零售業進行勞動力管理正當時

謝津

在大多數人的印象中，勞動力管理多是制造業考慮的事，他們擁有大量勞動力，體系龐大，是最早運用勞動力管理的行業。然而，通常情況下一家千人企業就應當考慮進行勞動力管理，而形態多種多樣的零售行業中，千人規模的企業比比皆是。在“降低成本、提高效率”的共識下，一些零售商開始從打價格戰轉移到提高員工工作效率上來。

零售商店的運營是一件非常復雜的事情。麻省理工學院斯洛恩管理學院曾做過一項調查：通常情況下，一家典型的超市擁有39，000種商品，每周進行100種促銷，每天為2，500個客人提供服務，超市員工不得不一直奔波在倉庫和貨架之間。在如此眾多的商品交易和促銷活動中，如果門店人手不足而員工待遇又不高的情況下，業績可想而知。

這種惡性循環有望通過勞動力管理向良性轉化。阿伯丁集團對勞動力分析的調查顯示：“將勞動力和業務表現數據整合到分析工具中的組織成為業界最佳業績（20%）的機會是其他組織的3倍。”通過對勞動力進行分析，經理們能及時確保員工在正確的時候位于正確的位置，進而對勞動力成本進行控制；管理者能發現合適的人員和技能組合，提高員工工作效率；結合勞動力數據和運營系統中的數據，決策者還可對決策流程進行調整。比如，零售商將店面客流量信息與POS信息結合，確定了門店轉換率，之后又將這一數據與勞動力數據相結合，確定了每個員工的勞動生產率，借助這些數據，將最有價值的員工分配到最合適的班次，最大限度提高盈利能力。

與制造業不同，零售業形式更加多樣，勞動力管理也不盡相同。全球勞動力管理解決方案提供商Kronos全球行業副總裁Charlie DeWitt用勞動力管理在美國零售業的發展歷程，向《新領軍》講述了不同形態的零售商對于勞動力管理的需求。

最初，Kronos曾認為食品零售商或餐廳最需要勞動力管理，事實也卻是這樣，他們的利潤更薄，在勞動力管理上稍作改進便能收效顯著。但后來他們發現，百貨商場同樣有勞動力管理的需求，只是區別在于他們更注重于如何促進銷售額，而食品零售商更注重節約成本。對于連鎖店，又是另一番情形，這些門店通常人數不多，但他們的問題是由于這些門店的決策和管理都有店長負責，門店經營的好壞完全依賴店長的個人能力，導致每個店都無法統一。于是需要為他們提供一整套體系，讓總部了解每一個店的運營狀況，在店間實現合理分配人手，在店內實現合理排班。但是，在連鎖店推行勞動力管理體系難度更大，店長更為獨立，他們有權選擇不加入總部的勞動力管理體系。“對他們的解決方案可以更靈活，由總部購買勞動力管理軟件，如果店長決定使用，便向總部支付一定費用；如果店長決定先嘗試一段時間，也可以按月支付總部。久而久之，勞動力管理的優勢在各門店間逐漸體現，出于業績的壓力，勞動力管理也就在連鎖門店中普及了。”

經濟的蕭條或許會為中國零售業引入勞動力管理概念的一個契機，未來，零售商的競爭將不再僅僅是體現在價格戰上，而是在于如何提高員工工作效率，形成長期健康的用工機制，最終轉化成更優質的服務，提供給他們的顧客。