淺談項目干系人管理

王卓 李杰 侯學良

【摘要】隨著社會經濟水平、管理水平的逐步提升，項目管理已經逐漸變成社會經濟生活中不可或缺的一部分。而在項目管理知識領域的發展過程當中，對于項目干系人的管理也越來越得到各界專家學者的重視。本文對干系人的概念、范圍進行了簡單陳述，在此基礎上分析了不同干系人對于項目的影響程度。最后，在對干系人管理方法、步驟描述的基礎上，根據干系人的劃分，分別制定了內部干系人、外部干系人的管理策略。

【關鍵詞】項目管理；項目干系人；干系人影響力；干系人管理策略

一、引言

項目管理知識體系指南是美國項目管理協會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指導性文件。它的第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK的內容，使它始終保持最權威的地位。2013年，《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在項目管理知識領域中新增了干系人管理，將過去的九大知識領域擴充為十大知識領域，由此可見項目管理領域專家們對于項目干系人管理的重視程度。

眾所周知，時間、成本、質量是項目管理的三大目標。然而，項目按計劃滿足這三項要求并不一定代表著項目的成功。項目按進度要求，在規定的成本預算控制范圍內達到了原計劃的質量標準，但如果客戶不滿意，不進行產品驗收則仍未實現項目的成功。因此，項目干系人管理的水平直接決定著項目的成敗。

二、項目干系人

為有效進行干系人管理，首先要理解項目干系人的含義。

項目干系人（stakeholders）是指能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織[1]。干系人包括項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。

為了明確項目要求和各參與方的期望，項目團隊需要識別內部和外部、正面和負面、執行工作和提供建議的干系人。為了確保項目成功，項目經理應針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。項目中所涉及的干系人主要有以下幾類：

1.發起人。發起人是為項目提供資源和支持的個人或團體，負責為成功創造條件。

2.客戶和用戶。客戶是將要批準和管理項目產品、服務或成果的個人或組織。用戶是將要使用項目產品、服務或成果的個人或組織。

3.賣方。賣方又稱供應商、供方或承包方，是根據合同協議為項目提供組件或服務的外部公司。

4.業務伙伴。業務伙伴是與本企業存在某種特定關系的外部組織，這種關系可能是通過某個認證過程建立的。業務伙伴為項目提供專業技術或填補某種空白。

5.項目團隊。項目團隊由項目經理、項目管理團隊和其他執行項目工作但無需參與項目管理的團隊成員組成。

6.組織內的團體。組織內的團體是受項目活動影響的內部干系人，如：市場營銷、人力資源、法律、財務、運營、制造和客戶服務等業務部門。

7.職能經理。職能經理是在行政或職能領域承擔管理角色的重要人物，可為項目提供專業技術或相關服務

8.其他干系人。其他干系人，如采購單位、金融機構、政府機構、主題專家、顧問等，他們可能在項目中有財務利益，可能向項目提供建議或對項目結果感興趣。

三、項目干系人影響分析

不同的項目干系人的責權差別很大，其參與項目情形對項目進程也產生不同的影響。干系人對于結果的影響可能是積極的也可能是消極的。依據對項目的影響，可以將干系人分為三類：積極型、消極型、混合型。

1.積極型干系人：這類干系人主要包括發起人、供應商、承包商、金融機構、主題專家、顧問等。此類干系人具有較高的合作意愿，是理想的支持項目目標和行為的干系人。

2.消極型干系人：此類干系人主要包括競爭對手、周邊群體、公共部門等。他們通常具有較高的影響力而不具備協作能力。

3.混合型干系人：此類干系人包括客戶和用戶、項目團隊成員。他們往往在整個項目生命周期中扮演者重要的角色。若能調動其積極性，滿足其利益需求則能推動項目的發展，為項目帶來利益。若忽視其利益需求則會為項目進展帶來重大風險，可能阻礙項目發展甚至導致項目失敗。

四、項目干系人管理方法及策略

（一）項目干系人管理方法

1.識別項目干系人。進行干系人管理首先要進行干系人的識別。識別干系人是識別能影響項目決策，活動或結果的個人、群體或組織，以及受項目結果所影響的個人、群體或組織。進行干系人識別的過程需要分析并記錄干系人的各種信息，包括干系人的職權、利益、參與度、影響力、需求以及干系人聯系、溝通方式并最終形成記錄干系人基本信息、評估信息以及包含分類信息的干系人登記冊。由于項目的漸進明細性，對于項目干系人的識別也是貫穿整個項目生命周期的持續性活動。

2.規劃干系人管理。在對項目干系人進行識別之后，為對干系人進行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理計劃。詳細的干系人管理計劃除干系人登記冊中的內容外還包括關鍵干系人參與程度的登記及分析、干系人變更控制以及影響分析、干系人之間的相互關系以及潛在交叉、項目管理過程中各干系人的溝通需求、溝通渠道規劃、干系人所需信息的發送及反饋途徑、向干系人發布信息的頻率等等。

3.管理干系人參與。之后便要實施對于干系人的管理。管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協作，以滿足其需求與期望，解決實際出現的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。管理干系人參與需要調動干系人適時參與項目，以獲取或確認他們對項目成功的持續承諾；通過協商和溝通，管理干系人的期望，確保實現項目目標；處理尚未成為問題的干系人關注點，預測干系人在未來可能提出的問題，今早識別和討論這些關注點，以便評估相關的項目風險；澄清并解決已識別的問題。

4.控制干系人參與。控制干系人參與是全面監督項目干系人之間的關系，調整策略和計劃，以此調動干系人參與的過程。該過程中隨著項目進展和環境的變化，可以通過控制干系人參與來維持并提升干系人參與活動的效率和效果。

（二）干系人管理策略

為了有效地對干系人進行管理，制定相應管理策略，首先要對干系人進行劃分。

項目干系人可分為外部干系人以及內部干系人。對于內部干系人可以通過管理技能、人際關系技能、企業文化、工作流程等進行管理。對于外部干系人僅通過柔性管理措施則很難避免風險發生時為項目造成的影響，對于此類干系人則需要通過合同等法律約束來進行管理。

1.內部干系人管理策略

內部干系人主要包括項目團隊成員、相關職能部門成員以及項目管理辦公室。其中，項目團隊成員中，最重要的項目干系人是項目經理，項目經理的能力將直接影響到項目的成敗。從兵法角度看，項目經理是將才，《孫子兵法》中對于將才的素質定義為：智、信、仁、勇、嚴。在項目管理中，智包括專業知識（項目管理知識以及專業領域知識）、管理能力、領導能力以及人際關系技能；信則指較高的信譽，說話做事講信用；仁則意味著要換位思考，體恤下屬，以禮相待；勇則代表著行事果斷、決策迅速；嚴，對己嚴格要求，對人則執法如山。對于相關職能部門，則需要人際關系活動來維護關系，以便從職能部門更為便捷地獲取所需資源。項目管理辦公室PMO則是最為積極的項目干系人，在多項目企業中，由于項目管理辦公室常常同時支持著多個項目，因此項目經理也需要通過人際關系來提升PMO對與自身項目的重視程度，以獲取更多的支持與幫助。

2.外部干系人管理策略

外部干系人則主要包括客戶及用戶、供應商及承包商、金融機構、政府機構、主題專家、顧問等。外部干系人中最重要的是客戶，因為客戶滿意度直接決定著項目的成敗。只有在客戶簽字驗收后，項目才算真正成功。提高客戶滿意度，可以通過提高客戶參與度來實現。在制定重要決策時，邀請客戶參與到整個決策過程當中，則有利于客戶滿意度的提升。在客戶滿意的基礎上，要進行簽字驗收，項目才算真正的成功。簽字驗收過程中，往往會出現由于驗收者因怕承擔較大風險而不敢，不愿意及時驗收的情況。因此，可以將項目劃分為多個階段，在每個階段結束時，都進行簽字驗收，將風險均攤，有助于驗收的效率提升。此外，對于供應商、承包商的管理協調也是促進項目成功的重要環節。為了確保供應商、承包商的服務水平，在項目實施前就應該進行市場調研，對潛在供應商、承包商的服務能力、信譽度等進行調查、分析、評級，以便降低項目供應商、承包商選擇風險。對于外部供應商，主要以有效的法律手段對其進行約束，即項目實施當中所簽署的各類合同。由于項目進行過程中的環境因素會不斷變化，因此，在合同簽訂時一定要約定好變更程序、變更方法，以便于當項目范圍發生變更時更有效地同外部干系人進行溝通。

五、結束

隨著項目干系人在項目管理過程中的重視程度的提升，項目管理的方法及策略也越來越人性化。在整個干系人管理的過程之中，首先要分析干系人在項目中的地位、其對項目的態度及影響程度，在此基礎上有步驟地制定干系人管理策略，并在實施過程中對于干系人參與進行持續控制，以此保障項目的順利實施。

參考文獻

[1]美國項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK指南）[M].電子工業出版社，2013，5.

作者簡介：

王卓（1982—），女，遼寧盤錦人，華北電力大學經濟與管理學院項目管理專業碩士研究生，研究方向：工程項目管理。

李杰（1982—），男，山西大同人，現供職于北京電力公司石景山供電公司財務資產處。

侯學良（1966—），男，山西太原人，博士后，華北電力大學經濟與管理學院教授，博士生導師，研究方向：工程項目管理，工程實用技術開發。