移動(dòng)的未來(lái)

吳佳霖

佰寧·波夫談大公司移動(dòng)終端應(yīng)用和產(chǎn)品消費(fèi)之間的聯(lián)系

一個(gè)價(jià)值360億美元的超級(jí)公司，還能否有像新創(chuàng)公司那般作為？這個(gè)問(wèn)題由億滋國(guó)際（Mondelez International）全球媒體與用戶參與部門(mén)的副總監(jiān)伯寧·波夫來(lái)回答是在合適不過(guò)的了。他在過(guò)去的一段時(shí)間里一手創(chuàng)立了“移動(dòng)未來(lái)”（Mobile Futures）項(xiàng)目，旨在將公司品牌團(tuán)隊(duì)的思維轉(zhuǎn)變?nèi)缧屡d公司一樣。讓市場(chǎng)部人員在90天內(nèi)發(fā)起全新的手機(jī)移動(dòng)策略，對(duì)于規(guī)模龐大的公司來(lái)說(shuō)，這樣的速度簡(jiǎn)直不可想象。

三個(gè)月，伯寧將7種試點(diǎn)方案推向市場(chǎng)，還有兩種即將出爐。這個(gè)自成一體的項(xiàng)目對(duì)于伯寧來(lái)說(shuō)是值得自豪的業(yè)績(jī)，讓他自豪的原因并非是實(shí)現(xiàn)了他一直以來(lái)靠移動(dòng)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)購(gòu)買(mǎi)的策略；而是因?yàn)樵擁?xiàng)目加深了顧客參與度，并和手機(jī)移動(dòng)界的頂尖人才新創(chuàng)企業(yè)家合作，在組織中注入企業(yè)家思維。

據(jù)伯寧描述，在第一階段，他首先將品牌團(tuán)隊(duì)與9個(gè)新創(chuàng)公司搭檔來(lái)衡量現(xiàn)有的移動(dòng)創(chuàng)新。他們計(jì)劃在移動(dòng)零售業(yè)，社交電視和SoLoMo【SoLoMo，這個(gè)新概念由硅谷創(chuàng)投教父、美國(guó)KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人約翰·杜爾在2011年2月份第一次提出。他把現(xiàn)今最熱的三個(gè)關(guān)鍵詞整合在一起：Social（社交）、Local（本地化）和Mobile（移動(dòng)）】類網(wǎng)站三個(gè)領(lǐng)域來(lái)增進(jìn)顧客體驗(yàn)，驅(qū)動(dòng)沖動(dòng)消費(fèi)。

第二階段，品牌團(tuán)隊(duì)及其搭檔共同開(kāi)發(fā)新點(diǎn)子，面對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)。企業(yè)再挑選最好的點(diǎn)子進(jìn)行孵化，力保得到來(lái)自天使投資人和風(fēng)投人的種子資金。伯寧解釋說(shuō)，這項(xiàng)練習(xí)使得市場(chǎng)部門(mén)人員對(duì)于整個(gè)環(huán)境以及世界頂尖創(chuàng)新公司獲得切身了解，并掌握最新移動(dòng)業(yè)內(nèi)必備科技知識(shí)，從而學(xué)以致用為品牌轉(zhuǎn)型。

Q：Atifa Silk（阿提法·西爾克）A：伯寧·波夫（Bonin Bough）

Q：顧客參與以及移動(dòng)終端對(duì)你的媒體及市場(chǎng)策略有著怎樣的影響？

A：從媒體角度來(lái)說(shuō)，如今最有推動(dòng)力的力量就是手機(jī)移動(dòng)，顧客購(gòu)買(mǎi)行為從進(jìn)店采購(gòu)或電視訂購(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)殡S時(shí)隨地輕觸手機(jī)屏幕。如今全球有56%的人口每月使用手機(jī)，而其中四分之一的人在使用智能手機(jī)。全球有70億人口，52億臺(tái)手機(jī)，但卻只有41億把牙刷。手機(jī)當(dāng)下的規(guī)模史無(wú)前例，對(duì)社會(huì)影響巨大。

我們也意識(shí)到當(dāng)前趨勢(shì)也有很多空白和機(jī)遇等待我們填補(bǔ)。比如電視社交—并不一定是雙屏，而是人們會(huì)在電視直播節(jié)目時(shí)互相交流，比如會(huì)在印度板球比賽和世界杯期間進(jìn)行討論。

最近一篇尼爾森研究顯示70%的手機(jī)用戶使用手機(jī)收看電視。我們可以好好利用這個(gè)機(jī)會(huì)，畢竟手機(jī)是唯一一樣你一醒來(lái)就隨身攜帶的物品。

我們發(fā)現(xiàn)還有一點(diǎn)非常有趣，顧客購(gòu)買(mǎi)零食的時(shí)間段和手機(jī)使用高峰時(shí)間重合，更重要的是，手機(jī)正在改變顧客的購(gòu)買(mǎi)渠道以及整個(gè)入店購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷，這也就預(yù)示著手機(jī)移動(dòng)對(duì)于商品促銷貨架，入店購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷以及產(chǎn)品包裝帶來(lái)挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

Q：能舉一個(gè)體現(xiàn)手機(jī)移動(dòng)價(jià)值的例子嗎？

A：我們想讓手機(jī)沖動(dòng)驅(qū)動(dòng)購(gòu)買(mǎi)行為。研究顯示手機(jī)用戶更容易沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，更容易再次入店消費(fèi)，其購(gòu)買(mǎi)量也超過(guò)非手機(jī)用戶。

這些研究數(shù)據(jù)都指向了巨大的潛在顧客價(jià)值，并顯示出全球顧客行為趨勢(shì)，從而能讓我們找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。

可口可樂(lè)的Chok Chok廣告宣傳活動(dòng)就是絕佳的手機(jī)移動(dòng)案例，并成為香港地區(qū)業(yè)界35年來(lái)最成功的廣告。我覺(jué)得這次成功很大部分源于和各種媒介的連結(jié)。

而在我們自己的市場(chǎng)混合模式中，我們也發(fā)現(xiàn)當(dāng)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)以及電視媒體進(jìn)行互補(bǔ)時(shí)，效果會(huì)大大提升。如今我們專注于如何更加強(qiáng)化這一多媒體結(jié)合。

當(dāng)然這也是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。作為市場(chǎng)營(yíng)銷人員，你是會(huì)擔(dān)憂某一渠道是否已濫用，還是將其視作一次機(jī)會(huì)，與其他渠道一起運(yùn)作來(lái)加強(qiáng)整體把控。

Q：你是按照何種標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整媒介組合的？

A：我的職責(zé)是觀察全球所有媒體趨勢(shì)，而讓我們最驚奇的一點(diǎn)在于，傳統(tǒng)渠道已經(jīng)無(wú)法像過(guò)去那樣強(qiáng)勢(shì)，但多媒體結(jié)合卻能產(chǎn)生史無(wú)前例的市場(chǎng)影響。

我們正見(jiàn)證著巨大的媒體消費(fèi)量。手機(jī)平臺(tái)可以單獨(dú)作為一種渠道，也可以和其他媒體結(jié)合。多媒體結(jié)合則會(huì)帶來(lái)更多有趣的機(jī)遇。這也是我們首次能和其他媒體渠道的一同合作的平臺(tái)。我們的挑戰(zhàn)在于傳統(tǒng)渠道行進(jìn)日益艱難。一般市場(chǎng)部門(mén)人員會(huì)在電視媒體上花費(fèi)90%的錢(qián)。但現(xiàn)在，要讓那90%用盡所值比之前難兩倍。我們?cè)撊绾伪ＷC電視媒體的傳播效率，同時(shí)又讓多渠道媒體有效合作？我們?cè)撊绾问沟脗鹘y(tǒng)店鋪售賣(mài)渠道與非傳統(tǒng)移動(dòng)平臺(tái)售賣(mài)渠道齊頭并進(jìn)？

這些挑戰(zhàn)和問(wèn)題都需要?jiǎng)?chuàng)新來(lái)解決。我們所做的是考量自己的處境，并將自己的規(guī)模視為最大的優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子如日常消費(fèi)品的包裝：包裝逐漸演變成智能高科技形式，無(wú)論是以二維碼或是多媒體。我們相信，大公司的影響力能夠使得消費(fèi)者更快更容易接受，而我們運(yùn)用該技術(shù)后也將大大受惠。

Q：你的全球媒體傳播策略又是如何起作用的？

A：世界變化得越來(lái)越快，我們的核心愿景就是將媒體貼近商業(yè)，使得投資回報(bào)率逐年遞增，因?yàn)樽罱K我們想賣(mài)更多的產(chǎn)品。第二點(diǎn)是使得媒體更具創(chuàng)意，并非通過(guò)傳統(tǒng)流程圖的方式步步進(jìn)行，以驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者的思維來(lái)考慮。

全球媒體傳播團(tuán)隊(duì)以消費(fèi)者的角度來(lái)考慮整個(gè)購(gòu)買(mǎi)流程以及觀察接觸點(diǎn)。但我們?cè)撛趺催x擇進(jìn)行360度傳播策略？我們?cè)趺催x擇渠道來(lái)向顧客傳遞品牌目標(biāo)？全球媒體傳播策劃團(tuán)隊(duì)正在繪制連結(jié)地圖，將會(huì)幫助我們了解真正傳遞價(jià)值觀的接觸點(diǎn)。我們相信包羅萬(wàn)象的媒體策劃方案會(huì)使我們更加進(jìn)步。

Q：讓品牌團(tuán)隊(duì)接受“移動(dòng)未來(lái)”項(xiàng)目有遇到什么挑戰(zhàn)碼？

A：對(duì)我們來(lái)說(shuō)這是個(gè)獨(dú)特機(jī)遇，能按步培育“內(nèi)部企業(yè)家精神”并使我們的市場(chǎng)營(yíng)銷人員有機(jī)會(huì)在媒體空間中試手。在市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)，確實(shí)已有各種創(chuàng)新項(xiàng)目，但那些都無(wú)法傳達(dá)我們跨領(lǐng)域的目標(biāo)。而該項(xiàng)目則能保證資深市場(chǎng)人員和移動(dòng)媒體平臺(tái)人員近距離接觸與實(shí)地操作。

我們的一個(gè)限制因素是“三個(gè)月后的未來(lái)”—即快速將試想化為現(xiàn)實(shí)的能力。另一點(diǎn)是保證品牌營(yíng)銷人員親身試水，于是我們開(kāi)設(shè)了跨領(lǐng)域環(huán)節(jié)，品牌總監(jiān)需要在創(chuàng)新公司至少工作兩周，了解他們的商業(yè)模式，與團(tuán)隊(duì)發(fā)展良好的關(guān)系，學(xué)習(xí)那些新興企業(yè)家們的熱情與宗旨，并比較他們與我們之間的不同點(diǎn)。另一點(diǎn)在于確保支持創(chuàng)想的資金，我們向新興公司保證會(huì)有資金支持那些創(chuàng)想項(xiàng)目。

Q：你從項(xiàng)目中學(xué)到了什么？

A：這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我們的品牌文化和品牌總監(jiān)們產(chǎn)生了巨大影響，改變了他們的思維方式，無(wú)論是將點(diǎn)子化為現(xiàn)實(shí)的速度，還是對(duì)于互動(dòng)的重視程度。在一個(gè)大型組織中，如果我們能轉(zhuǎn)變思想，就能借助自己的規(guī)模化為巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，最有趣的轉(zhuǎn)變就是不要將自己公司的龐大規(guī)模視為挑戰(zhàn)，而應(yīng)視為優(yōu)勢(shì)。這就是為何我們專注于像企業(yè)家那樣考慮以及行動(dòng)。

Q：項(xiàng)目下一步會(huì)怎么做？

A：一旦我們完成了跨界融合，第二階段就是與新興公司進(jìn)行試想的實(shí)施，并孵化推向市場(chǎng)。我們會(huì)為對(duì)應(yīng)的新興公司做出商業(yè)策劃和概念，以獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)角度挖掘市場(chǎng)潛力，比如進(jìn)行供應(yīng)鏈創(chuàng)新或研究開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新。我們會(huì)評(píng)估手機(jī)移動(dòng)平臺(tái)的潛在突破機(jī)遇，是否能接受更大的挑戰(zhàn)。這一階段旨在評(píng)估第一階段是否學(xué)以致用，能否為我們提供新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

Q：如何測(cè)量項(xiàng)目成功與否？

A：所有的試想都基于一定的商業(yè)目標(biāo)，比如讓更多人進(jìn)店消費(fèi)或者將人流引向零售商伙伴等。我們和波士頓咨詢集團(tuán)合作，以一對(duì)一的訪談形式了解，我們是否成功跨文化轉(zhuǎn)型入手機(jī)移動(dòng)平臺(tái)，在思維以及看法方面是否有所進(jìn)步。

通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，我們有機(jī)會(huì)了解上百種進(jìn)入市場(chǎng)的新興移動(dòng)平臺(tái)技術(shù)。我們的市場(chǎng)人員也有機(jī)會(huì)和新興公司的創(chuàng)辦者進(jìn)行一對(duì)一溝通，收獲與眾不同的視角與看法，了解市場(chǎng)最新最潮流的事物。能意識(shí)到市場(chǎng)中創(chuàng)新力量的大型公司并不多。當(dāng)然我們也批判性思考究竟以哪種方式能更好的展現(xiàn)自己作為零食食品公司的優(yōu)勢(shì)。

Q：五年后你的手機(jī)移動(dòng)媒體預(yù)算會(huì)是多少？

A：在全球范圍，手機(jī)移動(dòng)媒體將會(huì)占總媒體預(yù)算的24%。但美國(guó)市場(chǎng)，真正花費(fèi)的大概只有1%。我們將會(huì)視其為投資新領(lǐng)域：許多手機(jī)媒體發(fā)明最初都有緩慢猶疑試水的過(guò)程，我們不會(huì)頭腦發(fā)熱只追逐于手機(jī)移動(dòng)媒體平臺(tái)，而是會(huì)根據(jù)策略選擇確定有機(jī)遇能祝我們一臂之力的網(wǎng)站。

第一個(gè)領(lǐng)域是視頻網(wǎng)站。我們看到市場(chǎng)中手機(jī)視頻的發(fā)展與消費(fèi)量，并認(rèn)為這是我們的機(jī)遇之一。我們以視頻通過(guò)手機(jī)頻道接觸的消費(fèi)者越多，產(chǎn)品賣(mài)得越好。當(dāng)然這并非是特例，我們并非特意制造轟動(dòng)，只是像傳統(tǒng)渠道投資一樣看待視頻網(wǎng)站。

另一領(lǐng)域是社交電視。我們會(huì)加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者趨勢(shì)的關(guān)聯(lián)，他們?cè)谑謾C(jī)媒體上討論電視播放的節(jié)目，那我們就可以將核心投資注入該節(jié)目中，比如奧運(yùn)會(huì)或是超級(jí)碗。這兩者都提供接觸平臺(tái)，當(dāng)然問(wèn)題在于我們?cè)撊绾卧黾涌傮w的媒介混合參與度，又該如何選擇能激發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)的媒體平臺(tái)。

Q：向手機(jī)媒體平臺(tái)投資的轉(zhuǎn)折點(diǎn)將會(huì)是什么？

A：我們并不認(rèn)為這一平臺(tái)和其他傳統(tǒng)頻道有何不同。當(dāng)顧客消費(fèi)行為與商業(yè)目標(biāo)符合一致時(shí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會(huì)到來(lái)。當(dāng)下正式這種情形，當(dāng)然還要考慮該頻道是否與零食領(lǐng)域定位相符，瀏覽量是否足夠強(qiáng)勁，是否真的有機(jī)會(huì)。但若要推動(dòng)市場(chǎng)，需要強(qiáng)勁的推手和大量工作。我們的挑戰(zhàn)在于如何繼續(xù)自我充電，跟上移動(dòng)平臺(tái)發(fā)展前進(jìn)的步伐。

（本文轉(zhuǎn)自《Campaign》2013年5月刊）