軍工科研院所生產崗位薪酬設計分析

李翔

“十二五”期間，研究所將按照“331815”的發展戰略，開展第三次創業，實現“三個轉變”。在此過程中，部分事業部已開始從以科研為主的專業研究室向科研生產一體的事業部和公司融合體轉變，向產業鏈下游進行延伸，將研究所具有傳統優勢的產品研發，通過組織人員生產裝配形成產品供給市場。新的生產線和生產人員到位有力地促進了研究所科技產業化步伐加快，同時，也給人力資源管理帶來了新的問題和挑戰，這一問題亟待引起所有事業部的重視。

一、生產崗位薪酬問題的原因分析

部分事業部在組織生產的同時已探索和設計了本部門崗位薪酬分配的方式方法，并取得了一定的成效。但從總體上看激勵效果亟待提高，與外部先進企業生產部門崗位薪酬設計還存在差距。

（一）對科研和生產環節的統籌考慮不足

事業部由傳統的以科研為主的研究室向科研生產一體的公司轉變，存在管理的思維定式，容易延續慣性偏重科研、忽視生產的管理。科研和生產在產業鏈上處于上下游的關系，偏重其一則會造成“短板”，使整個產業的發展受到制約。處于生產崗位上的員工會感受到一種被忽視的感覺，繼而影響他們的工作積極性。長此以往，這部分員工得不到激勵，還會對個人的職業生涯感到灰心，甚至發生集體離職等現象。

（二）生產崗位績效考核與薪酬設計的技巧不足

建立生產崗位績效考核與薪酬設計是一門學問和藝術，它不同于科研崗位的特點，且對于事業部而言是從無到有的突破。這就需要事業部投入時間和精力把部門目標、崗位特點、員工行為通過一套科學合理的方法組織起來，把對具體工作崗位的要求、相應價值回報與行為考核結合起來，形成有效的管理體系。

（三）專業人員的研究探索不足

事業部生產管理的負責人多是從事技術研發出身的設計師，對剛建立的生產線和生產團隊側重生產方法、生產流程、生產工序的探索；原有的助理員崗位主要從事事務性工作的辦理，對規律的總結和辦法的起草難以提供支撐。伴隨所部向集團化轉型和事業部模式的不斷成熟，事業部已建立或正籌備建立的綜合部應積極發揮主動性，配合生產部門大膽探索和不斷改進事業部崗位薪酬設計，科學衡量內部價值。

二、生產部門崗位薪酬設計對策

（一）與市場接軌，建立一套行之有效的薪酬體系

在軍民融合科技產業化的進程中，除軍品按指令性計劃研發生產外，其他技術和產品必將參與到市場競爭中去。市場競爭的規則講求高效的運作和有效的資源配置，這就要求產品的性能、質量、成本、品牌等方面均以該行業的標桿企業為目標，薪酬設計亦是如此。一流的產品需要一流的員工隊伍保障，員工作為生產要素中的核心應該得到激勵。好的薪酬分配辦法應在行業市場上具有競爭力，在事業部內部具有公平性，才能有效激勵員工。

（二）結合部門實際情況有效激勵崗位員工

事業部所處的產業發展階段不同，人員結構和產品類型也各有特點，因此，在確保外部競爭性和內部公平性的前提下，還應因地制宜，有所側重，結合本部門的實際情況制定薪酬分配和激勵辦法，并不斷在實踐中改進。產業剛起步、產品利潤較薄時，可偏重內部公平性，對核心崗位人員適當激勵；產業較為成熟、產品利潤較高，可偏重外部競爭性，防止人才流失，并補充高素質、高技能人才。

（三）把員工利益與事業部目標有效結合起來

薪酬分配是最有效的“指揮棒”，它應傳遞一種價值觀，即員工個人的利益與事業部的發展緊密相關，員工的績效決定薪酬的分配，鼓勵多勞多得。薪酬的激勵應有助于事業部目標的實現和達成，逐漸形成良好行為的導向。同時，勞動的目的在于享用勞動創造的價值，在事業部創造收入和利潤時，還應使員工共同分享勞動的成果。

三、行業內企業生產崗位薪酬設計的做法和啟示

W公司生產一線員工實行計件或計時工資制。生產人員薪資發放采取全計件質量薪資方式，在工資總額核定范圍內，按員工實際完成的工時提成工資，并附加基礎管理指標的考核。薪酬=計件工資+技師津貼+班組長或兼職津貼+各項福利+獎勵。其中：

計件工資：按員工實際完成的工時提取工資，并專門制定了《計件工資核算管理辦法》。

技師津貼：公司每年底組織一次技師聘用活動，技師津貼A元，高級技師津貼B元。

班組長或兼職津貼：班組長津貼為C元。

福利：正式聘用的員工辦理社保，享受高溫津貼、有害作業津貼。

基礎管理考核：包括生產配套情況、設備保養情況、安全生產及現場管理情況、產品質量情況等。

此外，公司每年根據效益給員工發放年終獎，年終獎為員工的單月工資。

四、研究所生產崗位薪酬設計框架

（一）薪酬結構

崗位薪酬=崗位工資+定額工時工資+工時（計件）質量工資+獎金+津貼、補貼+福利。

（二）薪酬水平

一般來說，所在城市、同行業企業以及集團兄弟所的薪酬水平對研究所崗位薪酬水平的確定影響較大。

（三）薪酬比例

經過行業薪酬狀況調查，生產崗位平時發放的比例約為2/3，年終發放的比例約為1/3。目前，研究所對事業部核定工資總額時，基本工資約占60%，月度績效工資占10%，年終績效約占30%。根據風險回報原則，薪酬支付中風險與回報掛鉤，這就要求在制定本部門薪酬分配辦法時統籌考慮不同類別崗位的薪酬比例問題。

（四）激勵方式

事業部可每年組織進行考試，鼓勵職工立足崗位學技術，允許個人申請報考比現有級別高一級的級別。此外，事業部可通過工時形式支付職工參與培訓期間待遇。

五、需要注意的問題

（一）激勵的問題

根據部門實際情況，薪酬的結構中各模塊可以有選擇地實施；員工薪酬的水平根據產業發展的階段，參考行業薪酬水平確定；薪酬的比例則根據崗位的不同性質，以風險回報為原則確定。總之，薪酬設計要能夠覆蓋絕大多數員工，有效激勵核心崗位。

薪酬激勵以外，人力資源的其他模塊，同樣可以起到較好的激勵作用，如為員工制定個人職業生涯、提供培訓、績效改進等。此外，能夠事業留人、感情留人，使員工充滿激情與興趣投入到崗位工作中去，也是人員激勵的重要部分。

（二）計件（工時）標準的問題

計件（工時）標準一般是生產管理人員在長期實踐中歸納總結并經過集體智慧研究確定的。對于標準本身，需要通過在實踐中不斷地完善，在一個固定的周期內加以改進，以適應新的內外部環境。

（三）以薪酬分配為落腳點，激活人力資源管理的各模塊

人力資源管理的整個流程、各個模塊間是相互影響的，從人力資源規劃、崗位分析、招聘、培訓到績效考核、薪酬分配，形成一個體系。以薪酬分配作為落腳點，可有效強化、反饋人力資源各業務模塊，促進人員隊伍素質的提高，提供合格有力的人員保障，進而助推產業發展。

（作者單位：中國船舶重工集團第七一二研究所）