別把員工當孩子

李厚霖

每一個管理者或許都是矛盾的搖擺體，他們經常會陷入一場曠日持久的糾結中：信任員工的自覺，還是強調制度的管控？到底是以人為本。還是以規則為先？如果恰巧你的企業正面臨一場西化的管理變革，如果恰巧你的美國投資團隊正要求移植他們的管理模式，這種糾結一定空前怒放。

一直以來，中西方的管理模式大不一樣。甚至以一種極端的方式呈現出來。在西方管理思想中，規則與契約精神是最重要的，制度、規范、績效擺在了首要位置；而以日本為代表的東方管理思想，則更注重企業文化、團隊建設、親情關懷、5S管理等。一種是強硬的制度為上，一種是軟性的以人為先，完全對立的管理模式卻同樣造就了很多偉大企業，前者的代表如IBM，后者的代表如松下。因此，什么是真正好的管理方式？哪種管理方式更有效？管理界始終沒有勝負之說。

但最近了解到的一家巴西企業的管理，讓我看到了管理方式的另一種可能。巴西有家塞氏公司（Semeo SA），曾在14個月中，3000多員工里沒有一個人離開公司。每周三下午，人們都能看到那些全球金字塔尖的企業，通用汽車、福特、雀巢、西門子等，來這里參觀借鑒。

在這個企業里，你的工資自己定；你想什么時候上班什么時候去；你可以在會議室舉辦生日聚會；你可以為了思考和創新給自己放個假；你可以自由查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。

讓員工自己定工資？不怕公司破產嗎？想什么時候上班就什么時候上班？那公司還會有人嗎？但事實讓我信服了。20年前投資Semco 10萬美元，今天就會獲得540萬美元的豐厚回報，多年來員工離職率一直在1%以下。

在1980年，塞氏也是一家非常傳統的家族制企業。南于經濟衰退，塞氏已經很難拿到訂單，而且繃緊的工作狀態使員工與企業的關系在惡化。為什么完備的制度卻仍不能讓員工像企業所希望的那樣做事？最后，塞氏公司認為癥結是：公司一直在把員工當成“孩子”，用各種各樣的制度來約束他們，讓企業變得死氣沉沉。

于是，變革就從消除“工作壓迫”開始了。從個人待遇到公司重大的決策，員工都有投票權。管理層上任要通過下屬集體面試，且每半年都要接受他們的評估。

但也有人說，完全貫徹塞氏的管理方式也不現實，操作難度太大。誰能保證在沒有規定上班時間的前提下所有人都會來上班呢？如果全由員工自己定生產目標和薪酬，公司財務又將承擔怎樣的風險？

塞氏是一個偶然的產物，有巴西當時特有的經濟環境背景，有企業領導者塞姆勒個人的勇氣與堅持。但并不是一個可以隨時隨地復制的產品，只能選擇性借鑒，不能全盤照搬。事實上，一個偉大企業的治理，是要靠“制度”和“文化”兩條腿同時走路的。一個只講文化沒有規則的企業很難有強勁的競爭力，一個只有規則沒有文化的企業就沒有基業長青的原動力。二者偏頗任何一方，都容易出問題。

一直以來，我們也在著力這兩方面的同步打造，一方面不斷健全企業的規則，打造科學的組織架構公司機制和流程制度，另一方面也在積極推動企業文化的建設。但是，就像文章開頭所說的，當“制度”與“文化”并進，當“孩子”與“主人”的角色變得模糊，我能深深體會其中的糾結。二者如何平衡？如何在激發員工主動性的同時，使其恪守規則卻又熱情不減？以人為本，還是規則為先？

這是一場無休止的平衡游戲，且讓我們通過塞氏公司去接近答案。用平等的環境來刺激個體的主動性。釋放其潛能；用共同的契約來引導員工的自我約束力。別把員工當“孩子”，給他們信任、平等、合作，給他們創造精神與分享精神。

長期以來，中國企業都是在向西方企業學管理，特別是把大力氣花在以制度、流程為核心的管控方法上。倘若適當弱化規則與控制，也仍有可能建立一家有效率的公司——這好像又契合另一個管理話題：

“管理的灰度”，不是嗎？日

[編輯 丁保祥]