潔麗雅：“快”與“穩”的邏輯

張若夫

想要企業快起來，就要耐得住深耕市場的寂寞，潔麗雅正確梳理“快”與“穩”的邏輯，才迎來了連續七年40%的銷售增長。

當下的中國，已不再是冒險者的樂園。那些曾經迷信“速度”、以野蠻生長為榮的企業，如今都已被市場理性的大棒敲醒。從運動服裝品牌“萬店計劃”的全軍覆沒，到O20電商“百團大戰”的死傷殆盡，喧囂過后，存活下來的企業開始為曾經的瘋狂補繳苦澀的“賬單”。

如何理性地平衡“快”與“穩”之間的關系，這個道理說起來容易，做起來難。

“企業長青需要一個健康有序的環境，如同大樹，根基扎穩，才能枝繁葉茂。”這是潔麗雅掌門人石磊的回答。

潔麗雅，家紡行業的一匹“黑馬”，2003年集團成立后，連續七年銷售額和利稅保持40%增速，如今已擁有1200余家代理商、60000多個銷售終端，市場份額持續提升，將第二名遠遠拋在后面。

然而這樣一家急速成長的企業，卻從未有過與VC、PE“眉來眼去”的“緋聞”，直到現在走在上市之路上也不緊不慢。石磊開玩笑地說：“我們就是一個年銷售額幾十億元的毛巾廠，先做好該做的事。”

穩步深耕市場

在潔麗雅總部大樓里，有一面特殊的墻，整個墻面用6888條毛巾，100多種不同色彩紡織成一幅巨型壁畫。據介紹，壁畫的創意來自上一任掌門人石昌佳，取“納百川豐厚，滌宇宙塵囂”之意而成。從這幅壁畫，能看出潔麗雅未來的“野心”。

石磊告訴記者，支撐潔麗雅“野心”的，是其十年來在毛巾市場的渠道深耕。作為一個從基層采購、銷售做起的“富二代”，石磊帶領著潔麗雅走過這十年的發展歷程，也對毛巾加工廠的各個環節爛熟于心，每進入一個新市場，他就會通過門店鋪面率、超市單店銷量，迅速計算出這一區域的銷售狀況。

在潔麗雅發展到一定規模，產品有一定市場占有率后，石磊開始進行一項“吃螃蟹”的嘗試：將快消品分銷模式引入家紡行業。

他認為，快消品行業與傳統的家紡行業相比，在銷售終端更加注重生動化陳列，吸引顧客眼球，推動購買行為的實施。快消品行業終端營銷猶如擂臺招親，速戰速決，一招定終身。耐用品行業終端營銷更加注重品牌內涵的提煉和培養，猶如大家閨秀，靜候如意郎君的到來。

同時，快消品經營模式的特點是品牌企業從遙控經銷商向市場前移，這種模式能直接掌控終端渠道，配合公司給予的市場費用和廣告費用支持，實時跟進單品進場、促銷活動、形象推進和終端生動化等營銷細節工作，從而達到最大限度地提升品牌影響力和市場占有率的目的。

在確定了新的發展方向后，他開始帶領潔麗雅從四個層面進行變革：

首先是將銷售向終端推進，他親自參與賣場進場、促銷活動和形象推進這樣的市場政策的制訂工作。

接著，以市場費用為資源，以“三個鋪面”為目標，推進市場覆蓋工作，快速打造門店鋪面、單品鋪面、形象鋪面的立體化、生動化終端。

第三步，是創造性地在家紡行業引入“終端整合營銷”模式。終端整合營銷活動本是品牌推廣非常重要的工作之一，但往往由于工作重復繁瑣、缺少執行力和監督力，使許多企業心有余而力不足。潔麗雅不惜成本地設立了品牌與市場管理中心，加強終端品牌落地工作，同時，還與營銷公司合作，創新整合營銷活動，并進行嚴格考核，使品牌終端落地工作走在家紡行業的前面。

第四步，便是把“快消品”這個概念引入毛巾營銷市場，提升單店銷量。潔麗雅還通過各種宣傳渠道，培養消費者健康消費理念。讓消費者了解毛巾產品2～3個月需要更換的道理，石磊說，打造這樣的市場消費觀念，可以使消費者、企業，乃至整個行業都受益。

通過不斷創新營銷新概念，以及深耕、開發新渠道，潔麗雅近年來每年都保持40%以上的銷售增速，同時經過幾次產能升級，仍不能滿足市場供給，2013年1～4月間，在很多同行都在為如何解決高庫存風險而頭疼的時候，潔麗雅卻在為供不應求苦惱。

逐步試水多品類

在石磊看來，做品牌同樣需要“穩”字打底，就如同燒開水，首先要達到一定的溫度才會開，然后小火保持，但不能讓它冷卻下來，否則，想重新做好品牌，則要投入更多。

“潔麗雅計劃到2015年前開發潔麗雅專賣店、店中店1500家以上。”這是石磊去年對外公開的潔麗雅品牌發展戰略，他稱這些專賣店將以“GRACE LAND”獨立品牌形式創建，屆時體系成功建立，將成為潔麗雅多品類發展的重要銷售平臺。

“市場發展的軌跡向來就是嚇死膽小的，撐死膽大的，落后就要被淘汰。市場競爭很多時候就是快魚吃慢魚。面對市場競爭，要敢為市場先。”石磊從三個層面分析了潔麗雅推行品牌多元化戰略的有利因素：

第一，企業必須有一個能夠代表行業晶類的品項，這是承載一個品牌的基礎。潔麗雅毛巾連續七年獲得全國市場同類產品銷量第一，表明潔麗雅有這個基礎。

第二，潔麗雅目前擴張的品項主要包括內褲和襪子，這些品項尚處于“戰國”時代，沒有真正的領導品牌，是一個有待洗牌、有待“統一”的行業。潔麗雅完全可以在這個行業里實現做強做大的目的。

第三，在選擇多元化擴張的品項上，必須要與主品項實現分銷和渠道的統一。潔麗雅目前已經擁有1200個高忠誠度的全國分銷商和60000多家超市的強勢終端網絡。在同一渠道上引入多品項，對于分銷商來說，可以實現更大的規模效益，這是廠商共同的利益需求。

“此外，要做好品項延伸擴張并最終實現品牌擴張的目的，其擴張的品項要及時反哺主品項，而不能長時間透支主品項的營養，否則將會使整個品牌漸漸枯萎。”

不過石磊也承認，作為家紡毛巾類行業的領頭羊，潔麗雅其實在行業內沒有可以借鑒的經驗，可以說潔麗雅正在引領行業發展的方向。所以，他會從其他行業獲得成功的快消品品牌企業，如娃哈哈、寶潔身上學習如何真正做好多品牌之間的互助與區隔。

同時，幾年的品牌試水之路，也讓石磊認識到，不能光想著賺品牌眼前的錢，更重要的是賺今后的錢。企業一定要把眼光放長遠些，因此，務必要做好品牌終端落地工作。

在石磊看來，如果僅有空中高密度的廣告投放，沒有地面部隊的快速跟進，將是對廣告資源的極大浪費。品牌最終要在市場終端落地，產品必須最大限度地讓顧客方便買，買得到，買得起，重復買，在終端不斷給顧客以驚喜和實惠，才能獲得顧客對品牌的忠誠度。

當然，這就正好需要上文所講的，一個堅實的渠道網絡做支撐。所以，潔麗雅多品類之路走得快與慢，其實取決于之前市場的基石是否打造得牢固。

對于潔麗雅為何將“打造百年經典企業，勇攀世界品牌巔峰”作為企業愿景，又為何將“品牌發展戰略”作為企業的核心戰略，石磊引用了其父親，即潔麗雅集團董事局主席石昌佳的話：“市場經濟就是品牌經濟，進入經濟全球一體化后，中國有許許多多企業都有能力生產出世界一流品質和一流品牌的產品，但我們得到了什么？無非是一個打工者！我看遲早連打工者都不讓你做。”

這種危機感讓石磊感同身受：“現代市場競爭就是品牌競爭。只有在品牌的旗幟下，才能集聚各種人才，才能使企業管理、組織技能、市場營銷產生重要作用，才能在市場搶占一席之地。除此之外，我們別無選擇。”