如新：上演V形反轉

陳燕

“我們一直在學習，在適應，在尋找屬于自己的路。”NU SKIN大中華協同事務區(qū)域副總裁暨華西及華北總裁鄭重在接受《東方企業(yè)家》雜志專訪時這樣說道。

NU SKIN 如新（簡稱如新）的中國之路并不平坦，從2003年起，一直到2009年第三個季度，連續(xù)六年，公司一直處于虧損狀態(tài)。一般情況下，一個公司進入一個市場，無論是從主觀的管理角度還是從客觀的資金層面來講，往往都無法容忍長達六年的虧損，很多公司會調整戰(zhàn)略，或者干脆就選擇退出市場。但是如新沒有這樣做，它選擇了堅持。

“慢”就是快

為什么如新這么沉得住氣？鄭重給本刊記者講述了這樣一件事。早在20世紀末，如新就嘗到了一次苦頭。彼時，如新剛開始進軍泰國市場，其發(fā)展速度也超過了當時管理層的預期。短時間內，如新在泰國就發(fā)展了超過3000多銷售員工。但好景不長，亞洲金融危機隨即爆發(fā)，銷售員工的規(guī)模以一種不可阻擋之勢迅速衰減， 最后只剩下不到80個員工在堅持。

在泰國的經歷，無疑給了如新當頭一棒。管理層吸取了這次教訓，決定與團隊一起學習，培養(yǎng)正確的經營理念，穩(wěn)扎穩(wěn)打地一步步將市場做了回去。之后的20年，如新在泰國的發(fā)展一直迅速而穩(wěn)定。

因此，即便如新大中華的虧損狀態(tài)一直從2003年延續(xù)到2009年第三季度，公司也沒有動搖企業(yè)本身的戰(zhàn)略，而是努力一步一步地把基礎打好。

如新一直向銷售員工傳遞這樣一個信息，在如新，產品并不是賣越多越好，最重要的是賣出的產品是否合乎客戶的需求， 讓客戶覺得如新是站在他們的立場來處理事情。在改變理念、凝聚團隊的過程中，如新也付出了不小的代價。很多公司為了追求業(yè)績，往往采取通過業(yè)績淘汰的辦法，來對員工進行非常現實的選擇，從而加快公司的發(fā)展步伐。而鄭重則認為：“以我們的經驗，快就是慢，慢就是快。如新寧可不計較業(yè)績，也要留住對的人。”

公司上升很快的時候，如果團隊員工的底子沒有打好，也會很容易降下來。鄭重引用了一個“倒啤酒理論”：“眾所周知，倒啤酒的時候要斜杯慢倒，倒得越慢越實在，才不會產生泡沫。同理，在銷售前期就打好基礎，讓銷售人員認同自身的文化和策略。有了扎實的基礎，才能支持今后迅速的翻身增長。”

沒有“老總”的公司

在員工的教育培訓方面，如新也下了很多功夫。公司對全體員工進行了ISO 9001的培訓，將所有的操作與服務都做到細致化、標準化，程度細致到包括客人進入門店的時候員工的歡迎站姿、接待用語、引導手勢，到客人下單時候的眼神這樣微小的細節(jié)，都必須達到ISO 9001的標準。

如新將這些微小的服務細節(jié)做成了一本“服務手冊”，要求員工都要按這樣的服務標準執(zhí)行，爭取做到顧客不管到哪一家門店，都會感到賓至如歸。對企業(yè)的前線銷售人員也要報以這樣的服務態(tài)度，讓他們一線奮斗之后回到店里就像回到家一樣。

“服務意識對這個行業(yè)來說非常重要。服務業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是通過服務及產品的提供讓客戶得到滿足，同時還要把人訓練好。”鄭重說道。

在這個方面，如新花了不少時間來探索，比如如何處理好銷售與其他支持部門的關系。如新由內部行政員工提供資源和服務給銷售員工，然后通過銷售員工將產品賣到消費者手中。在這個過程中，很多后方從事管理支持工作的人，無意中就形成了這樣一種“尊卑”觀念，認為“他是銷售員工，他就該聽我的。”

鄭重對《東方企業(yè)家》說到：“改變這個觀念很重要的一個方面就是，公司自上而下地向員工傳遞這樣一個信息：公司要打破階級意識。”如新創(chuàng)立了一個由支持者和被支持者組成的倒三角形架構，上層是服務在最一線的員工，中間是為他們提供支持和服務的各中層管理者，而最下面則是傳統(tǒng)架構里的所謂“高管團隊”，在如新則被稱為“NU SKIN大中華支深成長服務團隊”，為“上層”員工提供全力的支持，深入的服務以實現企業(yè)的成長。

鄭重舉了一個例子，如新的員工在加入如新的服務團隊之后，第一件要注意的事情就是，不能在公司內部稱呼上級為‘某總。在如新內部，員工可以直呼老總其名，甚至可以取個外號，但就是不能稱其為“某總”。自然地，如果有員工叫了“某總”的話，也會有相應的“教育措施”。如果是基層員工不小心叫了的話，會“自動”捐出50元到如新“善的力量”基金會， 而如果是總裁級別的員工如此稱呼的話，則會“自動”捐出5000元到基金會。

“剛開始的時候大家都會不習慣，總會有員工不經意間就如此稱呼”，鄭重說，“但鑒于是第一次，我們會幫他把這五十元錢捐到基金會。” 總裁幫員工捐錢，員工對此自然會印象深刻，也會給予足夠的重視，其觀念也自然會發(fā)生變化。

“從小事下手，從細節(jié)做起，來徹底調整員工的觀念。”鄭重說道。

除了在觀念上顛覆傳統(tǒng)的層級制度外，如新集團還斥資4.5億元人民幣，在上海國家級開發(fā)區(qū)的最核心點興建NU SKIN大中華創(chuàng)新總部園區(qū)。地塊面積超過3.8萬平方米，建面超過3.3萬平方米，相當于6個足球場那么大。在這個新的總部園區(qū)內，有中央花園的開放空間供員工開闊思維，有員工咖啡廳供大家會談商討，還有健身房、籃球場為大家加油充電，更有BBQ、卡拉OK、影視廳、臺球室等休閑娛樂設施為員工放松工作的勞累。而在這3萬多平米的空間內唯獨沒有固定辦公室和固定辦公座位。

鄭重說：“我們希望能夠為所有的員工提供開闊自由的空間，平等溝通的氛圍，來激蕩大家自主創(chuàng)新的思維。共贏共好、共創(chuàng)未來，希望我們的員工可以樂在工作，與我們一起成長，并將更好的服務帶給我們的客戶和社會。”

文化凝聚“對”的人

在被問及如新在社會責任上的支出占到利潤的多少倍時，鄭重笑著說道：“這個其實真的沒有算過。我們只做兩個判斷：第一，這件事情該不該做；第二，該做的話我有多少能力做，就是這兩個問題。因為行善是寫在我的使命宣言里的，這是這個公司成立的原因。”

1984年如新集團成立之初，創(chuàng)始人羅百禮先生就提出如新的使命是要在世界各地凝聚一股善的力量，憑借酬報優(yōu)渥的事業(yè)機會、不斷創(chuàng)新的優(yōu)質產品和充實積極的優(yōu)良文化，賦予人們提高生活品質的力量。

如新鼓勵每一個行政員工和銷售員工都積極投身于如新支持的各種社會慈善公益項目，鼓勵“日行一善”，相信每個人每天做一件好事，就能形成改變世界的力量。

據了解，截至2013年3月底，如新大中華區(qū)志愿者服務時間已經超過4.8萬個小時。“受饑兒滋養(yǎng)計劃”、“NU SKIN如新中華兒童心臟病基金”、希望小學、孤兒保險、“NU SKIN如新5.12小額信貸基金”等等，都有如新志愿者的身影，他們不但提供經濟上的支持，更是定期投入時間和精力去關愛受助的對象，為他們帶去精神上的安慰，幫助他們健康成長。

如新為什么那么重視公司的文化建設？鄭重告訴記者：“很多人留下來，工作十幾二十年，不是因為錢的問題，比如新給的錢多的公司有很多。他們沒走，是因為他們對公司文化的認同。所以我們的文化沉淀了我們的行政員工，也沉淀了好的營銷人員。”

據了解，鄭重也已經在如新工作了15年之久。在如新，大中華成長服務團隊的總服務年資甚至已經超過300年。

V形反轉的背后是多年的潛心經營

回顧2006年，如新中國獲發(fā)中國首批直銷牌照，在上海8個區(qū)正式開展直銷活動。2009年，中國大陸的業(yè)績僅為不到2億美元，占集團全球業(yè)績的不到5%。但是如新對表面上低迷的中國市場仍然寄予了厚望，相對其全球五大直銷公司之一的身份，可提升的空間當然還很大。

如新不停地學習與摸索，始終遵循在穩(wěn)定中求發(fā)展的理念，在設立良好制度的同時，一如既往地參與公益事業(yè)。

“其實我覺得每個行業(yè)都應該這樣。中國市場很大，大到不用很著急。我們應該追求一種穩(wěn)定、可持續(xù)的成長。成長到某個點之后，還是會飛躍的。如新現在就是這個感覺。但我們現在仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠惶誠恐。到達這個點之后的后續(xù)培訓和教育仍然要做到位，不然同樣會很危險。”鄭重這樣說道。

如今，如新大中華的業(yè)績在2009年觸底之后開始翻漲，從2010年的增長37%，一直到去年的增長61%。“我們對今年翻一番的目標深具信心。前面的慢就是為了蓄積后面的快。”鄭重這樣告訴《東方企業(yè)家》。據了解，如果實現這個目標，如新大中華區(qū)的營業(yè)額有機會突破10億元人民幣，占整個集團營收近五成，希望成為驅動如新集團全球業(yè)績一起增長貢獻最大的區(qū)域。

根據今年前兩個季度的業(yè)務情況，如新已經調高了2013年全年的財務指引。不久前，如新又收到了中國商務部的正式通知，批準NU SKIN 如新在安徽、甘肅、重慶、山西和云南五個省份和30個區(qū)開展直銷活動，這也是中國商務部第六次將新的直銷牌照授予如新。從如新業(yè)務發(fā)展的強勁勢頭來看，公司對實現2013年的目標有充足的信心。

如新的業(yè)績是真正走出了一個V字步。今天的“井噴”效應絕非偶然，如新V形反轉的背后其實是多年的潛心經營。