背靠LVMH

陳敏

3月，定位“快時尚”的新品牌QDA在北京東方新天地開出了第一家店，這是總部位于廈門的欣賀公司的第7個品牌。在黃曉明、安以軒等一群中國娛樂明星的圍簇下，另一個世界時尚圈內的“明星”極容易被忽視—Alistair Duncan Blair，這個英國老頭畢業(yè)于英國圣馬丁學院，曾是Dior等大牌的主設計師。他不僅是嘉賓，更是這個全新品牌的打造者和協(xié)助者。顯然，能請到這樣的大牌設計師并非易事，Alistair Duncan Blair自己也開玩笑說：“從來沒想過會來中國工作，也沒想過來做這樣一個時尚品牌的創(chuàng)新?！闭嬲茏屗c欣賀結緣的是LVMH集團旗下的私募基金L Capital，后者于2011年底入股欣賀。

羅永暉與王俊第一次見面純粹是圈內聚會上的照面?！靶膽B(tài)很平和”，曾經供職寶姿、時任欣賀服飾（注：翌年4月完成股改并更名為欣賀股份有限公司）總經理的羅永暉向《環(huán)球企業(yè)家》回憶起2011年初與王俊所代表的L Capital的初次溝通。當時，羅在為欣賀尋找投資人，并非缺錢，只是為了沖刺IPO必須進行股份制改革，并且在2010年間已經有30多家投資公司前往其總部考察參觀、并表達了投資意項。

不過相比起來，L Capital才是真正的“高帥富”。L Capital是什么，你自然可以把“L”聯想成“Life” （生活）、“Lifestyle”（生活方式，這也正是L Capital關注的投資方向）甚至“Love”等意義，但其實這個抽象的字母就在簡單地宣告其背后的龐大帝國，世界頂尖奢侈品集團LVMH。這是一個LVMH集團出資10%、其余資金來自歐美個人或機構投資者的私募基金，而管理公司由LVMH100%擁有。

“LV過來開店，很多百貨公司甚至可以免費；有多少中國公司會奉上‘干股，只求能用上LVMH的名號。”資深時尚零售人士沈均說。這一光環(huán)也讓L Capital與眾不同起來。

羅永暉接觸L Capital的時機，正是其剛完成新一輪募資并決定將其投入亞洲的新興市場，進而成立L Capital Asia之時。那次聚會后很快雙方有了第二次更為正式的溝通。L Capital 大中華區(qū)董事總經理黃晗躋開始向羅永暉、還有欣賀的創(chuàng)始人孫瑞鴻認真介紹該基金的背景和過往投資的企業(yè)。一手創(chuàng)建L Capital在大中華區(qū)業(yè)務的黃晗躋也急切地想在中國內地投出第一單，而這家名列中國三大女裝品牌的公司正有望成為他的首個獵物。這對黃很重要，對于LVMH的未來業(yè)績來說也頗具意義。

在經歷了2011年30%的高速增長后，2012年中國大陸奢侈品市場的增速只有7%。大幅的放緩讓LVMH、PPR兩大奢侈品集團不約而同停止了在中國瘋狂開店擴張的腳步，放出“全面抑制擴張，保護奢侈品形象”的信號。而另一則在零售業(yè)廣為流傳和自勉的新聞就是“ZARA和優(yōu)衣庫的老板都是首富”。頂級奢侈品定位的LVMH集團要牢牢抓住制高點，就不可能放下架子來做快時尚或者中高端消費品。一貫精于算計、以眼花繚亂的品牌收購將時尚把玩于股掌的LVMH總裁伯納德·阿諾特，當然不會錯過后者的巨大市場蛋糕。

自2001年起成立的L Capital私募基金就是伯納德的一個兩者得兼的招數。黃晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說，“L Capital的唯一目的就是投資回報率，與LVMH集團整體的品牌、產品戰(zhàn)略都無關。”也就是LVMH的產品線不會向中高端延展，集團層面的品牌收購是尋求長遠的投資回報，同時這不妨礙以L Capital作為媒介，來整合和調用 LVMH旗下的各類資源，來幫助實現其對中高端品牌較短期（4至5年退出）投資的成功。

不過當黃晗躋坐下來和欣賀談判、想要拿下自己的第一個獵物時，應該發(fā)現L Capital原本打好的算盤必須重撥。黃經歷整整8個月“艱苦”的談判才最后完成了一筆對外不透露具體金額和所占股份的投資。

“中國改變”

L Capital歐洲業(yè)務開展的12年時間里，共投了25個項目，大多進行控股型多數股權投資，比如2006年投資的意大利女裝品牌Piazza Sempione占股68%，也包括2010年與Florac聯手購入法國時裝品牌Groupe SMCP的51%股份。作為控股方，可以按LVMH的方式大刀闊斧地改革和轉變。但是黃晗躋發(fā)現在中國卻不能這樣做。

歐洲的增長已經非常緩慢了，而且正好是企業(yè)的下一代接替期，“很多創(chuàng)始人已經退休不想做了，但中國的創(chuàng)始人們是正當年?！秉S說。在這個快速增長的新興市場里中國企業(yè)都野心勃勃。自1992年創(chuàng)建Jorya（卓雅）品牌，欣賀已擁有6大品牌，并在北京東方新天地、上海港匯、成都生活館等高端百貨開設有700多個銷售點，“市場份額、銷售量都是拿數字說話的”，羅永暉說。雖然“仰慕LVMH頂級奢侈的地位及懂得如何引領國際流行的能力”，但是并不想放棄對自己一手養(yǎng)大的“孩子”的控制權。這個市場環(huán)境決定了L Capital只能做少數股權的投資，所投資企業(yè)繼續(xù)由創(chuàng)始人主導運營。

除了企業(yè)控制權之外，欣賀還向L Capital明確提出了多項要求?！皩嵸|性的洽談過程中，L Capital在條款上是很強勢的。但我們對自己的要求也很堅持?！绷_永暉對《環(huán)球企業(yè)家》說。黃晗躋閱“企業(yè)”無數，見過不少“完全屈服”于LVMH光環(huán)下的企業(yè)，也遇到不少企業(yè)對黃說“你們不用做什么，你只要把名字給我”，但黃需要的是企業(yè)能證明奉獻投資回報的實際能力，在這一點上他看好欣賀，但要讓LVMH接受這家中國公司那么多條件，還是需要適應調整的時間。

欣賀堅持的要求可以歸納為三個方向，第一是對內幫企業(yè)優(yōu)化內部管理結構；第二是對外的銷售渠道發(fā)展；第三就是在欣賀未來的規(guī)劃發(fā)展上，能給出指導建議。不缺錢的欣賀，當然不甘心讓單純的財務投資人分食，而L Capital這樣的產業(yè)型基金的差異就在于資金之外提供的附加值。L Capital總結了6大附加值，包括市場營銷和廣告、戰(zhàn)略導向、產品開發(fā)、零售模式研發(fā)、國際擴張、供應鏈和物流?！鞍牙麧櫡纸o他們也比較甘心，是換取它的知識、收獲我們未來的利潤?！绷_永暉說。

欣賀提出的要求都在這6大附加值之列，但是依然有尺度問題。比如，羅希望除了有3至5年的近期規(guī)劃，還需要有5至10年的戰(zhàn)略規(guī)劃。可問題是L Capital是一個有明確退出時限的股東，時間只有3至5年。欣賀要爭取的就是如何利用好LVMH的平臺，構建自己長期發(fā)展的競爭力，而不是只顧如何快速上市，當L Capital在上市后退出，LVMH帶來的影響也就被迅速抽空。這種博弈也是L Capital在歐洲作為控股者沒有遇到過的。

雖然無法得知雙方談判的具體結果，但是QDA品牌的推出已經證明了欣賀正在大踏步地實現構建自己的長期競爭力的愿望?！斑@是一個要經過3至5年時間發(fā)展，5至10年才能盈利的方向?！绷_說。

時尚教練

QDA的推出正是借助L Capital的投資契機才開始啟動。“這個想法其實在遇到L Capital之前就有了，在整個接觸和談判的過程中，也一直反復討論、論證?！绷_永暉說。原本定位在中高端女裝品牌的欣賀一直在反思如何構建更合理的產品組合，不希望自己的新產品線還在商場里的同一樓層，和別人打架的同時，也在和自己的姊妹品牌打架。欣賀的目標是從中高端再往下沉，做價格接受度更高、覆蓋面更廣的“快時尚”品牌。這是一個人人眼紅的領域，國內也有人學著H&M、Zara做，有半途而廢的、有做了也不成功的。而欣賀做了20多年的傳統(tǒng)零售模式也與快時尚的游戲規(guī)則完全不同。

但羅永暉堅信QDA能突破重圍，因為這一年半時間欣賀內部已經“完全顛覆”了。欣賀創(chuàng)始人孫瑞鴻的決心是不可或缺的驅動力，提出“做什么要像什么”， 為QDA從設計、營運到物流工廠全配備了新的團隊，避免“讓跳芭蕾的人去跳嘻哈”。但快時尚講求設計周期、物流生產速度、成本分析等方面，太多都是欣賀沒有做過的。L Capital則提供了一個深不可測的平臺，為欣賀快速連結到每個陌生領域里最頂尖的國際級專家?！拔覀冏约阂材芨鶽ara學習，但是絕對學不到這個份兒上?！绷_永暉直言。

前Dior設計師Alistair Duncan Blair的加盟就是全托LVMH之力，大師直接為產品把脈。“下一季流行什么，QDA是否對接了國際潮流趨勢，這些都可以給出建議，幫QDA把關?！秉S晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說，“小到店內的燈光布局、到一家店需要多少上裝、下裝，多少件配套、分別什么顏色，似乎每家做時尚的公司都有能力做，但如何做到最合理高效就需要顧問了?！?/p>

對比QDA和欣賀最成熟的品牌Jorya（卓雅），已經有了鮮明的區(qū)分度。Jorya追求優(yōu)雅感，產品設計“精致”、“優(yōu)雅”，但是快時尚要的是“時尚”和“潮流”。

Jorya在櫥窗陳列上，核心要突出的是產品設計；而QDA的櫥窗要突出的是“潮”、“酷”的調性，比如用骷髏這樣的元素來渲染。甚至經L Capital介紹的營銷團隊還在媒體選擇上讓QDA跳脫了欣賀的老路，以前是Vogue、芭莎這類雜志，QDA則會選擇外灘畫報、周末畫報這樣定位的媒體，并大量利用微信、微博來推廣。

除了QDA這個長線的新業(yè)務，目前帶來主要盈利增長的6大品牌也在L Capital請來的“商品規(guī)劃”顧問手中調教了一年多時間。服裝企業(yè)的庫存問題在2011年起的零售市場萎縮過程中逐漸暴露，并成為諸多大公司的毒瘤。羅永暉說，“我們的顧問給我們上‘商品規(guī)劃課，明確要抓住經典款式，不做寬度、做深度的策略?！苯涍^1年，目前欣賀的庫存已經大幅下降。以前一季有180至260款，款式很多，但其實一個店最好賣的就是六七十款，有一多半的產品是過剩的。在這個策略的指導下，已經消減了三分之一的新款數量。

事實上，在明確投資入股后，盡職調查的團隊對欣賀做了詳細的分析。L Capital也很清楚公司的弱項是什么，并根據這個調查的結果，給出改進意見。而欣賀則會評估靠自己的力量是否能改進，如果自己解決不了，需要什么樣的外部支援、要聘用什么人員。這時L Capital再直接利用LVMH的巨大網絡，在全世界范圍內尋找到最適合的候選者名單。

LV資源庫

以欣賀為例，投資前耗時8個月，投資后又有龐大的“改造工程”要啟動。難怪大中華區(qū)自2010年創(chuàng)立，3年多時間黃晗躋只投了4個項目。在欣賀之前，是兩家香港的公司，英皇珠寶和明豐珠寶。在欣賀之后1個月簽署投資協(xié)議的是總部位于廣州的赫基國際集團（投資2億美元，占股10%）。

“我們不會多做，這是我們的節(jié)奏。真的花心思去幫助他們，不是一撒一把，忙都忙不過來。”黃晗躋對《環(huán)球企業(yè)家》說。除了完成投資回報率，黃還希望讓L Capital在中國樹立起口碑和品牌。他知道中國公司一定會像欣賀那樣，評估L Capital到底能帶來什么附加值、使之值得成為其公司的財務投資人。

現在羅永暉每月去一次上海與黃會面，L Capital成立的專門項目小組也每個月至少一次到欣賀總部，頻率高的時候基本每周都要去廈門。黃告訴記者，他50%至60%的時間是放在投后的項目。當欣賀在創(chuàng)建新的“快時尚”品牌時，赫基國際集團則在緊鑼密鼓地實現“時尚改變生活”的理念，今年9月將在上海靜安寺商圈開設10 Corso Como概念店，一個源自米蘭的集藝術、時尚為一體的零售精品店。每個企業(yè)都是獨特的，都要單獨去解決，LVMH也提供不了定解，只能提供工具。

最關鍵要解決的還是“人”的問題。請設計的專家、物流的專家、零售管理的專家，黃晗躋都是協(xié)調者。他擁有的資源包括了LVMH集團內部的，也可能是從集團外部引入。但是雖說LVMH的資源都向L Capital開放共享，但那么大一個集團到底如何獲得資源、確保資源的投入程度，也是一個大問題。設計怎樣的保證和評估機制就是黃每天都需要思考的。

當所投資的公司因為業(yè)務拓展需要整個公司架構調整，將涉及到公司中高層的每一個人的職責劃分、KPI設定，黃晗躋直接請來了LVMH亞太區(qū)負責人力資源的高級副總裁Hauman Hasan，直接飛到所投公司，坐下來一起討論如何來調整，對像翰威特這樣的外部咨詢公司的結果來做評估。而為了更深入地讓Hauman參與進來，黃直接把他納入到L Capital的團隊成員中，“這樣他的KPI就會包括這個投資項目。”黃說。目前L Capital團隊中，還有LVMH亞太區(qū)媒體總監(jiān)Wendy Chan也被納入。其他的外部專家顧問團則是一個虛擬的概念，在亞洲、歐洲范圍內共享數據，根據所投資企業(yè)遇到的問題再篩選鎖定顧問人選。

不過當這些資源都觸手可及時，關鍵還在于中國企業(yè)們的自我認知和選擇。羅永暉去巴黎拜會L Capital的投資主席時，對方慷慨地說，如果要去意大利、法國開店，會全力幫助。但欣賀需要務實地考慮自己開店的目的，是要“樹塊牌子”利用海外的名頭來反哺國內市場的銷售，還是要在當地長久經營下去。

利用LVMH的通路，欣賀曾在2012年1月實現了自己國際化的第一步，在澳門威尼斯人度假村大運河購物中心里開張了Jorya品牌旗艦店。不過之后的一年多時間，欣賀開始重新審視國際化戰(zhàn)略?！笆紫戎辽僖硇杂^察對方市場消費者的審美習慣和身材，是否和我們提供的產品接近?！绷_永暉說。目前，新加坡店已在洽談中，香港、韓國則是計劃中。不論成敗，背靠LVMH的資源讓中國企業(yè)快速進步，都是值得看好的。