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企業(yè)創(chuàng)新：先發(fā)射子彈 再發(fā)射炮彈

對(duì)任何企業(yè)來講，不變革、不創(chuàng)新，就無法適應(yīng)變化的環(huán)境和謀求更好的發(fā)展。但創(chuàng)新又是一把雙刃劍，據(jù)說，僅有9%的創(chuàng)新先鋒成為市場上最終的贏家，卻有64%的創(chuàng)新先鋒最終倒閉。那么，如何把握創(chuàng)新、實(shí)施創(chuàng)新，才能不斷增強(qiáng)自己的核心能力，又能最大化地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)呢？

最近讀柯林斯的新書《選擇卓越》，很受啟發(fā)。他指出眾多企業(yè)面臨一個(gè)“核心困境”：一味致力于創(chuàng)新并不會(huì)取得偉大成功，甚至還會(huì)導(dǎo)致滅亡；從不做大膽的或新穎的事情，這個(gè)世界也不會(huì)理你，最終的結(jié)果也是滅亡。在創(chuàng)新找死，不創(chuàng)新等死之間，柯林斯告訴人們要用一種更有用的觀點(diǎn)，即“先發(fā)射子彈，再發(fā)射炮彈”。

子彈是什么，就是一種低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、低偏離率的實(shí)證檢驗(yàn)。成功的企業(yè)都是善于學(xué)習(xí)別人的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)，又發(fā)射過不少子彈，才找到自己需要全力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。柯林斯顛覆性地告誡世人，比爾·蓋茨和喬布斯，絕不是預(yù)測未來的天才，他們也不是一下子就找準(zhǔn)創(chuàng)新的突破口而大獲成功的，他們走過的路上彈坑遍地，曾發(fā)射了很多并未擊中目標(biāo)的子彈。

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移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)別再單干，別再做工具了

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和PC互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段是相似的。PC互聯(lián)網(wǎng)一開始是工具型產(chǎn)品，比如網(wǎng)際快車、暴風(fēng)影音、天空、華軍下載等，工具型產(chǎn)品一定是先發(fā)展起來的。這兩年我們所看到的移動(dòng)應(yīng)用，比如墨跡天氣、美圖秀秀等很多都是這類工具型的應(yīng)用。但接下來將進(jìn)入娛樂型產(chǎn)品發(fā)展期，比如，與音樂、視頻、游戲相關(guān)的。音樂、視頻比較不容易賺到錢，但手機(jī)游戲去年只有十幾億的份額，到今年就可達(dá)到60億～80億元的份額，今年月收入達(dá)到1000萬元以上的游戲已經(jīng)有好幾款了。

繼工具、娛樂型應(yīng)用之后，下一波，大概兩年后就會(huì)進(jìn)入到電子商務(wù)行業(yè)化、垂直化的階段，蔡文勝建議有興趣的創(chuàng)業(yè)者可以現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)型，如果還要做工具型的移動(dòng)應(yīng)用已經(jīng)遲了。

建議移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不要再單干了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與PC互聯(lián)網(wǎng)最大的不同就是它的速度在加快，現(xiàn)在需要更快速地成功，這就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，至少有兩三個(gè)人才有機(jī)會(huì)成功。單個(gè)人的成功概率很低。

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創(chuàng)業(yè)不兼職，兼職不創(chuàng)業(yè)

全職創(chuàng)業(yè)尚且成功率很低，兼職創(chuàng)業(yè)就更不用說了，這里有個(gè)更大的隱患，兼職創(chuàng)業(yè)的不順或失敗，會(huì)讓你產(chǎn)生錯(cuò)覺、自我否定，認(rèn)為自己不具備創(chuàng)業(yè)能力。

給想兼職創(chuàng)業(yè)的朋友的幾個(gè)建議：

先為公司創(chuàng)造價(jià)值，再實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。跟團(tuán)隊(duì)一起把公司的工作做好，創(chuàng)業(yè)也才有說服力。

如果你發(fā)現(xiàn)的機(jī)遇不是你所從事的行業(yè)，建議先轉(zhuǎn)行過去看看，從工作中認(rèn)知。往往盲目地做另一行業(yè)的事兒都是不靠譜的，隔行如隔山，之所以業(yè)內(nèi)的沒做，一定是有原因的，就算是機(jī)遇，是空白，也需要合適的人才能做成，外行、兼職，是不可能有機(jī)會(huì)的。

單純想擺脫工作困境、追求財(cái)富自由、技能薄弱的，恐怕要先考慮自身競爭力哪里不足，為何會(huì)陷入困境，衡量下自己的學(xué)習(xí)能力是否足以應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)的復(fù)雜環(huán)境，而不是just do it。

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來自7位成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)建議

“尋求稍縱即逝的競爭優(yōu)勢。”

邁克·馬斯尼克是64樓（Floor 64）的創(chuàng)始人和CEO，這家位于加利福尼亞州桑尼維爾的公司。業(yè)務(wù)覆蓋面很廣泛，從針對(duì)各種產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行混合性競爭市場分析，到為改善政府在隱私和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的政策而努力，這家公司幾乎什么都涉及到一點(diǎn)。

“沒理由規(guī)定任何一種特定的業(yè)務(wù)不能有半打的商業(yè)模式在同時(shí)運(yùn)作。”他說，“把它想象成一個(gè)投資組合：你不會(huì)把你全部的錢都投入到單獨(dú)的一支股票里去，那么為什么你在運(yùn)作自己的公司的時(shí)候方式會(huì)那么狹隘呢？”

歸根到底，馬斯尼克的意見是：不管怎樣，要不斷創(chuàng)新。一般來說，這需要你去從根本上理解你的市場需要怎樣的利益，去了解該如何操控技術(shù)和技術(shù)變革。

他認(rèn)為：“只要?jiǎng)?chuàng)新，只要為你的客戶提供不斷增長的利益，你就再也無須擔(dān)心會(huì)被你的競爭對(duì)手趕超了，因?yàn)槟銜?huì)始終領(lǐng)先。”

“業(yè)務(wù)關(guān)系也是需要經(jīng)營的。”

小護(hù)照（Little Passports）是舊金山一家針對(duì)孩子的教育包月機(jī)構(gòu)，艾米·諾曼和斯特拉·馬是這家公司的創(chuàng)始人。2004年，他們兩人由于都在eBay從事高層工作而結(jié)識(shí)，并成為了最要好的朋友。當(dāng)她們都在2009年離職并創(chuàng)辦了小護(hù)照，她們承認(rèn)面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)：一個(gè)可能撼動(dòng)她們友誼的根基的挑戰(zhàn)。盡管如此，從那時(shí)起，她們就向彼此承諾會(huì)坦誠交流。

“我們發(fā)現(xiàn)誠實(shí)對(duì)待彼此和溝通是非常重要的。” 斯特拉·馬說。

諾曼補(bǔ)充說：“在創(chuàng)建這家機(jī)構(gòu)之前，我們談過要如何處理具體的分歧；我們打算這么做：當(dāng)我們觀點(diǎn)有沖突的時(shí)候，我們放開視野，談?wù)摳髯缘南敕ǎ缓罄^續(xù)前進(jìn)。”

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