海航減法

伊西科

中國乃至全球或許從來沒有一家企業(yè)像海航這樣，在聲名鵲起之后伴以如影隨形的非議同時又在爭議聲中愈做愈大。贊譽者有之，稱其為“海航現(xiàn)象”、“海航模式”、“中國版的美國西南航空”……類似的分析不勝枚舉，一份由國務(wù)院發(fā)展研究中心完成的研究報告中，稱海航的成功有賴于“國家關(guān)于民航業(yè)準(zhǔn)入的放開、國內(nèi)資本市場的啟動和不斷完善”內(nèi)外兩個因素的疊加。

海航集團董事局主席陳峰則是這一奇跡的締造者。自1993年的1000萬元起家，今年正是海航創(chuàng)業(yè)20周年。陳將海航從偏居一隅的小型地方航空公司發(fā)展成為位居中國企業(yè)500強第123位的大型企業(yè)集團，其下的航空產(chǎn)業(yè)還成為中國第四大航空集團。

以陳峰為首的海航管理層其高超的資本運作手法被認(rèn)為是致勝的關(guān)鍵性因素，陳峰本人則被冠以“航空界的魔術(shù)師”、“資本運作高手”等稱號，中國民航總局的人士則稱其為“陳瘋子”。

對于海航滾雪球似的并購融資壯大模式及高負(fù)債率亦有悲觀者。不過，這并不妨礙陳峰將海航的業(yè)績越蓋越高。其資產(chǎn)收入仍以幾何級增長。截止2012年底，海航集團總資產(chǎn)達約3600億元，20年間增長3.6萬倍，總收入則超過了1200億元。不過，飽受詬病的是其整體資產(chǎn)負(fù)債率仍超過79%。

陳峰卻對此不以為然?！昂娇諛I(yè)負(fù)債率本身就高，金融和物流業(yè)也高，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)本身都高，海航當(dāng)前的資產(chǎn)負(fù)債率放在中國的大環(huán)境中，放在航空運輸?shù)男袠I(yè)中，這個數(shù)字也很正常?！痹诤：酱髲B30層百余平米的寬敞辦公室內(nèi)，60歲的陳峰身著慣常會客的黑色中山裝，端坐在紅木椅上，當(dāng)提及負(fù)債率這一問題時，陳頓時板正身子，提高了聲調(diào)。

依照陳峰的邏輯，海航集團航空板塊其60%以下的負(fù)債率在業(yè)內(nèi)已堪稱很低，但若加上金融板塊的高負(fù)債率，綜合起來集團總負(fù)債率仍低于80%?！笆呛玫?，而不是高。”陳峰對《環(huán)球企業(yè)家》說。另一個解釋則是海航并未將所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)釋放。“在發(fā)展當(dāng)中，適度的不斷釋放出我們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使它建立一個可持續(xù)增長的合理負(fù)債結(jié)構(gòu)，這是管理藝術(shù)?！标惙鍙娬{(diào)說。

事實上，陳一直對“資本運作高手”、“中國沒人能看懂海航”此類標(biāo)簽心存芥蒂。

“看不懂？哪里看不懂？我們在房價高企時，給員工蓋了一萬多套房，以成本價賣出，中國有一個企業(yè)這么做嗎？我們還要在海航20周年的時候把集團公司22%的股權(quán)—近30億元捐給海南省慈航公益基金會，這種造福于人類的幸福與和平的普世價值觀，我覺得不應(yīng)該看不懂啊。”陳峰說。

非議

背負(fù)著“資本運作高手”這個毀譽參半的稱號，陳更覺委屈和無奈，在其看來，海航的成功得益于其核心商業(yè)模式抓住中國資本市場發(fā)展的每一次機會，以此實現(xiàn)快速、持續(xù)和健康發(fā)展。而他本人則更覺得自己與“資本運作”絕緣—“告訴你一個秘密，我連一張股票都沒買過，連證券營業(yè)部都沒去過。資本運作高手的稱號我根本連邊都不沾。”

陳峰心目中的真正的資本運作高手只有一個，即兩次投資海航的金融大鱷喬治·索羅斯（George Soros），他的理由是“那樣是拿自己的錢在資本市場里長久戰(zhàn)斗”。陳峰坦言海航確實非常高水平的運用資本市場力量，但外界“忽略”了海航是堅實實業(yè)加上資本市場，即“在資本市場的運作是為了支持實業(yè)發(fā)展，而不是為了去資本市場而去資本市場?！?/p>

外界諸多雜音源自海航瘋狂的擴張及收購策略。海航的第一次異業(yè)擴張源于2003年遭遇非典危機之后，這一年海航巨虧12.69億元，同比下降1332%，創(chuàng)下A股上市4年來的首度虧損。

而在2008年金融危機之后，海航攤子越鋪越大—除了此前順勢涉及的機場、地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)外，海航在2005年底至2007年前后先后成立大新華物流、大新華航空、海航資本、海航商業(yè)、海航置業(yè)、海航基礎(chǔ)、海航旅業(yè)等產(chǎn)業(yè)集團，以及北方總部等區(qū)域集團。

在2008年確定八大業(yè)務(wù)板塊后，陳峰在很長一段時間內(nèi)都給予各板塊充分的自主性，一方面令其中找到各自的對標(biāo)對象，另一方面則鼓勵其收購兼并。這種“萬馬奔騰”的擴張策略在2011年初達到頂峰，一個讓外界震驚的“超級X計劃”孕育而生。在一次歐洲返程的飛機上，海航集團執(zhí)行董事長王健對海航集團董事局執(zhí)行副董事長兼總裁、海航資本董事長譚向東說：“你要做超級X計劃，你給大家講一講。因為牽涉到未來五年甚至十年、十五年、二十年海航集團如何發(fā)展的問題。”事后，譚坦言抱著壓力為“超級X計劃”準(zhǔn)備108頁的解釋性PPT。

這一計劃的核心是2015年，海航集團以6000億元總資產(chǎn)進入世界前100強；2020年以約1.3萬億元進入世界500強的20至30位之間；2025年以約1.6萬億元進入世界500強的前10強。如此計劃堪稱“瘋狂”。

首當(dāng)其沖的是設(shè)定具體目標(biāo)并尋找對標(biāo)企業(yè)。其中航空板塊對標(biāo)漢莎航空集團，物流產(chǎn)業(yè)確立的標(biāo)桿是聯(lián)邦快遞（Fedex），旅業(yè)則是美國運通（American Express），商業(yè)則是世界第一的沃爾瑪，機場業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)對象是英國機場集團，置業(yè)則對標(biāo)嘉德置地?！艾F(xiàn)在五大業(yè)務(wù)板塊仍在推行對標(biāo)公司的學(xué)習(xí)，很多對標(biāo)公司也出現(xiàn)了問題，我們?nèi)栽诼?，說不定將來我們就是最好的。”陳峰說。

不過，對標(biāo)學(xué)習(xí)策略一度失控。擴張最為激進的是物流、商業(yè)等板塊。比如2010年中，大新華物流在重組上海天天快遞后，其旗下北方物流（控股）有限公司很快與區(qū)域性快遞企業(yè)青島元智捷誠成立海航元智捷誠快遞有限公司，其中海航控股51%。而海航商業(yè)在短短不到一年的時間內(nèi)，將家得利、樂萬家、家潤多、南通超越等區(qū)域零售巨頭紛紛收入囊中，并計劃以家得利為零售板塊的資本運作平臺運作上市。

令人瞠目結(jié)舌的是2009年海航集團旗下公司總數(shù)不到200家，2010年這一數(shù)字達到311家，而到2011年中時，其子公司總數(shù)超過700家，海航自行管理運行的即有550余家。

如此難免消化不良—上述被并購資產(chǎn)狀況良莠不齊，海航管理機制及人才資源亦未能及時補給，因此諸多收購項目未達預(yù)期。陳峰很快意識到這一點。在宣布“超級X計劃”僅僅半年后，為應(yīng)對全球金融危機帶來的經(jīng)濟滑坡，海航又很快啟動“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的計劃?！案鳟a(chǎn)業(yè)集團砍掉15%的公司，實行末位淘汰制，虧損的公司，該關(guān)門的關(guān)門，該黃牌警告的給予黃牌警告，限期扭虧為盈。”陳峰在土耳其伊斯坦布爾召開的2011年中會議上曾如此警示。

這一措施的執(zhí)行堪稱迅速而有力。自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)超過260家。以往確立的八大產(chǎn)業(yè)板塊也在2012年8月被再優(yōu)化為航空、物流、資本、實業(yè)、旅業(yè)等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區(qū)域總部和平臺公司，以遏制投資沖動。

關(guān)停并轉(zhuǎn)

從瘋狂收購到關(guān)停并轉(zhuǎn)，“看不懂”的海航在過去兩年間經(jīng)歷了怎樣一場瘦身風(fēng)暴？20年3.6萬倍的增長后，海航下一步將向何處去？

累積關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)超過260家顯示了陳峰的魄力。“有些業(yè)務(wù)不是所有公司都能做的，小公司做不了大公司的，大公司也做不了小公司的。”掀起如此瘦身風(fēng)暴，陳峰的解釋是設(shè)想和實踐出了偏差。

以物流為例，按照海航集團以往的設(shè)想，航空貨運的下游即是快遞，進入乃順理成章。2004年，海航集團成立揚子江物流，開始切入下游物流配送市場。2007年，海航集團將揚子江物流更名為大新華物流控股有限公司，著手組建大新華物流集團。第二年，大新華物流先后注資天津海運，并成為第一大股東，并成立大新華輪船有限公司，涉足海運業(yè)。此外，在原有航空物流基礎(chǔ)上，則收購一些快遞公司，進軍快遞市場。2009年3月，大新華物流集團正式在上海掛牌成立。

重組后的上海天天快遞，其網(wǎng)點規(guī)模之大甚至遠(yuǎn)超圓通、韻達等傳統(tǒng)巨頭。在注資之后，海航則保持原有加盟模式不變，并沒有過多參與實際經(jīng)營。因國內(nèi)快遞業(yè)競爭慘烈，加盟模式本身亦存在諸多頑疾，天天快遞最終未能抓住發(fā)展轉(zhuǎn)型良機，對網(wǎng)購業(yè)務(wù)的反應(yīng)遲鈍最終導(dǎo)致其業(yè)績并未實現(xiàn)預(yù)期的增長。2012年6月份，申通前董事長奚春陽回購了股權(quán)，海航退出。

這并非孤例。元智捷誠快遞的失利則源于海航對快遞行業(yè)的理解不夠。元智捷誠以往以松散的加盟店方式擴張，“跑單幫的，騎摩托車就開始干”，這些散兵游勇并不需要繳納五險一金，但被海航吸納后則完全按正規(guī)操作，人力成本大幅上漲虧空嚴(yán)重?！按蠊菊鏇]法應(yīng)對這種原本應(yīng)該小公司做的效率?！标惙宸此颊f。

這些失利曾引起了陳峰的警覺。在收購策略上，陳要求將早先的“三不”擴展到了“五不”。

起初海航的投資遵循“三不”原則，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，與主業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大的不做”。但這一底線在2009年放權(quán)過程中被逐漸松動，甚至被突破。

陳峰重新擬定的“五不”原則是“不符合海航戰(zhàn)略發(fā)展方向的項目不做；沒有現(xiàn)金流收入的項目不做；沒有成熟融資方案的項目不做；不能和集團產(chǎn)業(yè)整合提升的項目不做；不成規(guī)模的小項目不做”。簡而言之，就是“只做大項目，不做小項目”。

為加強對各成員企業(yè)的效益考核，海航強力推行紅黃牌警示制度。對黃牌企業(yè)進行警告，限期扭虧；對紅牌企業(yè)進行關(guān)閉清算，企業(yè)經(jīng)營班子就地免職并解散，并追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任。僅在2012年1月，大新華物流21名行政人員分別被處以記大過、解職裁員、免職、降級、減薪等處罰。

關(guān)停并轉(zhuǎn)和集中產(chǎn)業(yè)資源的同時，陳峰還在集團內(nèi)部推進管理層級的優(yōu)化。在海航集團2012年年中工作會議上，陳要求下屬“不要幻想、不要等待、不要走過場”。具體措施包括嚴(yán)格區(qū)分事業(yè)部和業(yè)務(wù)部，事業(yè)部將行政、人、財、物權(quán)上收，業(yè)務(wù)部則只管業(yè)務(wù)；大幅減少殼公司數(shù)量，將實體公司數(shù)量力爭僅保持在200家左右等。

陳峰則親歷親為，他要求董事局成員對所轄的企業(yè)每年做兩次調(diào)研，而且要有專題報告；每個CEO、成員公司一把手，每年對自己的成員公司做兩到三次調(diào)研?！皼]有實證就沒有發(fā)言權(quán)?！标愓f。有一次陳在三亞鳳凰機場發(fā)現(xiàn)員工宿舍并沒有安裝空調(diào)。陳首先向員工道歉，此后則撤換負(fù)責(zé)后勤業(yè)務(wù)的副總裁，并將主管后勤的當(dāng)值經(jīng)理開除。

“海航的這種瘦身調(diào)整其實不只海航一家，很多都碰到了類似問題。”中國民航管理干部學(xué)院教授鄒建軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。在鄒看來，瘦身的大背景在于在金融危機開始時，航空巨頭們感覺遍地都是機會，并盲目涉足其他行業(yè)，但隨之而來的卻是2011年之后中國經(jīng)濟的降速，很多行業(yè)和企業(yè)都出現(xiàn)關(guān)停并轉(zhuǎn)潮。“這是企業(yè)在規(guī)模擴張中不理智的結(jié)果”。鄒說。

陳峰則解釋稱這種調(diào)整歸結(jié)于國家四萬億投資拉動的大背景下，海航當(dāng)時希望捕捉一些發(fā)展的機會。此類機會稍縱即逝，國家很快進入調(diào)整期后，海航自身則需調(diào)整和沉淀。

強身

宏觀經(jīng)濟調(diào)整波及的不僅僅是物流板塊，海航旗下專注于地產(chǎn)開發(fā)的海航地產(chǎn)和海航置業(yè)亦是如此。受房地產(chǎn)調(diào)控的影響，兩者均未能完成預(yù)期業(yè)績。其“YH城”和“中國集”項目進展緩慢即是例證。

2011年，海航置業(yè)推出“YH城”（Young Mall，Happy More的縮寫，寓意項目為年輕之城、快樂之都）時，并曾計劃在全國進行復(fù)制、推廣。與之類似的是，陳峰還曾公開宣稱在十二五期間在全國范圍內(nèi)打造8至12個“中國集”項目。后者是海航集團推出的根植于城鄉(xiāng)接合部，集商貿(mào)、旅游、居住、產(chǎn)業(yè)為一體的城鄉(xiāng)現(xiàn)代服務(wù)綜合體。

“天津的中國集基本上已建了1/3，另外一個正在籌備的則是在武漢。”海航集團董事局執(zhí)行董事、海航實業(yè)董事長逯鷹對《環(huán)球企業(yè)家》說。逯鷹認(rèn)為項目滯后的原因在于三點：其一是海航在產(chǎn)業(yè)植入過程中速度較慢，對地產(chǎn)業(yè)的純市場競爭估計不足；其二是資金占用量過于龐大；其三則是對政策配套預(yù)估有偏差。

遍地開花顯然不行—陳峰對上述失利進行了反思?！拔覀儾皇菍Ｗ⒂谧鰝鹘y(tǒng)地產(chǎn)，并不是所有地產(chǎn)都介入，而是做有特色的地產(chǎn)的業(yè)務(wù)。包括臨空產(chǎn)業(yè)園區(qū)、持有性物業(yè)以及在海南的地產(chǎn)開發(fā)?！标惙逭f?！八舶瑱C場、商業(yè)、房地產(chǎn)、置業(yè)等四大業(yè)態(tài)，這和長江實業(yè)很類似?！卞助椊忉屨f。

為了扭轉(zhuǎn)局面，海航對旗下業(yè)務(wù)展開了諸多優(yōu)化合并。例如2011年底，陳峰將曾突飛猛進展開收購但整合不力的海航商業(yè)并入海航實業(yè)。其合并的邏輯在于提升凈利潤—海航商業(yè)2011年資產(chǎn)規(guī)模達143億元，成員企業(yè)31家。

“商業(yè)對海航來說應(yīng)該還是個重要的產(chǎn)業(yè)，不過因為商業(yè)門檻本很低，現(xiàn)在的競爭強，所以不再單列為一個大的產(chǎn)業(yè)集團?！彼忉屨f。

除了產(chǎn)業(yè)優(yōu)化縮減，海航對諸多區(qū)域總部亦進行裁撤或合并。此前，海航曾在航空幾大業(yè)務(wù)板塊橫向劃分的基礎(chǔ)上，建立了多個跨產(chǎn)業(yè)板塊的區(qū)域總部。如此行事在于海航希望與地方政府合作獲取甜頭。金融危機時期，海航旗下的海南航空、大新華快運以及祥鵬航空，分別獲得海南、天津、云南等政府的注資，海航得到的不僅是真金白銀，更為在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)I造了廣闊的空間。從那時起，海航則將旗下航空公司“本土化”，視作開啟與地方政府合作的重要砝碼。

但經(jīng)過一年多嘗試，陳峰認(rèn)為區(qū)域總部并不具備專業(yè)化發(fā)展的條件，管理架構(gòu)因此被大幅度調(diào)整，許多區(qū)域總部也被裁撤。“現(xiàn)在的優(yōu)化調(diào)整已經(jīng)基本完成，今后將轉(zhuǎn)入另一個階段，做強核心企業(yè)，打造核心產(chǎn)品，全面提升核心競爭能力，提高市場占有率和全員勞動生產(chǎn)率?！焙：郊瘓F董事局主席陳峰對《環(huán)球企業(yè)家》說。

陳峰早已不滿足于海航僅作為純粹的航空公司，其目標(biāo)在于成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的綜合運營商。

這一模式要求其以實業(yè)為基礎(chǔ)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為特征，并拉大吃、住、行、游、購、娛等航空產(chǎn)業(yè)鏈。其邏輯在于規(guī)避風(fēng)險—航空業(yè)投資大、風(fēng)險高、利潤比較薄，因此必須拉大旅游業(yè)、物流業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈。而實業(yè)發(fā)展則需要投資、金融以及資本市場的支持，因此實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)以及資本市場構(gòu)成海航發(fā)展的鏈條。

產(chǎn)業(yè)契機之一則是旅游業(yè)。此前，海航旅業(yè)最初只是航空酒店服務(wù)，后通過旅行社等海航全產(chǎn)業(yè)鏈的完善，以及不斷開發(fā)完海航信息化、電子支付等服務(wù)，最終海航旅業(yè)已擴大為海航現(xiàn)有的五大產(chǎn)業(yè)集團之一。在短短五年間，海航旅業(yè)的總營收由20億增長到2012年160億，成為國內(nèi)第六大旅游集團?！昂：教烊挥邪l(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，重要的是利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢組合不同的產(chǎn)品，進行交叉銷售。”海航集團董事局執(zhí)行董事、海航旅業(yè)董事長兼首席執(zhí)行官張嶺對《環(huán)球企業(yè)家》說。

做大海航

對于品牌問題，海航亦走過彎路。此前，陳峰曾一直認(rèn)為海航品牌頗具地方局限性，一直有意做大大新華航空乃至大新華集團。2007年底，大新華航空有限公司投入運營之際，這一平臺曾被賦予整合海航集團旗下多達13家航空企業(yè)資產(chǎn)的重任，并伺機上市。陳峰一度明確提出要在五年內(nèi)將大新華打造成世界級航空品牌。

根據(jù)當(dāng)時的構(gòu)想，在完成資產(chǎn)整合之后，海南航空這塊金字招牌將逐漸淡出市場，被“大新華”取而代之，“大新華航空”通過整合成為繼中國國際航空公司、中國南方航空、中國東方航空三大航空集團的中國國內(nèi)第四大航空集團。

但“大新華航空”因市場動蕩而最終未能實現(xiàn)紅籌上市目標(biāo)，亦一直未能完成對旗下航空資產(chǎn)的真正整合。而原計劃淡出的海南航空卻成為全球僅有的六家Skytrax五星航空企業(yè)之一，其品牌知名度及美譽度均大大提升。

強化海南航空的趨勢或?qū)⒉豢赡孓D(zhuǎn)。2011年下半年，海南航空先后受讓了新華航空、長安航空的剩余股權(quán)以及云南祥鵬、天津航空的部分股權(quán)，同時通過了增資香港航空有限公司、大新華技術(shù)有限公司股權(quán)的方案。2012年4月12日，海南航空正式公告，宣布成為股東海航集團旗下航空資源的整合平臺，并承諾在36個月內(nèi)，將通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓或其他重組行為，將大新華航空持有的云南祥鵬航空有限責(zé)任公司全部股權(quán)注入海南航空。

海航航空控股有限公司董事長王英明向《環(huán)球企業(yè)家》透露祥鵬航空和首都航空已于去年年底注入海南航空，今年將繼續(xù)推進將集團旗下航空資產(chǎn)注入海南航空股份有限公司的工作。據(jù)王英明介紹海航2011年已基本確定不再發(fā)力運作大新華品牌，包括其在內(nèi)的很多海航人其實都對海航的品牌感情更深，而且海航品牌在國際上亦具備很高知名度?！澳膫€品牌好使就用哪個唄。”陳峰也對《環(huán)球企業(yè)家》表示將放棄大新華夢想。

針對航空板塊，王英明介紹稱海航未來將重點打造以海南航空為代表的航空服務(wù)品牌集群。除此之外，還將重點推進以西部航空為首的低成本航空典范，天津航空則將定位于區(qū)域航空公司。

2012年10月，海航成功購入法國藍鷹航空公司48%的股權(quán)。這也是國內(nèi)航空公司首次投資歐洲航空公司?！八{鷹航空雖然說只有12架飛機，但是很專業(yè)，我們看中藍鷹主要有2個方面，一個是希望通過藍鷹反過來獲得巴黎-北京航線，二則是希望將藍鷹作為歐洲基地，未來考慮開拓中國經(jīng)巴黎飛非洲的航線?！蓖跤⒚鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

國際航線亦是海航的短板，過去幾年，較之于三大航，其劣勢愈加明顯。從2004年首次開拓北京-布魯塞爾航線開始，海航真正在國際航線發(fā)力則是在2008年金融危機之后，海航先后開拓柏林、蘇黎世、西雅圖、多倫多等航線?！拔覀兊牟呗跃褪菍ふ沂袌龅目瞻c，尋找還沒有開通但市場潛力大的線路（如柏林），或者已開通但中方航空公司沒有飛的（如多倫多）?！蓖跤⒚鹘忉屨f。

除歐洲和北美外，海航也曾大力拓展非洲航線，相繼開辟飛往安哥拉、埃及開羅等地的航線，但因埃及近年來政局不穩(wěn)，這些航線被迫相繼放棄。但海航仍看重未來非洲市場的潛力。2012年9月21日，由海航航空控股有限公司、中非發(fā)展基金有限公司、加納SAS金融集團、加納社?；鹚姆焦餐顿Y的加納AWA航空在加納首都阿克拉成功首航。王英明透露海航在開拓國際航線的思路則是在歐洲、北美等發(fā)達市場以外，盡力彌補中國航空公司的空白點，此外則是開拓新興市場，包括現(xiàn)在的非洲以及未來的南美等。

在國際航線的開拓上，海航還希望打造以北京和香港雙輪驅(qū)動的格局。2006年9月，海航通過收購股權(quán)的方式，控股香港中富航空公司，并將其易名為香港航空，之后又控股另一家在香港注冊的港資企業(yè)港聯(lián)航空，并更名為香港快運。王英明透露未來將可能進一步考慮做大香港航空，并以香港為基地開拓更多國際航線。

海外版圖

在過去兩年，其國際化收購取得突破性進展。除了收購藍鷹航空的股權(quán)外，2011年底，海航還以10.5億美元成功收購?fù)ㄓ秒姎猓℅E）旗下的集裝箱租賃企業(yè)GE SeaCo公司。該公司在2012年實現(xiàn)3億多美元收入及1.7億美元利潤。

在并購之初，陳峰會見GE集團總裁杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）時反問后者“為什么這么好的公司要賣掉？”伊梅爾特的答復(fù)是“在你們手里管的要比我們好，我們得向你們學(xué)習(xí)。”

陳峰則自己總結(jié)為兩個原因。一個是由于GE SeaCo的兩個股東英方和美方都很強勢，在企業(yè)出現(xiàn)問題后難以協(xié)作需要找第三方出手。另一個原因則是GE集團體量太大，出售此類業(yè)務(wù)是“小兒科的事情”。

但實現(xiàn)這一切并不容易。譚向東對國際化之不易頗有感慨。譚曾面見歐洲第一大旅游企業(yè)途易（TUI）集團CEO邁克爾·弗倫澤爾（Michael Frenzel）。TUI在一年之內(nèi)曾從世界500強的214名跌至449名，原因是船隊虧損以及歐元美元的匯率變動。

“匯率的影響甚至比船隊的影響都大。海航將來的國際化發(fā)展，匯率問題恐怕比一般問題對我們的考驗更大，每一次學(xué)一點新東西，對操作會有一些影響?！焙：劫Y本董事長譚向東對《環(huán)球企業(yè)家》說。

實際上，金融危機后，很多歐美公司陷入債務(wù)危機，進入海航收購視線并深入洽談的絕不單單這一孤例。德國Hochtief機場有限公司、匈牙利國有航空公司（Malev Hungarian Airlines）等都曾進入海航的視線。但因為種種原因，上述計劃并未成功。

“未來我們肯定還會進一步在海外尋找好的收購資源?！标惙鍖Α董h(huán)球企業(yè)家》說?，F(xiàn)在海航的海外資產(chǎn)雖不及總資產(chǎn)的15%，但未來這一比重將達40%乃至50%。在陳看來，海航拓展海外業(yè)務(wù)也符合國家走出去的戰(zhàn)略，而走出去最好的方式就是收購。

陳峰將海航比作“無產(chǎn)階級”。三大航在國內(nèi)雖以央企身份更易獲得政策和資源的支持，但海航的民企身份使得其海外收購更加容易。但海航仍需梳理其控股權(quán)問題，海航工會作為上市公司實際控制人長期以來多有爭議。自2009年8月以來，海航集團一直致力于解決海航工會作為海航集團實際控制人的問題。根據(jù)海航集團《關(guān)于解決上市公司實際控制人問題的情況說明》，這一問題的方案事通過成立慈航基金，將海航工會持有的股權(quán)捐贈給慈航基金，最終慈航基金將成為海航集團的實際控制人，從而在股權(quán)關(guān)系徹底解決海航工會作為上市公司實際控制人這一歷史遺留問題。政策的阻力已被掃清—根據(jù)國家財政部2009年11月5日下發(fā)的《關(guān)于企業(yè)公益性捐贈股權(quán)有關(guān)財務(wù)問題的通知》，首次明確企業(yè)股權(quán)可用于公益性捐贈。

這一步驟正在穩(wěn)步推進中。 2010年10月8日，由海航集團發(fā)起，與中國老年事業(yè)發(fā)展基金會、北京今世廣告有限公司共同設(shè)立的海南省慈航公益基金會經(jīng)海南省民政廳批準(zhǔn)注冊成立，2011年正式掛牌。2012年1月，海航集團向中國證監(jiān)會上市部提交了《海航集團有限公司關(guān)于懇請支持海南省慈航公益基金會股權(quán)委托管理協(xié)議有關(guān)問題的請示》。2013年2月28日，海航集團首席執(zhí)行官李先華透露海航計劃把集團公司22%股權(quán)—近30億元資產(chǎn)捐贈給海南省慈航公益基金會，“意味著海航未來的歸屬不是個人，而是社會?！?/p>

“海航到底是姓國姓私還是民，我覺得并不重要。”中國民航管理干部學(xué)院教授鄒建軍對《環(huán)球企業(yè)家》說。鄒認(rèn)為看一個企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵要看其機制是否靈活，包括管理機制、用人機制和激勵機制等，以及是否按照市場規(guī)律辦事。在他看來，海航集團最大的優(yōu)勢在于其機制的靈活才贏得當(dāng)下的地位。

而對于海航未來發(fā)展的挑戰(zhàn)，陳峰將其總結(jié)為三點。第一，海航仍面臨著高速發(fā)展的需求，高速發(fā)展帶來的管理半徑擴大，兼并以后的重組和整合仍然很難；第二，企業(yè)規(guī)模做大和國際化的范圍變大后，海航管理構(gòu)架、管理半徑、管理體系以及人才需求考驗頗大；第三，如何最終形成運用各種資源實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。為了實現(xiàn)這一切，陳每天早晨八點半準(zhǔn)時坐辦公室，每天寫四五百字的毛筆讀書筆記。他坦言自己每天至少學(xué)習(xí)四個小時?！拔覀冏非蟮氖且环N講真話、講實話、不裝、不掩、不虛偽的風(fēng)氣?！标惙鍖Α董h(huán)球企業(yè)家》說。