題。重金紅館，舍本逐末

在紅旗首批9家“紅館”中，最受矚目的是位于寸土寸金的金寶街紅館，在它周圍云集著勞斯萊斯、法拉利、瑪莎拉蒂等豪車的專營店，而紅館這塊地之前的主人，也是一家全球頂級跑車的展示廳。可以看出，紅旗此次為塑造H7的高端豪華形象，不僅單獨建設銷售渠道，甚至連每個門店的選址都煞費苦心。紅館投資人王龍芳說：“紅館選址必須是高端商業(yè)圈，這樣才能符合紅旗消費者的身份。”

首批9家紅館之外，后續(xù)還有13家會陸續(xù)開業(yè)。除此之外，紅旗還在紅館所在城市配備了紅旗專屬服務中心，11家已經(jīng)建成，25家待建，以此完成對全國36個省會城市和直轄市的覆蓋。

紅旗此次建紅館的花費，也遠遠超出當初HQ3。以北京紅館為例，據(jù)知情人士透露，金寶街“紅館”占地面積近600平方米，投資3000萬元，僅裝修就花費了五六百萬元。為了讓顧客有更好的體驗，南廠家統(tǒng)一定制的家具擺設價值不菲，一條脫毛地毯就價值上萬元。VIP會客室，擺放著當代著名陶瓷藝術家羅曉東的彩繪“秋實”瓶、高健維的漆器景觀球，這些都是藝術愛好者的收藏品。此外，前臺標配蘋果電腦，員工一年四季七套定制工服的價值也高達10萬元。

然而，到場嘉賓感慨完展廳的奢華，很快就發(fā)現(xiàn)一個令人尷尬的細節(jié)：這個奢華的“紅館”，居然只是一家“3S店”。原來由于配套不健全，紅館無法提供售后服務，只能借助同屬一汽轎車旗下的奔騰4S店。在他們眼中，“奔騰4S店內(nèi)有專屬的紅旗車服務區(qū)域，包括專屬休息室、接待區(qū)域、維修工位”，似乎一樣可以解決售后問題，但這種銷售與服務分離的模式，幾乎沒有考慮用戶的售后體驗問題。

功能殘缺也許只是紅旗渠道建設問題的一個表象，然而在它的背后，還有兩個更深層次的問題，困擾著在門外徘徊的經(jīng)銷商：1.產(chǎn)品線過于單一，單靠H7很難支撐起一個獨立的銷售網(wǎng)絡。當年紅旗也承諾過會有后續(xù)車型，但HQ3遇冷后就沒了下文，讓經(jīng)銷商叫苦不迭，再來一次，誰也受不了；2.粗暴地讓HQ3和奔騰的渠道并網(wǎng)的事件，冷了不少合作伙伴的心，也曾導致了大規(guī)模的退網(wǎng)潮。

那時，被詬病是“皇冠貼標”的HQ3在轉進民用車市場后。表現(xiàn)糟糕，有的專賣店一個月也賣不出兩臺。門庭冷落的日子這么一天天地下去，經(jīng)銷商們開始覺得“熬不住”了。

紅旗銷售公司自2007年7月成立。不到半年就巨虧4995萬元。現(xiàn)實的慘烈也讓一汽高層如坐針氈。2007年底，徐建一為了紓解HQ3的困境，決定借用奔騰的經(jīng)銷渠道，擴大紅旗的經(jīng)銷網(wǎng)絡，節(jié)省營銷成本。

紅旗要和低端子品牌并網(wǎng)的消息不脛而走，苦苦掙扎的紅旗經(jīng)銷商們?nèi)缤サ搅艘桓让静荩驗樗麄兛梢栽诙唐趦?nèi)拿到暢銷的奔騰B70，緩解自己的虧損問題。但另一邊，奔騰的渠道商們炸鍋了。

“（HQ3）賣都賣不動，后續(xù)新車也不知道什么時候下線，還要占用那么多的流動資金，為什么要把我們也拉進火坑？”一位奔騰的渠道商抱怨，“而且你們還要跟我們搶著賣奔騰，這叫什么事！”

不管情不情愿，并網(wǎng)的計劃最終還是在2008年10月變成了現(xiàn)實，但粗暴的做法，也讓奔騰經(jīng)銷商們憤怒了。于是在2009年，出現(xiàn)了大規(guī)模的奔騰渠道退網(wǎng)潮。

現(xiàn)在，情景甚為相似。H7如何保證不再出現(xiàn)類似的問題，重樹經(jīng)銷商信心，這其實是一件比裝修紅館更為重要的事。

孤注一擲，禍福己定

沒有人能忍受一年只賣出兩臺車的尷尬，徐建一也不例外，何況他的身份是一家特大型央企的掌門人：“一汽現(xiàn)在最大的責任就是把紅旗轎車搞好，這是國人的尊嚴、中國汽車長子的責任，是一條復興之路……這是我們今年的‘一號工程”。

為了順利完成這個任務，一汽幾乎動用了整個集團的財力、物力和人力，除了前期研發(fā)的巨大投入，在銷售人力資源配置方面，一汽-大眾奧迪最核心的骨干都輪崗到了一汽轎車。

這種把所有雞蛋都放進一個籃子的做法，注定H7從誕生起就將背負巨大的壓力和風險。很難想象有哪家民營企業(yè)會如此“瘋狂”，因為在無法預估風險與收益的情況下，市場搏殺的容錯率將無限趨近于零——而敢冒這種巨大風險的，居然是一家沒有多少民用車市場成功經(jīng)驗的企業(yè)。當然，它還有央企這一特殊身份。

把商業(yè)項目當成政治任務，無論是宏觀的戰(zhàn)略布局，還是具體的市場運作，都有可能因為巨大的壓力而變味。

在一汽集團內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定，即高級經(jīng)理必須四年一“輪崗”。當中有一個例外，就是原一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部副總經(jīng)理張曉軍，他在這個職位上一干就是七年。

在他擔任銷售副總期間，奧迪銷量從2005年的5.8萬輛提升到2011年的30萬輛；同時，奧迪還成為高檔汽車品牌中形象提升速度最快的品牌，中國市場上品牌認知度、整體品牌印象和設計風格第一的高端汽車品牌。

此次張曉軍被抽調(diào)到一汽轎車，他所背負的壓力連外界都能感受到：

“對于安鐵成（一汽大眾總經(jīng)理）和張曉軍而言，做好紅旗品牌是背水一戰(zhàn)。既然被集團領導調(diào)任到一汽轎車，意味著他們未來的職業(yè)生涯都要押寶到紅旗品牌的復興工程上。”一位接近一汽轎車股份高層的分析人士告訴記者，從安鐵成和張曉軍在一汽大眾創(chuàng)下的輝煌業(yè)績來看，他們都容不得紅旗項目失利。

作為一個在民用車市場還很陌生的品牌，初入“江湖”的H7肯定會遭遇各種挫折，已經(jīng)賭上自己前程的“安張”組合，究竟能堅持多久？高層又能忍受他們交多久的學費？

而之前提到的可以用“不惜血本”來形容的H7渠道建設，同樣讓包括一汽集團內(nèi)部的不少人都心存憂慮。

“只能用‘焉知禍福來形容投資紅館的心境。”一位紅旗品牌創(chuàng)建人向記者坦言，“不知道政府采購的規(guī)模有多大，不知道紅旗的產(chǎn)量與產(chǎn)能準備如何，甚至不知道一汽集團對于紅旗品牌具體的盈利規(guī)劃，一場紅旗品牌的招募就這樣開始了。”

雖然如王龍芳這樣的經(jīng)銷商都算得上一汽集團的“自己人”，但HQ3的前車之鑒近在眼前。即便如他所言紅館是長線投資。已經(jīng)做好了三五年后再盈利的準備，可H7本身有沒有“三五年”可折騰，都還是個很大的問號。

市場換技術，傷的是什么

一汽集團是中國汽車行業(yè)較早“走出去”的代表，也是與外資企業(yè)合作的典型。可惜在它的身上，我們看不到“市場換技術”這個行業(yè)戰(zhàn)略的成效，哪怕是在一汽大眾成立的27年后，紅旗仍在自己最新款的轎車中“改良”德國人和日本人的技術。

毫無疑問，當一個產(chǎn)業(yè)的先行者甚至資源集大成者，都一直摸不清頭腦，迷失于“市場換技術”，卻從不認可“占領市場才是技術進步之源”，之后又滿足于合資帶來的高利潤，在自主研發(fā)上卻從不肯砸重金、深布局，其他企業(yè)又傳染病似地玩山寨，由此，所謂“市場換技術”就演變成一場無妄之災。

然而技術上的短板，往小里說，會影響到某個系列車型的后續(xù)研發(fā)以及售后維修等；從大的層面來看，還關乎整個企業(yè)，乃至整個行業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。

在“紀念中國汽車60周年——中國自主汽車發(fā)展論壇”上，原中國汽車工業(yè)公司董事長李剛表示，當前我國汽車合資范圍之廣、規(guī)模之大、合資的期限之長已經(jīng)創(chuàng)造了世界汽車史的空前記錄。德國、日本、美國、韓國、法國、意大利、印度、瑞典等多個國家已經(jīng)形成“聯(lián)軍”，他們帶來170個世界知名品牌拿走了中國汽車市場的絕大部分利潤，“《2011年社科院競爭力調(diào)查報告》當中提出合資企業(yè)的利潤外方占95%，中方只有5%，洋品牌通過合資貼上中國標簽，我們變相付給生產(chǎn)許可費或者被分走一部分利潤”。

可見紅旗的輪回怪圈，本質上反映的是整個行業(yè)當下共同面臨的問題。中國的車企。要如何走出這種集體困境？中國汽車工業(yè)協(xié)會專家張伯順認為韓國在這方面的經(jīng)驗值得我們認真借鑒。

韓國汽車工業(yè)早期的合資、合作或技術引進，同中外合資的概念完全不一樣，合資期限、合作期限、技術引進期限，都沒有像我們那樣長，更沒像我們一些中外合資企業(yè)那樣——尚未滿期就再續(xù)約幾十年。韓國整個國家和企業(yè)不遺余力地培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力，每個企業(yè)選定一個車型開發(fā)完全國產(chǎn)化的汽車，“擁有民族品牌的汽車”，是韓國汽車工業(yè)規(guī)劃的重要目標、汽車工業(yè)發(fā)展的重要標志。他們在較短的期限內(nèi)有一個非常明確的目標：KD組裝——引進技術，提高國產(chǎn)化——國內(nèi)自主生產(chǎn)，自主開發(fā)車型——促進大企業(yè)成為骨干企業(yè)集團，參與海外競爭——拓展海外市場。

如果我們的汽車企業(yè)也能像現(xiàn)代、起亞一樣，視技術為生命，換來技術后認真吸收消化，真正開始正向研發(fā)，那么也許有一天，像紅旗這樣的企業(yè)，就不會再擔心陷入歧路輪回的怪圈了。