我國商業銀行戰略轉型路徑探討我國商業銀行戰略轉型路徑探討

董玉榮

【摘要】當前國有商業銀行內外部經營環境已發生深刻的變革，在宏觀調控、資本約束、金融脫媒和利率市場化等條件下，國內商業銀行傳統發展模式已難以為繼，必須進行戰略轉型。只有盡快實行經營戰略轉型，以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，根據客戶需求和周圍環境的變化隨時調整產品和服務，才能提高競爭能力和市場占有率，在競爭中取勝。所以探討國有商業銀行經營戰略轉型意義重大。商業銀行應立足國內外經濟金融形勢，結合自身發展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構，進行結構調整，加速國際化進程，推進業務和盈利渠道的多元化，最終實現從本土、單一的融資中介向國際化、全能型的國民財富管理銀行轉變。

【關鍵詞】國有商業銀行；戰略轉型

后金融危機時代，利率市場化進程加快、金融脫媒現象持續深化、資本約束日趨嚴格，客戶需求綜合化、同業競爭日益加劇，我國商業銀行面臨的國內外經營環境發生了深刻變化，依靠以利差收益為盈利模式的傳統銀行業務面臨著嚴峻挑戰。因此，如何轉變經營模式，推動戰略轉型是商業銀行亟需思考解決的重要課題。

一、文獻綜述

商業銀行戰略管理起始于20世紀60年代，其根本動因在于所面臨的外部環境發生了深刻變化。20世紀80年代，銀行戰略專家戴維斯（Davis）試圖通過實證分析的方法制定優秀銀行的標準，并找出影響優秀銀行成功的關鍵因素。他概括了優秀銀行的四個成功因素：一是金融機構必須有核心業務基礎；二是選擇正確的戰略方向；三是通過有效控制來管理多元化經營的能力；四是建立精英管理制度。

2006年，招商銀行董事兼行長馬蔚華先生從企業戰略管理的研究入手，他在《戰略之道》一書中指出，我國商業銀行的戰略轉型重點是：發展視野由本土化向國際化轉變；管理體制向“強總行弱分行”轉變；經營結構向綜合的金融業務轉變；經營資源向多元化結構轉變。同年，復旦大學經濟學博士呂巍先生在綜合前人研究成果的基礎上，通過對商業銀行零售業務客戶終身價值給出一個科學的定義形成了商業銀行零售客戶終身價值評價體系。2008年3月，中信銀行武漢分行行長、武漢大學兼職教授、經濟學博士徐學敏先生從企業能力理論及商業銀行的能力理論入手，對中國商業銀行的資源和能力進行了分析，指出中國商業銀行應對當前環境變化挑戰的最好方式就是構造能力，繼而對商業銀行構造核心能力的方式進行了闡述。

二、商業銀行戰略轉型的理論內涵

商業銀行戰略轉型是指其在外部監管環境、市場環境、技術環境和內部條件預期發生重大變化或已發生重大變化時，在業務結構、產品結構、區域結構、盈利結構以及資源配置等方面進行重大的方向性調整和革新，是一種制度性變遷和演變，根本目的在于扭轉影響銀行生存和可持續發展的種種非均衡狀態，提高銀行的核心競爭力。

戰略轉型不是改良和局部性的調整，而是全面、深層次的戰略變革，是各個戰略層次上的方向性改變。具有四個方面的特征：一是前瞻性。戰略轉型不僅要考慮自身發展的需求，更要考慮宏觀經濟變量的走勢、區域產業政策的調整。二是適應性。戰略轉型只有適應外部經濟環境的變化和內部資源配置能力，才能實現可持續發展和質的飛躍。三是創新性。產品創新、技術創新、管理創新、市場創新等是銀行永續發展的動力。四是協同性。科學的戰略轉型直接關系到銀行未來的生存與發展，銀行必須尋找經營戰略、業務平臺、資源配置適宜的結合方式，才能提升市場綜合競爭力。

三、商業銀行戰略轉型的總體分析

戰略轉型是近年來我國商業銀行在發展戰略方面較為一致、最為重要的口號和實踐之一。其動因既有外部經營環境的因素，也有商業銀行自身的因素：一是資本監管的強化；二是資本市場迅速發展，金融脫媒時代的來臨；三是金融開放進程的加快；四是我國經濟結構轉變、金融市場改革和客戶需求發生了變化。

經營理念轉型是我國商業銀行戰略轉型的先導。經營理念轉型的首要內容是以科學發展觀為統領，處理好速度、質量、效益、結構的關系；經營理念的第二個重要變化是在營銷、服務、渠道、管理等諸多方面都以客戶為中心。而業務結構轉型是我國商業銀行戰略轉型的集中體現，包括調整公私業務結構、加快發展中間業務、積極拓展綜合經營，為客戶提供多元化金融服務。此外體制機制轉型也是我國商業銀行戰略轉型的重要保障。

但是也要充分結合我國國情，包括文化、經濟金融環境方面，在此基礎上注意各個銀行戰略轉型的差異化，以此提高轉型的有效性。

四、我國商業銀行戰略轉型的路徑選擇

商業銀行應立足國內外經濟金融環境，結合發展格局，明確差異化的市場定位和客戶定位，重建組織架構，進行結構調整，加速國際化進程，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從傳統的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。

（一）體制創新，建立扁平化組織架構

按照市場導向、精簡高效、風險控制和平衡過渡的原則，調整內部組織機構，創新內部運作流程，明確各部門的職責權限，嚴肅內部權責制度，建立完善的現代商業銀行組織架構。經營架構方面要著力打造一個“戰略大本營（總行）——營運執行層（分行）——戰斗單元（支行）”強有力的組織體系。總行側重于風險管理和產品及服務研發，分行則加強流程管理與市場深度開發，使分行成為真正意義上的基本核算單位和業務經營中心、風險控制中心、利潤中心，把支行打造成具有強大市場拓展能力和競爭力的綜合營銷平臺。按照精細化管理的思路，在整合管理職能的基礎上，大力精簡非業務部門和人員，不必設的機構堅決不設，職能相近、內容交叉的機構堅決撤并，最大限度將人手配置到營銷前線。

（二）結構調整，優化業務發展層次

一是信貸結構調整。密切關注宏觀形勢變化及國家政策導向，進一步細分市場，服務實體經濟轉變，大力發展符合產業結構升級和自主創新導向、符合國家產業政策和低碳經濟要求、受經濟周期波動影響較小或逆周期、具有資源優勢的行業。二是客戶結構調整。著力改變大額授信客戶主要集中在第二產業的現狀，引導信貸資金向第一、第三產業的優質客戶集聚。三是產品結構調整。圍繞經濟發展特點和客戶需求，有針對性地設計和推廣多樣化的金融產品和更加專業、高效、貼心的服務，大力發展“融智增值”型投資銀行業務和中間業務，為客戶提供全方位金融服務方案。四是渠道結構調整。大力推動電子渠道的建設和應用，充分發揮電子渠道方便快捷、標準化和交易成本相對低廉的特有優勢。五是收支結構調整。大力發展理財、投行業務，豐富中間業務產品線，不斷改善收入結構，增強資本約束機制下內性增長能力。

（三）綜合經營，兼顧專業協同發展

在分業監管模式下，金融控股公司符合商業銀行制度變遷的要件，有利于在風險相對隔離的前提下，較大程度發揮綜合經營的規模經濟、范圍經濟與協同效應。

綜合經營能夠為商業銀行爭得更多的市場份額、更低的資金成本、更高的盈利能力，并憑借多樣化的業務降低綜合風險，而專業化經營能夠使商業銀行提高業務效率、加深專業化能力。綜合經營并不是意味著商業銀行是提供無所不包的金融超市，而是核心業務突出、各類業務協同發展的現代全能銀行。

（四）精耕細作，做強傳統金融業務

雖然傳統業務利息收入對利潤增長的貢獻總體上呈現下滑趨勢，但應該看到，利息收入在未來仍然是商業銀行的重要利潤來源和發展支撐。此次金融危機也讓商業銀行認清了過多涉足證券化等業務的高風險性。因此，在拓展其他業務發展過程中，要對傳統的對公、對私業務進行精耕細作，持續優化存款結構和信貸投放的力度與節奏。同時依靠產品創新、流程創新、管理創新，突破資本約束的困境和防范宏觀調控的風險，走低資本消耗、高盈利模式的集約化道路，來滿足客戶多元化金融增值服務的需要。

（五）跨國經營，走向國際金融市場

在經濟全球化及金融一體化潮流的推動下，國際化已成為各國商業銀行融入全球市場、參與國際競爭、構建海內外一體化發展格局的必然選擇。后金融危機時代，在外有機遇內有壓力的形勢下，商業銀行應按照“謹慎、專注”的漸進原則，客觀評估自身能力，在世界經濟秩序和國際貨幣體系調整和重構的國際視野中找準定位，結合自身發展戰略，著重在有發展潛力的地區和重點區域市場進行布局。

（六）完善內控，深化全面風險管理

我國商業銀行在綜合化經營轉型中應建立完善的內控制度，增強全行風險防范意識，營造風險管理文化，建立科學的資本充足率監測體系，防范清償能力不足的風險。完善稽核審計制度、風險責任制度、信息傳遞和反饋機制，增強銀行系統的“內在穩定性”，提高化解風險的能力。同時加強對各業務內部的風險管理，加大對板塊之間風險疊加的重視，建立有效的防火墻，防止風險在不同領域的傳遞。

參考文獻

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