發明創業36計之“借刀殺人”

朱漢夫

維珍集團是英國最大的私營企業，旗下擁有300多家大小不一的以維珍品牌命名的企業，業務涉及唱片、大賣場、航空、鐵路、金融、健身俱樂部、太空旅游甚至避孕套等諸多領域，年收入超過200億美元。一份品牌研究報告顯示，在20個世界頂尖品牌中，19個專注于特定的行業，如可口可樂專注于飲料，微軟專注于軟件，只有維珍是典型的多元化企業。

維珍是如何成為一個多元化企業的？維珍如何選擇新進入的領域？被冠以維珍品牌的各種產品、服務之間，到底有沒有共性呢？維珍的成功經驗哪些是可以借鑒、應該學習的呢？

維珍品牌的原始基因

維珍創始人理查德·布蘭森堅持在所進入的大多數新領域采用維珍品牌，是基于一種年少時就有的信仰，或者說夢想。

布蘭森出生于律師世家，父親原本對考古感興趣，迫于祖父的壓力，最后還是成了律師。布蘭森小時候患有閱讀障礙癥，學習困難，各科成績始終在班級倒數幾名。在學校的頭幾年他還能依靠出眾的體育成績博得老師和同學的尊重，后來因為在一次足球比賽中被對手鏟射摔斷了腿，他幾乎成了廢人，只好在圖書館看書和寫“色情”小說打發無聊的時光——這意外地提高了他的英語成績，并且在一次隨筆大獎賽中靠一篇小說意外奪冠，加上經常泡圖書館認識了一個父親是記者的學生喬尼，通過與喬尼的交往了解了很多新聞界的有趣內幕，布蘭森萌生了當記者的夢想。

那是一個鼓勵年輕人造反的年代（想想1966年開始的中國文化大革命），布蘭森對體罰、“學傭”、死板的學校管理制度等有一肚子的“改善建議”，他給校長寫信，校長還算開明，讓他給校刊投稿，布蘭森當然知道他的很多觀點是不可能被校刊刊登的，這促使他思考一件事情，其他學校的學生也面臨同樣的問題——出格的言論不會被正統的校刊所刊登，因此創辦一個面向所有學生、為“學生權利”鼓與呼的雜志應該很受歡迎。

這個想法得到了校長、老師、家長的支持，布蘭森和喬尼組織了團隊，開始約稿、采訪年輕人感興趣的社會名流、聯系企業打廣告等等，1968年1月《學生》（Student）雜志正式創刊，布蘭森當時才17歲，從此走上了輟學創業的道路。

《學生》雜志很受歡迎，也吸引了很多有才華的年輕人加入團隊，鼎盛時期發行量號稱10萬冊。但是，雜志不賺錢，拉來的廣告勉強夠付電話費、印刷費、伙食費（大家不發工資，冰箱有啥吃啥）等成本，偶爾還需要家長的補貼。

1970年初，布蘭森注意到當時的年輕人非常喜歡聽搖滾樂，一旦有流行歌手的新專輯上市，省吃儉用也要設法買唱片來聽。當時的唱片銷售渠道很死板，而且從不打折。布蘭森琢磨銷售打折唱片或許有市場，于是在《學生》雜志登了一個打折唱片郵購廣告，沒想到訂單蜂擁而來。這一意外的發財新門路，讓他們把倍感艱辛的《學生》雜志放到一邊，注冊成立“維珍唱片郵購公司”，從此開啟維珍品牌之旅。

忙著郵購唱片發財的布蘭森打算把《學生》雜志出售給IPC出版集團，IPC也很感興趣，有意接手，并打算讓布蘭森留任編輯。不料，可能是郵購業務的意外成功讓布蘭森信心爆棚，面對IPC董事會，介紹完《學生》雜志現狀，他開始展望未來藍圖，學生公寓、學生旅行社、學生航空公司……IPC的人認為布蘭森是個“瘋子”，他們放棄了交易。《學生》雜志無疾而終。

沒有了《學生》雜志，布蘭森開始在當時流行的音樂雜志如《新音樂快訊》、《旋律制造者》上刊登打折唱片郵購廣告，效果同樣驚人，布蘭森第一樁賺錢的生意看起來前途無量。不料，1971年1月爆發的英國郵政工人大罷工，讓唱片郵購生意立即陷入困境，既沒有匯款收入，也無法把唱片寄出去。情急之下，布蘭森在倫敦人流量最大的牛津大街的一家鞋店閑置的二樓，開出了第一家維珍唱片專賣店，通過沿街發放數百張銷售打折唱片的傳單，開業第一天便顧客盈門，數錢數到手抽筋。

有了一定盈余資金后，布蘭森注意到當時為樂隊服務的高級錄音棚不多，很多樂隊要預約很久才能排上，有時候時間安排太早剛吃完早餐就要進棚錄音，緊張得像趕牲口而不像搞藝術，于是在1972年借錢在郊區買下一個有15問臥室的漂亮莊園，購買當時最先進的16聲道錄音設備，建立了自己的錄音棚，開始吸引各路藝人來此世外桃源般的莊園休閑、創作、制作新專輯。

有此基礎，加上專賣店很快開到了十多家，在營銷新唱片時積累了卓有成效的經驗，為了獲得更大的利潤空間，1973年維珍唱片公司成立，第一個簽約藝人是邁克·奧德菲爾德，他制作的45分鐘無詞樂曲《管鐘》成了當年最暢銷的唱片，給維珍帶來了第一個百萬英鎊收入，是布蘭森真正意義上的第一桶金。該唱片最終在全球售出1300萬張，并成為好萊塢大片《驅魔人》的背景音樂。

布蘭森的商業邏輯

回顧這段歷史，才能從根上理解布蘭森此后一系列的商業邏輯：

1 他有一個悲催的求學經歷，成長在年輕人造反有理的年代，對墨守成規的商業現實天然反感，叛逆不僅是布蘭森的性格，也是維珍品牌的格調。

2 從“學生權利”出發關照年輕人的消費能力，從打折唱片中第一次嘗到賺錢的甜頭，使布蘭森堅信那些被寡頭壟斷的行業一定存在“優質價廉”的商業機會，不管是進入航空業，鐵路業，還是通信業，又或是太空旅游業，布蘭森祭出的大旗首先都是為消費者利益代言。

3 他不但創辦了一份為學生代言的雜志，而且親身體驗了當記者的酸甜苦辣，深深了解媒體的曝光如何帶來成千上萬的消費者，他知道如何迎合記者的需要，知道唯有好玩有趣的品牌才能逾越國界、種族、語言、年齡的隔閡深入人心，他因此愿意放下身段娛樂全世界的記者和讀者（觀眾），成為他們津津樂道的“嬉皮士資本家”，并對維珍品牌產生好感。

維珍集團早期的多元化，帶有強烈的“學生理想主義”色彩。1992年3月，維珍集團將唱片業務以10億美元出售給索恩百代公司，擁有了巨額現金，布蘭森開始以新的思路進行他的商業冒險：“風險投資+品牌輸出”的全球品牌擴張之路。

布蘭森有意選定顧客飽受剝削或未獲應得服務、風平浪靜缺乏競爭的市場作為進軍目標。他喜歡把維珍描繪成一只厚臉皮、體型比不上大狗的小狗，這只厚臉皮小狗跑得很快，能夠緊隨在大企業腳后搶東西吃。

1996年，針對萬人詬病的國營鐵路服務，維珍成立鐵路公司，次年通過競標獲得了兩條鐵路的專營權，通過引進最先進的擺式列車，以及優質的服務，成為全歐洲最受歡迎的鐵路公司。1999年，針對現有電信公司通過捆綁銷售、以眼花繚亂的套餐糊弄消費者的現象，維珍推出資費結構簡單、價格更公道的移動通信服務，不到兩年時間用戶達到100萬，成為英國成長最快的移動通信公司。2004年，維珍銀河公司成立，成為第一個進入太空的非政府組織，目標在于提供普通人能夠負擔得起的太空旅行服務（蘇聯解體后俄羅斯向西方富豪推出3000萬美元一次的太空體驗之旅，布蘭森希望自己的公司能將價格降到20萬美元以下）。

維珍集團進軍澳大利亞航空市場的故事是對維珍集團“借刀殺人”的品牌擴張模式的最好闡釋：1999年維珍一位高管布雷特打算辭職回澳大利亞照顧老婆孩子，布蘭森欣賞其才干，愿意助其在澳洲建立新的事業。此公看好澳洲廉價航空市場，經一番調研走訪，擬出商業計劃，布蘭森表示認可，即匯1000萬澳元供其開始運作。2000年8月維珍藍航空成功首航，很快與原來的兩家航空公司三分天下。2001年9月13日澳洲第二大航空公司破產（美國“9·11”事件是壓死駱駝的最后一根稻草），超過1.6萬人失業。2003年12月，維珍藍成功上市，布雷特自然也發了大財。