如何防止陷入彼德原理的陷阱

唐明明

摘 要 任何組織似乎都傾向于陷入彼德原理的陷阱，本文試圖以彼德原理的層級組織理論來分析組織可能會遇到的問題，并提出了一些避免的建議。

關鍵詞 彼德原理 陷阱 避開

職務晉升是一種很好的激勵方式，它可以使雇員得到物質和精神的雙重滿足。因此，大多數組織都傾向于采用職務晉升的方式獎勵雇員。但是，是否給優秀的雇員以職位的晉升就是雇員和組織的最佳博弈狀態呢？當雇員的職務晉升達到一定的程度，超出他的能力范圍后就會出現他的不勝任級，就必然會導致個人績效的下降，在組織整體的職務晉升背后隱藏著一種更可怕的現象———組織整體績效的下降。導致這種現象的一個深刻原因就是“彼德原理”現象的存在，即每個人都將晉升到他所不能勝任的職位。那么怎樣來避免這一現象的發生呢，本文就這一問題進行了一些初步的探討。

一、彼德原理的陷阱

美國學者勞倫斯·彼德在對組織中人員晉升的相關現象研究后，創立了著名的彼德原理，也被稱為“向上爬”原理。彼德原理的具體內容是：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的位置”。這個不能勝任的位置即是彼德原理的陷阱。彼德認為，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至他所不能勝任的職位。彼德由此導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不勝任工作的員工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。” 概括地說，每一個員工都將上升到他所不能勝任的職位上去，每一個職務都將會由不勝任的員工來擔任。這個原理解開了所有管理者階層制度之迷的鑰匙，因此也是了解整個文明制度結構的關鍵所在，并被人們稱為“彼德原理”或“梯子定律” 。

二、避開彼德原理的陷阱

那么，如今根據對“彼德原理”的研究，怎樣才能有效地防止組織任用工作中“彼德現象”的產生呢？彼德原理陷阱可以說主要是由組織中的不恰當激勵機制和人員的晉升機制所產生的，要想有效預防彼德原理這一通用陷阱？就必須改善組織的人員晉升機制和激勵機制。要改變單純的“根據貢獻決定晉升”的員工晉升機制，建立完善的多種方式的激勵體系，就不能因某個人在某一個崗位級別上干得出色就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位；不要把崗位晉升當成對員工的主要獎勵方式，而應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假、精神激勵等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對他的激勵，反而使他無法很好地發揮才能，起到負激勵的效果。總結起來，筆者認為主要可以通過以下幾種方式：

1、研究各類工作崗位。建立相互獨立的行政和技術職務崗位晉升機制，只能夠防止行政人員和技術人員由于錯位晉升而陷入彼德原理陷阱。要防止同類崗位內部出現彼德原理陷阱，還必須對不同級別的各個崗位進行工作崗位研究，明確各個崗位所必須的責任，細化各個崗位對具體的諸如管理能力、業務水平、學歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權重予以排隊。簡而言之，就是“按崗設人”。崗位研究體系建立以后，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通過這一方式，基本上能夠保證各級管理和技術崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而有效避免彼德原理陷阱。

2、實行寬帶薪酬制。傳統的官僚制薪酬逼迫組機構中的各級官員不遺余力地“往上爬”，而無視他最終爬上去的這個崗位是否真正適合他去做，同時，很多高一級的領導干部也一廂情愿地認為，在低一級職位干得好的人，在高一級的職位必然會干得出色。于是，提升便成了對一些在其本職崗位干得優秀的但本身又不具備從事領導崗位工作的員工的最主要的激勵方式，這就極易導致領導干部選拔的彼德原理現象產生，而且由傳統的官僚制的這種提升附帶而產生的各種特殊津貼與好處則是“千軍萬馬奔官忙”的另一原因。因此，“傳統的以官僚制為特征的垂直型薪酬體系應該被水平型的寬帶薪酬體系所取代，將原本的數十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，每個薪酬等級的最高值和最低值之間的比率拉大，從而行成一種新的薪酬管理系統及操作系統。” [3]即是說，一個職員永遠處于一定的職位，但可由于其貢獻的大小或相應的工作年限以及在其崗位上所做出的貢獻大小而獲得不同的報酬。也即是說一個位于處長職位的領導干部其各個方面的待遇和補貼應和一個普通崗位的優秀職員的薪酬待遇而言，兩者之間應該能找到一個契合點。當然何謂一個優秀的職員這本身也難以界定，這需要制度上保證，行動落實。

實行寬帶薪酬，讓不在領導崗位的職員也能由于自己的優秀技能和業務表現而獲得很高的報酬。在層級制的官僚制中，這種設想或許不夠成熟的，但這是筆者的一種思考，一種期盼建立科學民主公開的考評機制，從而客觀的界定職員的薪酬等級，釀就一種寬松、民主和相對公平的市民社會，避免人人走官途，千軍萬馬奔官忙，避免一些業務精專的學者、專家等只有通過提升來做為激勵和其它方面待遇的唯一方式。實行寬帶薪酬體系，可以激勵各個層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去。

3、做好晉升前管理培訓以及建立崗位培訓機制。現代社會，技術、管理發展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，因此，作為一個合格的管理者、技術人員來說，就必須不斷地學習，吸取新的知識。作為一個企業來說，不斷地引導企業各層各類人員加強學習，通過企業內訓、外訓、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的崗位培訓機制，來充實各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上時代發展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠勝任自己的本職工作，有效避免彼德原理陷阱。作為一個企業來說，應該建立一整套的企業崗位培訓機制，比如企業可以通過內部培訓、外部培訓、專家講座以及崗位交流等方式，不斷引導企業各層各類人員加強學習崗位知識，使他們能夠跟上知識發展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠持續地勝任自己本職崗位的要求，有效避免“彼德原理”陷阱。對于已經身處“彼德原理”陷阱的管理者來說，參加崗位培訓似乎是唯一一條行得通的路，因為每位晉升者都不愿降級再擔任原來的職位，只有通過崗位培訓來提升自身的能力以勝任新職位。

4、為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等。晚清的政治家、軍事家曾國藩在長期的用人實踐中總結出了一整套切實可行屢試不敗爽的要義與原則，就是“試以艱危，責以實效” ，試以艱危有兩重含義，一是試著把他放在艱難危急的環境中加以考驗，看他是否有能力和膽識；二是人才在艱危中才會脫穎而出，能夠處理危急和艱難的事件，這種人也是“緩急可恃”和可以倚任的人才。責以實效是做事踏實肯干，工作業績突出，能勝任繁巨的任務。咸豐末年，曾國藩擔任兩江總督，他接連向朝廷舉薦人才，其中舉薦的胡夫任、厲云官二人就充分體現了他用人上的“試以艱危，責以實效”的要義。在現代社會，盡管我們必須重視管理人員成長的可能性并通過提供更大的發展空間等來激發他們的能力，但“彼德原理”則可以作為一種告誡：一是提升的標準更需要重視潛能而不僅僅是表面的績效，應該以能否勝任未來的崗位作為標準而非僅僅在現有崗位是否出色。要建立科學合理的人員選聘機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，將他們安排到可能勝任的崗位，也不要把崗位晉升當成一種重要的獎勵方式。二是要盡量避免由某個領導指定來進行提升，因為歷史上任何一個偉大人物在決策時都不可能不帶有個人的感情色彩，因為他們擁有權力，似乎必然擁有真理。這就是說，即便你把自己最能信賴的人推出來做繼承人時，到頭來自己死后還是免不了被有實力的人把權奪去，因此，新加坡前總理李光耀就曾指出，“如果你選出一群人，讓每一個人都可能成為你的繼承人，成功的機會就更大，你讓他們相互競爭，讓他們自行決定誰當選領袖”[5]。同時，要在企業中真正形成能上能下的良性機制。如果建立起這樣一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的沖動并能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，那么彼德原理的陷阱就可以避免。

5、正確合理地評價員工的能力潛能。首先，在被提升之前，應采用現代測評技術，通過多種測評方法，以科學的手段對被測試者進行多角度測試，從而科學地評價被試者的各種能力和潛能。這些測評技術應包括心理測評、情景模擬測評、人才評價中心方法等。應該先搞清楚這個人能做什么，是否適合職位的要求，不能因人設事，而是因事選人。其次，要清晰直觀地掌握員工的工作狀況，建立“儲備力量圖”不失為一種好方法。“儲備力量圖”實際上就是依據能力考評結果在組織結構圖上直接標明組織各成員提升可能性的圖表，是直觀化的考評結果。“儲備力量圖”依據考評結果將人員分為：（l）立即可提升；（2）不久可提升；（3）有可能提升；（4）基本勝任不考慮提升；（5）不勝任可能降職等五類。還需要健全監督檢查機制，建立正常的免、降職制度，加大對不勝任者免職、降職的力度。再次，應加強前饋控制的制度化建設，建立輪崗交流制度、助理職務制度、臨時性代理職務制度，以及提升試用期制度等。通過這些制度化的前饋手段，就可以對“儲備力量圖”中的前三種人員進行有效地考察培養，全面檢驗其工作能力，對真正能勝任高一技術、管理發展日新月異，新的技術、管理知識每天都在不斷出現，即使昨天你是個合格的技術人員或合格的管理者，但是如果不加強學習的話，今天你就有可能落伍。因此，作為一個合格的管理者、技術人員來說，就必須不斷地學習，吸取新的知識。作為一個企業來說，不斷地引導企業各層各類人員加強學習，通過企業的內部培訓、外部培訓、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套崗位培訓機制，以增加各類人員的崗位知識，使他們能夠跟上知識發展的步伐，真正做到與時俱進，以期能夠持續地勝任自己的本職崗位。

參考文獻：

[1]勞倫斯·彼德[美].江東：彼德原理[M].時事出版社，2000，1.

[2]宏泰顧問：締造管理：徹底改變管理的十五位大師[M].中國紡織出版社，2004年第1版.

[3]史林，宮玉振：曾國藩從政為官方略[M].重慶出版社，1999.

[4]重慶晚報[N].2005.10.31，12版.

（作者單位：云南財經大學公共管理學院）