公司的年齡密碼

孟慶樣

不同類型公司有不同的興衰路線，高創新度要求的，譬如IT行業似乎就有這樣的規律——每個技術潮流都必須由車庫中起家的新公司創造，而不是集人力、物力、市場資源于一身的IT大公司。這背后有什么更容易被忽略的因素在起作用？

電視紀錄片《汽車百年》顯示，當今世界汽車以及周邊行業的執牛耳者大體上與過去一個世紀相同。卡爾·本茨發明了汽車，創辦了奔馳汽車公司，福特的流水線生產方式引領了體力勞動的偉大變革，通用企業的事業部制等都是影響深遠的創造，這些公司仍然是今天汽車行業最重要的公司。汽車輪胎行業仍然被百年前創立的固特異、米其林等公司把持。

反觀IT相關行業，盡管整個行業歷史也只有半個多世紀，但是，經常城頭變幻大王旗。即便是這個行業歷史悠久的IBM、HP等在最近若干年也從未抓住一個技術潮流。IT行業似乎有了這樣的規律——每個技術潮流都必須由車庫中起家的新公司創造，而不是集人力、物力、市場資源于一身的IT大公司。

到底是什么原因導致不同類型公司興衰的差異？

巔峰對決的關鍵要素是年齡

汽車行業需要巨大的投資和復雜的生產，小型公司自然無法染指。IT相關行業則是一個純粹的智力密集型行業，即便需要制造有形物品，絕大部分產品生產都比較簡單，普遍采用了外包方式完成，不需要日積月累的經驗支撐。而那些有高度創新壓力的行業，核心競爭力就是創新能力。

那么，決定公司創新能力的關鍵要素是什么？年齡的相關性。

在競技體育領域，專業人士熟知每個年齡段的競技能力。因為體能和競技硬碰硬，容易測量，顯而易見。在競技體育行業，30歲以上的運動員奪冠就變得非常困難。如果不從事競技體育，不進行巔峰對決，30歲根本感覺不到體能的衰退。同樣，如果不從事高強度的腦力勞動，也不容易感覺到智力隨著年齡的衰減規律。圍棋、象棋等智力競技運動，年齡大的同樣也很難取得優異成績。

高創新度要求的行業好比是棋牌類競技項目，只有處于智力頂峰年齡的人才能獲得較高的勝率。年輕的比爾·蓋茨奪取了IBM一大塊市場，年輕的Google很快將中年的比爾·蓋茨拉下馬，更年輕的扎克伯格則開創了一片新的市場。

企業行為似乎不像競技運動，總處在高強度的對抗之中。同時，也不是單槍匹馬的活動，而是一項綜合了多種資源和多人的團隊活動。把企業成敗說成是簡單的智力競技好像不合理。但是，我們知道家有千口、主事_人，對于一個創新型的企業而言，領導者本身就是企業，他們的活動其實就是一場時間較長的競技運動，就好像研究量子力學等頂尖學科一樣，企業創新就是一項高強度、長時間的智力競技運動，只有最頂尖的巔峰智力方可成為執牛耳者。

從運營競爭層面來講，一個靠智力而不是靠經驗的行業，顯然年輕人的貢獻更大。從統計規律上看，一個人的實際貢獻可能是一個拋物線，30歲左右，達到頂峰，此后開始衰減。而員工成本則是一條不斷上升的曲線，全球的公司普遍采用的是類似于年功序列制的回報機制，年齡越大、工齡越長，拿得越多。年輕人是公司的人力資源，年長者則成為人力成本。

公司在迅速成長期，每年都會補充大量的年輕人，在員工構成的金字塔里，貢獻大，收入低的年輕人是塔座。當公司進入成熟期，市場接近飽和時，公司便無法保持始終擴張的結構，平均年齡開始增加，年齡結構逐漸變成了一個紡錘形，創造力開始下降，成本與日俱增。最終被更具有競爭力的新型公司取代。

日本電子行業的興衰就是一個典型的例子，日本企業普遍實行的是年功序列制，這一制度的核心就是員工隨著年齡的增加收入穩步攀升，而且日本人特別講究年輕人對年長者的服從，掌權的必然都是老人。日本電子行業崛起之時，每個企業員工的年齡結構都是年輕的金字塔結構，隨著產業的飽和以及人口統計的原因，日本企業員工年齡分布逐漸變成了紡錘形，競爭力也迅速衰退。

大眾對人口紅利一詞已不陌生，即經濟學提出的人口結構影響國家興衰，一個國家的勞動人口多，需要供養的幼童和老年人少，國家就會表現為上升趨勢。反之，國家經濟負擔加重，創造減少就會衰退。這一規律已經被很多國家興衰的實際情況所證明。

企業興衰則是這個規律的細化。機器代替重體力勞動之后，首先攀上歷史舞臺主角的是經驗，老車工、老鉗工、老木匠、老的機械工程師更值錢，因為在自動化程度不高的情況下，對工人手藝的要求就比較高，如果創新壓力不大，日積月累的經驗就顯得非常重要。

隨著時代和行業的變遷，經驗從主角變成了配角。制造領域自動化程度的提高一直穩步地降低對工匠經驗的需求。發展迅速的信息技術行業不斷的推陳出新，較大的革命性變化不斷出現，過去成功的經驗往往成為失敗的原因。這時，對創造力的需求增加了。

問題出在人們完全不清楚怎樣獲取更具有創造力的人才，不成熟的心理學沒有提供這方面的資料，工作履歷、學歷、畢業學校仍然是衡量一個人才價值的基本尺度。人們從未注意到年齡統計才是最重要的因素。就像凱恩斯在其成名作《合約的經濟后果》中所說：“歷史上的重大事件常常是由像人口增長或者其他根本性經濟因素的長期變動所引起的，但是由于這些因素變動具有漸進性，所以容易被同時代人忽略，而被歸罪于統治者的愚蠢或者無神論者的狂熱。”

年齡統計是一個非常隱蔽的因素，每個年齡段的人都充斥著英才和蠢材，越年輕越有價值的規律不是那么容易發現的。同時，人們在心理傾向性上又默認了年齡大一點的更有價值，更有經驗。很顯然，在世界范圍內員工的收入都是一條隨著年齡上升的曲線。絕大多數企業也愿意出大價錢挖有經驗的老手。

全球都在用工業革命早期的年齡——價值規律評估員工，任命員工，給員工發薪水。他們認為這是理所當然的，就像蘋果會落在地上一樣，不需要考慮。事實上，企業競爭的基本要素已經巨變，自然選擇的法則總是更具有競爭能力的公司勝出。如果我只用一個參數描述公司的競爭力，這個參數就是年輕。

成本之外更有權力代價

微軟公司現在仍然是一個盈利豐厚的公司，每年有超過200億美元的利潤。它完全壟斷了桌面計算的核心，它要人有人、要錢有錢而且有成功經驗。從搜索到社區，從手機操作系統到游戲，它幾乎參與了IT行業所有重要發展分支的競爭，基本上沒有錯過一個重大的機會，而結果卻是一無所獲。

微軟完全有能力雇傭一流的年輕人，到業界的各個角落挖各路成名高手，事實上他們也是這樣做的。這些老公司的年輕人為什么不能像新公司的年輕人一樣建立豐功偉績呢？關鍵在于，老公司的年輕人掌握不了公司最核心的資源——權力，權力仍然牢牢地掌握在過去的成功者手中。

大公司其實就是一個微縮的社會，公司越過了迅速膨脹期之后，進入平穩發展期，社會階層也固定下來，曾經攻城拔寨的員工占據了各個級別的管理崗位。“人們的觀念就是現實”，這是一句具有統治地位的格言。讓功勛員工掌權看來順理成章，他們曾經證明自己是可以信賴的，他們更有經驗，公司的秩序很重要等。這樣的觀念似乎不辨自明地存在于每個人頭腦之中。

更重要的是，人們都有向上攀爬的天性，基本上不可能主動出讓權力。在這樣的公司，年輕人再有本事，也只能是一顆螺絲釘。

即便是管理方式很前衛的公司，各級管理者仍然是做出主要決策的那個人，權力在公司仍然呈現金字塔的結構。各級管理者的作用還是非常關鍵的。拿破侖說獅子領導的綿羊軍隊可以打敗綿羊領導的獅子軍隊。企業領導層的問題是沒有發現顯著的年齡——智力退化規律，隨著年齡的增加，獅子是會變成綿羊的，而現代企業管理制度仍然不能察覺這種變化。

在創新要求高的行業，年輕人常常打敗有經驗的公司。有經驗的成熟公司雖然也有大量的年輕人，可是論資排輩是一個公司維持秩序的基本規則，成熟公司的年輕人全部都處于低位，都干一些螺絲釘式的工作，無法擔綱大任。所以，這些公司普遍缺乏創新活力不足為奇。

在NBA，老去的明星球員會讓出球隊的核心位置，成為替補球員，然后拿一份老將底薪。然而，卻沒有哪家企業能夠做到這一點。如果過去的明星球員始終占據著核心位置，掌握球權，即便優秀的年輕人有上場打球的機會也拿不到球權，比賽決策權不在他手上。這樣的球隊怎么能不被一支年輕的球隊打敗？

在軍隊，為了保持部隊的年齡配置，有序地進行新陳代謝，各個主要國家都硬性規定了各主要級別的年齡上限。軍隊目標和管理相對企業而言目標比較單一，管理也較為簡單。但是，軍隊組織是人類最早的組織，在數千年的歷史中不斷進化，它的很多管理方法和理念是很先進的。

企業只有百年歷史，盡管企業數量更多，管理多樣化的探索更活躍。但是，企業也是一個變化迅速的領域，管理觀念總是跟不上現實的步伐。例如，同樣是機械加工廠，自動化程度的不同對工人技能的需求是有差異的，不同工種對體力和經驗的需求差異巨大。同樣是科技類型的公司，傳統的設備研制公司和互聯網服務公司的管理方式差異很大。在情景被細分之后，人們不容易發現一些重要規律。

就像魯迅所說：“人類血戰前行的歷史，正如煤的形成，當時用大量的木材，結果卻只是一小塊。”以年齡為核心的智力規律，需要企業很大程度地改變管理方式，像軍隊一樣規定各個級別的年齡上限，力推年輕人擔綱要職……有很大風險，但持續推行，將會有莫大收獲。