“窮小子”暴風影音

馮鑫　崔天龍

在走向寡頭化競爭的大格局下，網絡視頻已成為一種燒錢游戲。而暴風影音通過播放體驗來追逐用戶，用有限的資源做到了“老二”。

我們已經是老二了。當老二為什么自豪？暴風影音進入在線視頻晚了三年，在一沒有爹，二沒有資金的情況下拿到第二的位置，我們當然會覺得自豪。

現在，暴風影音的日均覆蓋數達到每日3113.2萬多人，這個排名已連續一個多月僅次于優酷，而且日均覆蓋用戶數是真正體現視頻媒體的用戶占有率的數據。

跟隨就容易被甩掉

暴風是一個擁有六百多人和每年幾億元收入的公司。相對于競爭對手來說，暴風這些年的投入有些寒酸，比如優酷、土豆每年用于版權、帶寬的成本就是我們的十幾倍。愛奇藝是百度旗下的，也不缺錢，騰訊和搜狐隨便弄個視頻阿站也沒問題。同行們有背景，我們在人力物力上和他們都不是一個數量級的，要想獲得好的排位挺難。

2008年和2009年是最黑暗的兩年。大家跟著版權大戰潮流走的時候，你也跟著走，是很可怕的。大部分的視頻從業者都把視頻看得太簡單了，以為就是燒錢買版權，找爹要流量。可能這個潮流是對的，但是這里只有一個獲勝者。

進化自影音工具軟件，我們很早就在PC客戶端和移動客戶端形成了自己的在線視頻功能。不過，由于前幾年的版權大戰，導致網絡視頻版權價格普遍虛高，我們只好將其他視頻網站的內容鏈接在客戶端，而非大量購買視頻版權。由于沒有大量版權支出，暴風在視頻行業幾乎全部虧損的時候還能保持盈利。

這樣的環境中如何取得這樣的結果？

在版權投入上，其他人花五塊錢，暴風只能花一塊錢。我們的購買原則是保證百分之六七十的擁有量，但是一個獨家都不買，對于太貴的內容，我們甚至是買二手的。

錢可讓產品變好，燒錢買版權就是讓產品變好，但這背后是產品能招用戶喜歡，產生流量。流量其實是讓用戶留下來，讓你的用戶規模變大，最后讓產品更好地服務客戶。2008年我們就認識到燒錢、拼流量有問題了。當時視頻企業別的事都不明確，搶錢這件事上最明確，但后來暴風跟不上這個潮流了，就采取了依靠技術進行產品創新的策略。

用功能留住用戶

因為沒有那么多錢買流量、買內容，暴風只有拼命做產品和運營，而且要比對手快。

沒有最多的內容，我們就把內容體驗做到最好，創新和產品體驗是暴風這三年堅持打的兩張牌。做播放體驗，我們不僅要做到能看、流暢。也要求畫面質量。在近三年內，暴風推出了100多項產品優化功能，包括“左眼鍵”、“3D”、“5，1立體環繞聲”等特色功能。

在2011年6月，我們開發了SHD高清視頻編碼技術，與普通在線視頻相比較，編碼效率高一倍，大小卻比同行低30%。這就給用戶帶來更流暢的使用體驗，尤其是對網絡環境較差的二三線城市用戶，比較之下暴風的差異化優勢更為明顯。

對用戶而言，最為實用的功能則是我們在2011年10月發布的左眼技術。點擊“左眼鍵”，暴風即可通過放大、HD、C-Shine等技術對每一幀的每一個元素進行處理，達到元素輪廓、紋理更為清晰，色彩更為飽和的效果。當前，用戶對網絡視頻的畫質要求越來越高，與在線視頻相比，視頻客戶端更容易滿足用戶的這一要求。版權大戰燒錢無數之后，為求盈利，在線視頻網站普遍將高清內容作為付費頻道推出。而暴風影音則以技術優勢實現了免費的高清內容，左眼技術一下子就集中了用戶的內心。

緊跟著是3D觀影技術的實用，3D是電影視覺技術的極致表現。刺激了感官，也豐富了人們的想象力。2012年中，我們在暴風上開發了3D播放模式，而且是多種3D效果，可讓用戶自行進行選擇，這是我們的獨家優勢。到年底，我們又開辟了環繞聲效果，音源是5.1聲道，而競品大多是雙聲道。

靠功能留住的用戶和靠內容留住的用戶質量不一樣，靠一時的內容吸引的用戶并不牢靠，而一個用戶喜歡上了暴風的某個功能。喜歡我們帶來的體驗，他就是暴風的粘性用戶，這個過程無法速成，但絕對有效。如果暴風做一個高清功能，可能只有十萬用戶，甚至只有幾萬用戶，但是幾乎有百分之七八十的用戶是不走的。

許多視頻網站的武器往往很華麗，像孔雀一樣華麗。開屏一下，用戶就來，收屏了用戶就走。而暴風是一點點地幫你倒杯水，幫你沏杯茶。幫你點根煙，沒什么華麗，但是你慢慢會發現，這樣留下用戶的比例非常高。暴風這兩年做的事非常多，比如我們三年前做的進步，對手今天才跟上。

暴風沒有百度那個“爹”，沒有那么多錢從它那里導流量，那我們就弄質量。我們有一句話，任何領域未經優化前，都有百分之三十的效益上升空間，這是暴風做產品的一個理念。比如說。做好暴風在線的首頁大圖，如果我們認真地去想怎么做，百分之三十的提升空間一定有。

確定產品前景

其實互聯網就兩個方面，產品和運營，有錢的買流量，缺錢的就多做產品。暴風的產品平均一年有100次更新。而許多同行的客戶端一年可能只更新一兩次。暴風的路徑是通過海量的“微創新”來升級產品功能，提升用戶體驗，這種創新的效率和效果更能留住客戶。

我們3年前就想得很清楚，暴風想做好在線視頻這種靠資本驅動的業務，又是一塊競爭極度激烈的市場，唯一可行的策略就是把運營效率做到極致。暴風其實就做兩件事：產品部門負責集約化——用最少的資本獲取盡量大的用戶規模；銷售部負責貨幣化——把拿到的用戶規模變現獲取收入，再把這些收入買內容買帶寬，獲取更大的用戶規模。

所以無論對于內容、帶寬、運營、產品還是研發，我們最關心的就是效率，或者說是集約化的程度，集約化三個字體現到了暴風內部的方方面面，包括看起來最不沾邊的產品研發部門，暴風內部想做任何一個新產品、新功能，是否想清楚了它的前景是最最重要的。沒有前景的產品是不負責任的。

什么是產品前景？這包括產品有哪些目標用戶？這些用戶用它能干什么？為什么需要它？和競品相比我們的中短期核心競爭力和長期壁壘分別是什么？產品面世后可以實現什么樣的預期回報？開發需要多少時間？多少人？運營需要多少資源等。

把這些想清楚了之后再做產品可以少走很多的彎路，所以我們內部也非常不喜歡“改變”、“改版”，我們只喜歡“改善”、“改進”。而很多產品經理總是希望通過改版來改善產品，這在我們看來有些不可理解。小改版還可以接受，但一次大改版，意味著前人做出的所有努力都變成了沉沒成本，這對公司來說是一個無比巨大的成本。而大多數中國公司又沒有完善的流程控制，所以每次大改版的時候，前一個版本的優點幾乎是無法繼承下來的。于是乎每次改版其實就是從一個70分走到了另一個70分，只是丟掉那30分的位置不同了而已。

所以暴風是不鼓勵大改版的。剛做好的一個東西馬上要改，只能說明上一個版本在做的時候前景做得太差，沒想清楚明白就開干了，那為什么不在前一個版本多花些功夫設計得更好呢？如果產品經理必須要在產品上線后試用產品才能提出問題的話，那么他就不是一個合格的產品經理。合格的產品經理必須具備足夠的空間想象力，能夠只看前景和需求文檔就預估到當前的產品設計面臨的最大問題，可以在哪里改進，然后在設計階段就直接改了，絕對不能等到上線之后再去改版，太浪費資源了。

規避無效項目

大多數公司其實和暴風一樣，大概都是按照前景規劃、產品設計、UE/UI設計、需求分析、技術架構設計、編碼、測試、上線部署這個過程做產品。但是最大的區別是，我們會把前景規劃和產品設計的時間拉長，真的很長，個人的期望是盡量占到整個項目周期的三分之一左右，當然，實際上大多數時候都比這個快。

另外需要補充的是產品設計并不是指UI或者UE設計，而是產品本身的架構、體系、核心價值、功能點、使用場景、產品用例等。這是UI、UE的基礎，我們不太喜歡做個產品一上來就畫設計圖或者想UE，連做什么東西、要怎么做都沒搞清楚就畫界面，很容易跑偏，很可能做了很久之后才發現是個廢項目。這個時候產品經理就是個超級罪人，因為他浪費了整個項目團隊中其他所有人的青春和生命。所以在我們產品部門，沒有經過評審的書面前景文檔的項目是絕對不會啟動的。

這個階段每多花一天時間，都可以在后期節省幾倍的時間，可能本來不靠譜的項目可以更早做出不做的決策——大幅減少了決策失誤導致的損失；也可能本來做到一定程度之后才能想到要改的東西可以一開始就想到并且實施——大幅減少了無效工作的成本，要知道在這個階段修改需求只是文檔中改一行字的成本，如果產品都開始研發了再改，同樣是一行字，可就不是幾分鐘能改完的了。除此之外還有很多情況，總之這樣做對整體效率來說是利遠大于弊的。

近年來我們各項改進開發及優化項目，3年來暴風叫得出名字的，開發周期時長超過1個月的項目大概是600多個。自2010年6月暴風上馬在線播放產品以來，團隊幾乎沒有做過廢項目，目前仍在服役的項目超過90%。

集約化下“過度創新”

當然，這種做法在一定程度上確實會降低我們產品推出的速度。但我們沒有辦法，因為我的團隊規模相對很小，又是后來者，得用有限的資源去追人家，這種情況決定了暴風沒有條件去試錯，必須在幾乎不犯錯的前提下把每件事情都做好，否則只要錯了一步，慢了一點，人家就追不上了。

在環境制約下，我們沒辦法一切做到最好，只能認真地確認一個東西確實應該做之后，再盡量用最優的性價比做到可以接受的底線。所以除了我們最有優勢的極速播放、1080P高清、3D、左眼和右耳以外，暴風對自身產品也有一些仍不滿意的地方。但沒辦法，人少錢也少，我們把這些東西從70分提升到90分帶來的效益遠遠沒有把另一個東西從0分做到70分來得多，但成本卻是相同的。

于是除了上面幾個核心功能以外，為了保證集約化，我們都是逼著自己不斷的把一些事情只做到70分，然后再到另一個收益率更高還很靠譜的地方繼續做，以此對沖掉錢少資源少對自身的不利影響。簡單地說，就是在保證只做正確事情的前提下，永遠都盡量尋找收益率更高的事情做，還得做對、做好。

暴風的產品原則中最重要的兩條就是“有用”和“持續”，有用就不解釋了，持續的意思就是這個東西要盡量有積累效應，只有不斷的做這種有積累效應的東西，才能促進長期而穩定的增長。最大化的提升效率。

一般對大公司來說，這個產品屬于“過度創新”。公司為此付出的成本也巨大：60、70人的龐大研發團隊，再加一個副總。

我們對在線視頻體驗大致分了個類，并劃分權重：內容體驗（權重5）、播放體驗（權重3）、瀏覽體驗（權重2）。播放體驗方面，暴風由于這兩年積累的技術優勢，足以使暴風在業內獲得3到5年的壁壘，這是暴風最大的競爭力。

在內容體驗方面，為了使暴風在極有限的資源條件下保證視頻內容的夠新夠全，我們的管理運營系統能通過用戶在百度、Google引擎的搜索數據、在競品中的視頻點擊數據，第一時間為用戶發現并提供最新最熱的視頻。

瀏覽體驗方面，我們也在逐步摸索，主要是通過大數據驅動獲得為用戶的推薦視頻列表后，用這個推薦列表減去用戶已經看過的視頻列表，以保證推薦不重復。

總之。我們是在有限的資源條件下，通過集約化的管理方式，達到資源的最大化利用。視頻體驗第一、運營效率第一，這是暴風成長的關鍵所在。

至于上市的問題，我們想說暴風是個健康盈利的公司，已經連續三年盈利，現在等待機會在創業板上市。我們也不排除有資本合作的可能性，但這種可能性要有大前提，就是利于暴風發展的，而不是拿暴風的力量去幫助別人發展的。如果只是把暴風影音的流量往你那里導，像優酷和土豆那樣，我們絕對不會考慮；如果賣了，你做的可以做得比我們做的還大，那可以賣。

[編輯 丁保祥]