學而思：非主流進階

向忠誠

張邦鑫，寒門出身的北大“80后”。碩博連讀的那幾年，他和很多同學一樣開始靠勤工儉學來補貼生活。為了湊夠買電腦和在北京租房的錢，他一口氣做了七份兼職，就是在打工過程中，他的人生和教育培訓奇妙地結合到了一起。

有一次，一個家長介紹了一大撥熟人的孩子，張邦鑫擔心人太多自己安排不過來。想來想去，他把20個人分了兩個小班，并且告訴學生們：一開始可以免費聽，家長還可以來旁聽，正式上課后任何時候聽得不滿意，隨時退余下的學費。這在當時的家教補習中，是從來沒人做過的。

但這卻成為學而思模式的雛形和之后一直堅持的運營模式。

小而美的力與疲

在做家教上嘗到了甜頭的張邦鑫，很快就不滿足于傳統的教學模式，在認識了同在北大讀研的同學曹允東之后，兩人一番商量，于2003年東拼西湊，用10萬元人民幣注冊了一家教育培訓公司，并給它取名“學而思”。

張邦鑫后來總結到：所謂“創業”，當中的“創”字就是你要創造一個東西，創新非常重要。不想被主流行業思維束縛的創始人決意只做小班、不補差；別人都去大學聘老師，他們跑去招本科生；別人都去做成人英語培訓，他們專心中小學學科輔導。現在看來，學而思確實走對了，因為中國不需要第二個新東方，也沒有人能真正復制一個新東方。

由于辦學模式靈活，找準了“中小學課外輔導”這一當時的藍海市場，“小而美”的學而思在隨后的幾年中一直順風順水，雖然沒有什么大的變革，但在運營過程當中，也有不少各種在業界看來比較奇怪的小動作，比如一邊擴張一邊關停服務和教學質量跟不上的授課點。

不久后，一個張曹二人從來沒考慮過問題浮出了水面。2007年的一天，張邦鑫帶著幾個管理層去北京遠郊放松，路上聽一個同事說：一家剛融資2000萬元的培訓機構，一天內從自己的隊伍里挖走了5個老師。五封辭職信齊刷刷躺在郵箱里，猶如五記悶棒。它們不僅砸在了每個同事的頭上，也讓張邦鑫痛定思痛，開始反思過去單純的理想模式。

自建立之初，學而思就秉持“小而美”的運營思維，而且教學項目也僅限數學家教，加上教育培訓機構普遍現金流充足，不缺錢的學而思一直不愿走快速做大的路子，也拒絕了很多投資機構拋出的“繡球”。i美股分析師李瑩曾經如此分析這家慢公司：“在同行業中學而思的擴張最慢，而且進入一個城市之前要先進行網絡推廣，開學習中心只開一個強勢科目，一個年級，學生反饋好才會開通續報。”

然而這次意外打擊直接導致了學而思自我否定“小而美”戰略，張邦鑫開始思考：“小而美可以嗎？原來我是這么認為的，做大做小，只要有美譽度就好。但是商業這個事不進則退，如果不跟上時代就會被淘汰。”而曹允東也認為學而思要再度進行自我顛覆：“你沒有占據更好的位置，在競爭中會處于被動，在開店、營銷、招生、師資方面都是如此。原來，你是個潛水艇，別人只看見冰山一角。現在，你浮出水面了，人人都知道你多大，你只有往上走。”

“從慢到快”的自我否定

自我否定，特別是否定自己最初崇尚的理念，是一件非常痛苦的事，但學而思的創始人也明白，只有變，才能通，這是不得不做出的犧牲。隨后，學而思開始借助資本的力量加速進行全地域、全學科的擴張。

2008年，張邦鑫帶著團隊開始走出北京，前往天津、上海、武漢創辦分校；2009年，學而思進步一開拓華南地區市場，在廣州建立分校；同年9月，學而思獲得了老虎環球和KTB共4000萬美元的投資，完成了上市前的第二輪融資。

2010年10月下旬，學而思赴美上市，為自己的第二次折騰畫上了濃墨重彩的一筆。張邦鑫、曹允東、劉亞超、白云峰作為公司的創業元老，以團體形式全權控股，管理層持股比例高達82.5%，其中張邦鑫和曹允東兩人持股比例合計為63.8%。

公司成功募集資金1.2億美元之后，開始了更加快速的擴張，不僅成都、杭州、南京、西安等地的分校陸續成立，耗資4000萬、剛上線一年的ICS（智能教育）系統也迅速更新到了2.0版本，此外，針對3-6歲孩童的摩比思維館也正式上線，這意味著學而思將客戶群體擴張到了中小學之外的學齡前兒童。這時候的張邦鑫，對著媒體說了這樣一句話：

“控制擴張欲望是一件很困難的事。”

然而，對任何一家企業來說，折騰都是一把雙刃劍，就如同脫殼重生，學而思也無法避免轉型的陣痛。就在這家企業飛速成長的當口，一如當年王強離開新東方那般，曹允東也離開了。

這距離學而思上市，僅僅三個月。

曹允東辭職的消息一經官方確認，學而思的股價立刻暴跌14.4%。連曹允東本人都沒有想到，自己引起的波動比學而思IPO還大。雖然他和張邦鑫立刻出面滅火，稱離職只是因為太累、減持是暫時沒有收入來源，但在沉寂了一段時間后，已變身電商人的曹允東還是隱約道出了當初一些不為人知的苦衷：

“如果沒有股價的壓力，我們可能不會考慮異地擴張問題。誰愿意老出差呢？不出差的話，那就少進一些城市吧。這些想法，都阻礙著學而思的發展。”

停不下的“非主流”

除了運營思維，學而思在運營模式上也不斷尋求著創新。如上文所講的那樣，頭腦活絡的張邦鑫在成立學而思之前，就“離經叛道”地嘗試過在網上做培訓。后來資金充裕了，張和他的團隊更是在教育產業網絡化上大刀闊斧，動作不斷。

眾所周知，K-12教育（從幼兒園到高中的基礎教育）培訓機構長期以來都面臨著一個難以解決的問題，那就是地域性問題。如教育輔導、升學考試輔導、職業資格考試等培訓項目，由于各省市地區考試內容不同，使得考生必須以地區劃分來選擇教育培訓機構，教育培訓機構也必須因地制宜的定位自己的市場。

上市后的學而思雖然一直重視異地擴張，但是其異地營收占比仍在30%以下，在全國15個已進駐城市中，基奪都是一城一個點。這說明傳統渠道的教育培訓確實有較大拓展限制。為了改變這一現狀，2010年e度教育網上線，這個提供基礎教育階段各科課件、教案、試題試卷等學習和教學資源的網站，迅速成為了國內第一家布局完整的中小幼教育專業門戶網站群，同時也是第一個家長、教師、學生互動交流和學習的網絡平臺。

這個舉動和當時教育培訓行業流行的用鋪天蓋地廣告推廣砸市場相比，完全是“非主流”路線。然而現在看來，e度網的誕生，不僅革了學而思的命，也革了整個教育產業的命。

首先，它揚棄了傳統教育機構高成本的營銷模式，通過網站互動有效地積累用戶并打造學而思的口碑和品牌影響。其次，它也是一個低成本研究新市場的平臺，通過收集網站家長學生數據，分析在當地開設分校的可行性，可以說是學而思線下異地擴張的前哨站。

這個網站的打造和運營，讓學而思跳出了傳統的行業桎梏，也讓學而思走在了行業發展的前沿。

2013年，一路狂奔的學而思突然放緩了腳步，高層宣布將重新進入投資期。從其2013一季度財報上看，總營收雖然降低，但凈利潤增長明顯。張邦鑫表示以追求快速增長為目標后，團隊變得很浮躁，迷失了發展的方向。經過學而思內部多次爭執后，學而思最后決定還是要按照符合教育規律的方法去做企業。