亞馬遜：繪制長線路徑

葛甲

貝佐斯在創(chuàng)立亞馬遜時，絞盡腦汁思考了一件事，即哪些商品最適合放到網(wǎng)上去賣。他把所有商品列了個單子，最終20個品類入選。但他并不滿意，從中找出了最合適的5個類別。最終，數(shù)據(jù)盤、電腦硬件、電腦軟件、視頻和圖書入選。不過，當貝佐斯真正開始做亞馬遜時，把這個名單中的4個品類都去掉了，只留下圖書作為初始業(yè)務，因此亞馬遜的初始階段，就是網(wǎng)上賣書。

減的專注和加的力量

亞馬遜起初做的，是減法，完全不像現(xiàn)在這樣無所不包。創(chuàng)業(yè)之初選對方向非常重要，充分借勢，以最小代價獲得最快發(fā)展速度，是亞馬遜當時考慮的事。車庫里起家的貝佐斯，沒辦法把那么多精力放到一些增長速度稍慢、需要投入更多、市場認知較淺的商品上去，圖書市場已經(jīng)夠他忙了。亞馬遜上線兩個月，圖書已賣到了全美50個州和傘世界45個國家，這個速度，正是專注所帶來的。

不過到了2000年，亞馬遜上線整整5年，這家公司的Logo才最終確定。Amazon這個詞的下方有個箭頭，正對應西方的一個俗語：A-Z，即所謂的無所不包。此時人們才看清楚一些，這哪里是一家書店，亞馬遜一定會向所有商品、所有業(yè)務進行擴張。

亞馬遜成立沒幾年后就開了頻繁收購。1998年亞馬遜收購了可能是最早的社交網(wǎng)站PlanetAll，還有購物比價網(wǎng)站Junglee，這兩個開山之作對亞馬遜日后的發(fā)展至關重要。亞馬遜吸收了PlanetAll中的某些先進元素，兩年后將其關閉。目前亞馬遜的商品推薦和“喜歡”按鈕特性，正是來自于這個最早被亞馬遜收購的網(wǎng)站。

早期的收購，現(xiàn)在看來是中規(guī)中矩，基本圍繞圖書業(yè)務進行，如英國的bookpages，一家網(wǎng)上書店，如今已是亞馬遜英國。到了1999年，亞馬遜似乎開始變得瘋狂，每月都有新的收購，而收購標的也離主題越來越遠。如果說類似豆瓣的電影評分網(wǎng)站IMDB，可以提升亞馬遜電影光盤業(yè)務，Alexa排名網(wǎng)站，就不知道是要用來做什么了。

這一年亞馬遜收購了網(wǎng)上藥店、網(wǎng)上雜貨店、網(wǎng)上電子書店、網(wǎng)上音樂下載商店、電子商務軟件公司等。也正是這一年，亞馬遜開始嘗試開放戰(zhàn)略，亞馬遜市場的前身zShop面市。這是一個類似于京東商城POP平臺的產(chǎn)品，作為網(wǎng)上零售商的亞馬遜，歡迎其他商家和個人來亞馬遜上開店銷售產(chǎn)品。而那時候，中國的阿里巴巴也才剛剛成立，還沒業(yè)務，京東商城更是連影子都沒有。

其后幾年，亞馬遜的收購方向呈現(xiàn)多元化特色，除了傳統(tǒng)的網(wǎng)上書店和CD音樂商店外，亞馬遜還收購了按需出版印刷公司、電子書軟件公司、服裝設計公司、數(shù)字攝影公司、有聲書公司、鞋類和服裝類電商等。亞馬遜加法越做越大，有些時候已超越電子商務的邊界，甚至，其中還有一家是專門做自動化機器人的。

這些年來，被亞馬遜收購的公司數(shù)不勝數(shù)，尤其是在1999年網(wǎng)絡泡沫破滅前夕，亞馬遜更是收購了十幾家公司，創(chuàng)出驚人的收購記錄。到2004年之前，亞馬遜都是虧損或者微利，這導致了股東的不滿。但在網(wǎng)絡泡沫破滅之后，亞馬遜依然穩(wěn)健地獨立潮頭，業(yè)務越做越大，收購自己沒有的業(yè)務進行多元化拓展。

通過一系列收購，亞馬遜從最大的網(wǎng)絡書店成長為在線零售巨頭，出售23個大類幾十萬種商品，商品種類幾乎無所不包。創(chuàng)業(yè)時做減法的亞馬遜，在不斷擴張中又把加法做到了極致。

別讓對手鉆空子

一般意義上，亞馬遜被視作電子商務中的B2C，即在線零售商，這一商業(yè)模式同C2C扯不上關系。十幾年前人們很難看出eBay能對亞馬遜構(gòu)成什么威脅，但貝佐斯卻不這么認為，他覺得亞馬遜不能對eBay的發(fā)展無動于衷，兩家公司競爭的實質(zhì)在于誰能在未來占據(jù)在線銷售的最大份額，而非模式之爭。

1999年，作為在線零售商的亞馬遜，推出了亞馬遜拍賣，直接挑戰(zhàn)eBay在該領域的優(yōu)勢。雖然幾番征戰(zhàn)后并沒有對eBay造成實質(zhì)影響，卻也在某種程度上牽制了eBay的擴張。當年亞馬遜還發(fā)布了zShop，引進第三方賣家，這使得亞馬遜從單純的零售商，向平臺提供商發(fā)展。2000年，亞馬遜拍賣和zShop被并入亞馬遜市場，成為eBay的強勁對手。當然，這一舉措也使得eBay的直接對手從亞馬遜本身，變?yōu)閬嗰R遜市場，這提高了亞馬遜在競爭上的安全邊際。

對eBay的牽制，是一個長期過程。亞馬遜不斷為此完善服務，彌補在該業(yè)務上的短板。2000年亞馬遜市場推出后，開放平臺上的第三方賣家并不需要像eBay那樣保留獨立的PayPal支付賬戶；亞馬遜為賣家提供支付和收款服務，這使得PayPal對于賣家而言的重要性頓減。當然，亞馬遜銀行轉(zhuǎn)賬服務成本高于PayPal，但該服務帶來的便捷性，可以抵消這一缺陷。

在完善開放平臺服務這個目標的指引下，其后幾年亞馬遜又推出面向企業(yè)的網(wǎng)絡服務AWS、面向消費者的標準化配送貨服務Prime、面向第三方賣家的標準化物流配送服務FBA等。這些舉措，在與eBay的競爭中發(fā)揮了顯著作用，亞馬遜向著服務提供商的方向加速邁進。

截至2007年，亞馬遜第三方賣家通過該網(wǎng)站出售的商品總額，已占到亞馬遜總銷量的40%，共計有130萬第二三方賣家通過亞馬遜出售商品。亞馬遜對eBay這個競爭對手的牽制，目前看來非常成功。

云計算的名字叫亞馬遜

云計算是基礎服務，互聯(lián)網(wǎng)則是應用服務，若說云計算誰最合適做，人們通常都會想到IBM、甲骨文和微軟這樣的企業(yè)。當然，谷歌是純互聯(lián)網(wǎng)公司中做云計算最積極的，也最被看好。不過，雖然上述兒家公司都有各自的云計算產(chǎn)業(yè)，但美國第一大云計算服務商卻是亞馬遜。

亞馬遜的云計算，是這幾家中最接地氣的，直接面向用戶，以幾美元、幾十美元的價格提供服務，到目前為止已經(jīng)達到年營收24億美元，未來5年將達到年營收200億美元。一家做電子商務的公司進軍云計算，還能獲得巨大成功，這怎么看都不像是真的。

亞馬遜的云計算服務始于2006年，起因是IT設備資源閑置。電商一般以節(jié)假日為契機進行促銷活動，以此促進銷量，這是一貫做法。亞馬遜在促銷活動時，發(fā)現(xiàn)當大批用戶涌進來之后，系統(tǒng)會承受不住，必須加大系統(tǒng)的處理能力，而這需要花錢購置設備。但通過花錢解決并發(fā)難題后，會出現(xiàn)一個問題：促銷結(jié)束，用戶人流會回落，原先購置的高性能硬件設施就會閑置，造成資源浪費。

在亞馬遜開始做云計算時，多數(shù)人不理解，甚至摸不著頭腦。貝佐斯依據(jù)的理由是：電子商務系統(tǒng)架構(gòu)的調(diào)整會耗去大量時間和精力，經(jīng)營者把時間花在訂單上，不如建立強大系統(tǒng)，自己來做基礎服務，然后再把多余的閑置產(chǎn)能賣出去，讓使用者按需付費。這就是所謂的基礎設施即服務IaaS。

這一前瞻性的思考結(jié)果，直接催生了世界上最大的云計算服務商。如今，亞馬遜不僅保證了自己的網(wǎng)絡基礎設施固若金湯，還服務了全世界超過數(shù)十萬家企業(yè)，包括pinterest、netflix、instagram等知名科技企業(yè)都是其客戶，連美國航空航天局NASA也是其忠實客戶。亞馬遜在laaS的市場份額超過70%，領先對手10倍以上。

云計算如今已成為亞馬遜主要的利潤來源，出于擴張的需要，亞馬遜電商業(yè)務的利潤率一直保持在較低水平，而云計算服務的利潤率卻非常高，即使是在亞馬遜不斷調(diào)低服務價格的情況下。自2006年以來，亞馬遜31次調(diào)低了云計算服務價格，給企業(yè)IT服務市場造成了非常大的震蕩。亞馬遜已成功走出電商圈。

Kindle不是電子書

亞馬遜在2007年發(fā)行了第一部Kindle電子書，這個時間點非常超前，引發(fā)跟風。電子書的核心功能，仍圍繞閱讀和音樂等主題展開，但不具備強大性能，這并沒動搖亞馬遜控制閱讀市場的堅定信念。

蘋果在2010年發(fā)布的iPad，雖然定位于平板電腦，閱讀和音樂只是其中的小部分功能。但貝佐斯清晰看到，iPad的一個重要作用是觸及出版業(yè)和音樂業(yè)，這對亞馬遜而言是個重大威脅，必須采取果斷措施加以反制。

亞馬遜的Kindle Fire平板電腦在iPad之后的第二年上市，即2011年。如果說蘋果發(fā)布iPad是為了直接從硬件賺錢，亞馬遜的Kindle Fire則完全不是這個目的，亞馬遜與蘋果爭奪的，是入口。Kindle Fire發(fā)布時，配置極高，價格只要199美元，約為iPad的一半，基本屬于虧本銷售。

亞馬遜在初期用低價策略占領圖書市場的最大份額，并改變了美國出版業(yè)。如今在Kindle Fire的問題上，采取的仍是老路子。貝佐斯的思路是：硬件可以虧一些，但從Kindle上售出的電子書和音樂產(chǎn)品，能將這部分成本補回來。此外，亞馬遜可以借此增強對出版業(yè)和音樂業(yè)入口的把控力，虧一些錢也是值得的。

Kindle Fire推出之際，人們并不看好，因為蘋果在當時的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)很明顯，無數(shù)平板電腦的跟風者都在蘋果面前倒下，惠普、索尼、三星、巴諾書店等公司推出的平板，都表現(xiàn)平淡。在Kindle Fire推出后的第一年，銷量就達到了2000萬臺，進入本世紀十款最重要的數(shù)碼產(chǎn)品之列。如今在平板電腦市場，Kindle Fire是與蘋果iPad最接近的競爭對手。

Kindle Fire對亞馬遜的意義，不僅在于出售電子書、音樂和電影那么簡單。發(fā)布兩年后，亞馬遜在Kindle Fire上發(fā)行了亞馬遜虛擬金幣，支持使用者進行應用購買。亞馬遜的這一舉動，在美國受到很多質(zhì)疑，但在習慣了Q幣的中國人看來，自可會心一笑。強大的騰訊，僅靠會員及娛樂就賺取了每年上百億元的利潤，而亞馬遜是出售商品的，一旦支撐亞馬遜幣的會員體系和使用習慣發(fā)展成熟，會發(fā)生什么？亞馬遜此時爭奪入口的對手已不單是蘋果，連谷歌也感受到了重大威脅。

平臺戰(zhàn)略，而非產(chǎn)品獲利

亞馬遜從一開始就沒把電子商務當一門生意來做，而是要建一個超級平臺。貝佐斯認為，賺取商品差價對亞馬遜而言毫無意義，建成大平臺才是最終目的。為此，亞馬遜不斷把資源投入到平臺的擴張中去，較少考慮從生意中獲得多少利潤。亞馬遜這些年回報給股東的紅利不多，有時候甚至還會出現(xiàn)虧損。

事實上，1400億美元的市值，每年600億美元的營收，亞馬遜只要稍微調(diào)整一下，擠出幾十億美元的利潤并非難事，但他們沒有這么做。也正因為這種對利潤的無為態(tài)度，亞馬遜才能保持極強的競爭力，將資源投放到各個戰(zhàn)場進行擴張。

亞馬遜的大平臺，就是我們常說的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。亞馬遜的未來有可能分為兩個主要部分：一部分是面向顧客，為顧客提供購買建議，即他們所謂的“顧客公司”；另一部分是面向商家，為商家提供服務。亞馬遜的未來，與出售商品獲利，并沒有太大關系。

時間邏輯：天下武功，唯快不破

快戰(zhàn)略的本質(zhì)就是對迅速變化的商業(yè)社會做出最及時有效的反應，這種反應不單是針對現(xiàn)實的被動適應，更重要的是針對趨勢的主動戰(zhàn)略調(diào)整。這對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略哲學提出了很高的要求，要對人類未來商業(yè)趨勢有極為敏銳的洞察，要對長期愿景與短期舉措有著極為有效的統(tǒng)合，并形成高效的極具戰(zhàn)略柔性的快速反應系統(tǒng)。