跨過界了，總是要交學費的

黃鐵鷹

“老孫認為你們不懂汽車線束的經營管理模式和行業規則，由于專業和理念的差異，所以宏源和老孫合作管理的阻力會很大，基本不可能”，我相信這是問題的起點。

華潤曾經買過一個制衣廠，讓我去當總經理。之前，我沒有接觸過制衣業。我去了之后，發現工廠不太賺錢，就買了一臺計算機（當時是1989年），然后請了一個人把過去一年做過的300多個訂單的成本和售價都分析了一遍，結果發現有的訂單是虧錢的。我問銷售總監：“這些虧錢的訂單，為什么還要接？”

銷售總監盯了我半天說：“人要穿衣，也要穿褲，女人還要穿裙子。有的客人下的單是套裝，褲子價錢低，上衣價錢貴，但我們總不能只做上衣不做褲子吧？”

我回去后，又把所有套裝的訂單合并算了一遍，發現有的套裝也虧錢。于是我又去問銷售總監。

這次她沒再盯著我看（因為她已經知道我的水平了），馬上回答道：“客人不只下一個款式的單，有的款式價高，有的款式價低。”

我又回去算，結果發現：有的客人，所有訂單加到一起，我們工廠還是虧錢。于是我又去問。

她這次頭都沒抬，說：“去年美國經濟不好，所有買家都壓價了，如果我們不做，他們明年就不會再找我們。這個牌子是美國年輕人最喜歡的，有200多家店，跟我們合作10年了。”

我心想，盡管合作10年了，盡管是好牌子，也不意味著我們一定要賠錢做呀！

我又問：“那明年他們能提價嗎？”

她嘆了一口氣說：“上帝知道。”

不久，這個銷售總監辭職了。

后來，我明白了，她是覺得陪我這個太子讀書太費勁。

再后來，在我參與的十幾次并購生意中，我經常會發現：“內行人靠直覺和拍腦袋決定的東西，外行人往往覺得不靠譜；外行人以為非常專業的那些數據，內行人往往認為是瞎掰！”

之后，我到學校講課，給每個班的開場白里總有一句話：“管理是具體的。”

什么是“具體的”？就是那句老話：“隔行如隔山。”一個公司如果不能成為行內人，你對投資的項目就無法實施有效管理。

公司和人一樣，跨過界了，總是要交學費的。

宏源沈陽項目的問題，起因是跨行業并購，但焦點卻是戰略問題。

經過這兩年對汽車線束這個行業的了解，宏源還想不想在戰略上依然進入？

1.如果還想：我祝賀你們，這兩年你們已經成功地在這個行業里建立了一個橋頭堡——55%控股了一個行內企業，而且還有幾個固定客戶。

在今天的中國，進入一個新行業要想取得成功，沒有十年八年是不行的。短期成功的可能已是幻想，中國已是過剩經濟了。

因此，如果是我，我會同孫先生商量怎么辦。

讓孫先生提建議，他是行內人嘛！

如果繼續合伙做，由他繼續管，他準備怎么管？如果由你們管，他的條件是什么？

在談時，既然決定戰略進入，底線應該是盡早接管企業。

2.如果不想：那就忘掉投資和對賭協議吧，因為這是沉沒成本——死馬一匹！

對賭協議是最不靠譜、最懶惰、最膽小和最貪婪的做法。

一個不參與管理的投資項目的成敗，只取決于眼光和運氣：首先是對市場和行業的預測；其次是對管理者的假設。這同買股票一樣。

對賭是怕把手搞臟、不想把手搞臟，同時還有大把錢的人玩的游戲。

可是市場和人心的變化是最琢磨不定的事。想靠一紙協議保障這種變化，怎么可能？

還是老話說得對：“力不到，不謂財。”既然持有55%股份的股東對企業不僅沒有實施管理，連最起碼的控制都沒做到（對沈填的收購完全沒參與），那就要為自己的錯誤埋單——忘記對賭。我估計你們的對賭條件可能早就變了，如果一定要堅持，孫先生會找出100個理由反對。

因此，如果是我，我會讓孫先生提分手條件。

我相信絕大多數人是講理的，愿賭服輸。如果輸不起，耍賴，心里總會感到歉疚。如果孫先生沒有那么多資金，補不起利潤，能不能再拿出一部分股份？

與此同時，馬上找買家！多少錢都賣，少虧就是多賺！