兩個人的戰爭

陳敏

3月1日，梁建章重回攜程擔任CEO，范敏退任總裁。

但這只是的官方消息。實際上二人職權變更發生得更早，從2012年年中開始，攜程就已經秘密地進入“雙CEO”狀態。“一些總監以上的中層在去年下半年就明確開始向梁建章匯報了，很多郵件都需要抄送他。”攜程的一位管理層告訴《環球企業家》，“作為創始人重新回到公司，梁建章是憋著一口氣回來的。”

“James（梁建章）回來之后，開會都從早晨8點開始了。”一位攜程員工透露，梁的回歸使得公司氣氛與范敏管理的時代相比變化非常大，“最大的變化是，老板在開會的時候能當場拍板了。”

“你們兩個部門在會后再去討論討論。”—這是范敏開會的風格。但梁建章卻不打算留時間拖延。在攜程內部，很多員工依然將梁建章奉為“神一樣的傳奇”，對其判斷力的信任明顯高于范敏。

但在梁建章履新之后，他面對的攜程或許還與六年前差別不大，但商旅服務在線預訂市場卻陡然生變。

危局

一家三亞五星級酒店，攜程“國內酒店”頻道售價是1800元，而“惠選酒店”頻道報價1000元。而在去哪兒和淘寶旅行的平臺上，小服務商會拿著900多元甚至更低的價格套牢顧客。上至獨棟別墅，下至經濟型客棧，幾乎所有類型酒店價格不少都腰斬攜程報價。

攜程不想如此。其“惠選酒店”價格就是明證，這位在線旅游服務代理商（OTA）老大哥自己的價格體系都混亂了。同時并置1800元和1000元兩個價格，就是攜程洗牌期最大的尷尬。

重任被交到了梁建章手里。6年前梁交出CEO的頭銜，奔赴斯坦福攻讀經濟學博士。“攜程四君子”之一的季琦認為梁在個人挑戰，因為彼時攜程地位已固。“大頭神童”在斯坦福3年就完成了博士論文，為了更大挑戰，他師從諾貝爾經濟學獎得主再學3年。而在中國，6年內淘寶交易額從169億突破到1萬億，在線用戶行為巨變。當年一手創辦網站、親自搭建全套系統的梁很難預料六年后的攜程竟會對互聯網不適。是該時候重塑游戲規則了。

價格戰即是其一。藝龍CEO崔廣福挑起價格戰，時任攜程CEO范敏曾表示不屑打價格戰。但隨后的2012年6月，攜程拋出5億美元預算授權迎戰。而當下，兩家的“返現”戰從酒店業務蔓延至機票預訂。

但藝龍已并非攜程最主要的敵人。較之于10元、20元的返現大戰，梁建章真正要打的“價格戰”是去哪兒和淘寶旅行上的“900塊”和自己的“1000塊”。其背后是一場模式之爭，如何打？怎么贏？梁謹慎亮招。

1800元代表的是“前臺現付”模式—攜程是這一模式的發明者和最大受益人。客人在攜程網預訂酒店，無需任何預訂費、取消費用，入住時才需要付房費，酒店再傭金返還。

便宜一半的人用了另一種“預付”模式。用戶確認預定時就直接先付。這是一種長期存在但未在互聯網上出現的產品模式。

攜程發明“前臺現付”時，用戶并不習慣網上支付，也不愿把房費付給攜程，所以此法成為最佳解決方案。但因“漏房率”（客人預定了但沒出現）較高，前臺現付價格通常較高—在線預訂幾乎全部采用“現付”模式。

但當下，在線預訂占中國整體酒店銷售的份額僅10%，90%的房間會有線下渠道銷售。包括旅行社、會議、大公司等均能拿到更低的預付協議價。洗牌即在于此。越來越多人調轉船頭，擁抱在線“預付”，去哪兒和淘寶這即是其天然的棲居地。

惡性競爭或可避免——此類酒店和渠道其實簽有協定，不允許低價銷售，這對酒店價格控制沖擊很大。90%與10%體量間的PK，9倍于原有市場體量的競爭者在試圖入局。其特點是多如牛毛、盤根錯節。此類低價酒店控制不了，攜程也控制不了，連擁有“預付”產品者本身也無法達成一致。預付產品網上售賣的價格戰堪稱激烈，以致出現近乎“裸售”的腰斬價。三方皆輸，且無人能控制全局。

亂戰之下，梁建章要思考的不是遏制趨勢發生，而是如何轉變。純“現付”向兼容“預付”的轉變是互聯網化趨勢下攜程的當務之急。同樣的問題還包括如何從倚重呼叫中心轉為倚重移動互聯網，如何從地面銷售轉向互聯網營銷，梁需要推動整個公司的思維轉變。攜程已占據OTA市場的半壁江山，但其不能自恃于此。若線下的千軍萬馬擠上“在線服務”的獨木橋，攜程若原地踏步只能成為擁有僅5%話語權的小角色—在線預訂占整體酒店預訂的份額10%的一半。

轉守為攻

互聯網化洶涌而來，輔以移動互聯網的加速，攜程的確顯得慢了。藝龍幾乎放棄在呼叫中心戰場與攜程抗衡，崔廣福的戰略重心是在線，藝龍2012年第四季度財報數據顯示，呼叫中心只占比26%，其76%的業務通過在線平臺獲得。藝龍還推出團購，即“預付”型產品，而范敏對此不屑一顧，直到對方做的風生水起，才姍姍來遲推出類似業務。

藝龍聯合了中小OTA以及京東這樣的流量變現合作者推出B2B的業務，如此當起批發商。這加強了藝龍的議價能力，同時還留下開放的姿態。與之相對，攜程卻向酒店投訴中小服務商、不服管制的酒店預付協議價壞了規矩。如此攜程非但控制不了，還落下了勢大欺小、四處樹敵的形象，甚至當“今夜特價酒店”這樣合規的新型商業模式出現時，攜程還延續即有慣性，，下架對方合作的數十家酒店，截斷其供應鏈。

當攜程還慣用地面團隊拉客時，對手們都榜上了互聯網。同為OTA服務商的藝龍與騰訊合作獲得大量流量，而另一個競爭陣營的去哪兒有百度流量迅速催肥，淘寶旅行則直屬另一互聯網巨頭阿里。

2012年初，梁建章在卸任6年后回到國內，其拿到的2011年第4季度財報是其多年來最難看的—在2008年短暫業績下滑后，攜程從2009年起保持連續11季度凈利增長。而之后的整個2012年，其凈利等多項指標則連續4個季度持續下滑。仍保留多年的董事會主席的梁召集主持的攜程7人董事會，曾早在2011年底就達成了共識，即攜程進入“二次創業”狀態，掌舵人為梁建章。但改變緣何并未發生？

一個理由是梁正式接任前的這一年時間，是其為自己學業和整個公司的“二次創業”做準備。季琦在2012年3月曾公開透露，攜程董事會明確了應戰的三張牌，現在就等著一張張打。2013年3月，攜程宣布五大事業部架構早已制定。“事業部的構想在2012年初就定了，這一年就是過渡。”攜程無線事業部負責人江浩對《環球企業家》說。江浩此前曾擔任技術副總裁一職，其接任者則是2012年加盟攜程的葉亞明。，葉之前定居美國，在微軟、eBay等公司任職。

梁建章對互聯網并不短視。2000年10月攜程收購當時最大的呼叫中心現代運通，同時獲得李培基（Gabriel Li）代表的凱雷資本的第三輪投資，如此奠定騰飛基石。當時梁說服現代運通被收購的理由，就是呼叫中心雖能盈利卻已過時，互聯網概念才能吸引投資人。2010年，攜程80%左右的預訂來自呼叫中心，在線訂單只有20%不到。2012年，攜程的在線預訂超過50%，其第二次創業的主題詞就是“互聯網+移動互聯網”。

如果范敏能預見如此，肯定是不會“去網化”的。“攜程一站式綜合旅游服務提供商愿景沒錯，但長期來看，要做好的旅游體驗，就需要綜合布局。”勁旅咨詢創始人魏長仁對《環球企業家》說，春秋航空與旅行業務的互補即是一例，日本JTB旅游集團、歐洲最大的TUI集團軍莫不如此。

但是為了“一站式”的美好愿景，范敏卻忽略了眼前的競爭。呼叫中心曾是競爭戰場，經此一役攜程贏了。而現在的主戰場已轉移到互聯網，未來則是移動互聯網。范敏帶領下的攜程若打不贏這兩場仗，就可能猝死在奔向“一站式”的路上。

這是包括范敏在內的“攜程四君子”不愿樂見的。類似CEO的更替在攜程四君子中并非沒有先例。最早擔任攜程CEO的季琦被認為適合“創業開拓”，當攜程業務進行穩定成長期，他也是直接交出了帥印。呼叫中心主導時代的攜程文化是令行禁止，強調執行，“要求每個人都要執行的好，指標精細化”，但移動互聯網則要求寬松與創新。

梁建章需重塑重塑以更適應“互聯網+移動互聯網”的時代競爭。他首先要身體力行地挑戰“大公司病”以及匱乏的創業氣氛。“股價和份額雖然一直跌，但如果沒有方向的話，大家不會有壓力的。老板不來壓你，況且你的工資還在那邊漲。而且攜程并不虧損，還是賺了很多錢的。”一名員工說。現在梁建章則定了方向，“每天盯著、壓著”，從2012年夏天開始，攜程產品屢屢上線，。

依然勤勉的范敏，仍是梁的重要支持，他仍是值得梁放心的管理者。梁還需更多懂互聯網的超級幫手。在范敏時代，副總裁級別的高管僅江浩一人出身互聯網，技術型員工屢屢遭遇天花板。而梁則有了互聯網化的左膀右臂，江浩負責無線，葉亞明負責整體技術。

“我現在工作上正面臨轉換，成立了事業部之后，從產品、營銷、市場推廣都需要介入，和原來的角色相比還是蠻大的挑戰。”江浩對《環球企業家》說。其無線團隊原本僅20多余人，營銷推廣都是其他部門員工兼任，如今獨立事業部的成立賦予江浩更大的自主權。五大事業部的結構調整是梁上任后的首個管理舉動。提升組織效率，跟上互聯網速度則是又一例。

范敏時代的攜程是“金字塔式管理”，OA系統的最后審批權都堆積到范敏手里。一個5萬元的廣告，原本三五天就能執行，就拖成了半個月。而梁則崇尚獨立切分的事業部制。

“事業部成立之后，這個結構就是矩陣式的，這樣審批權就下放了。”魏長仁對《環球企業家》說，魏還補充說，“原來業務線的負責人，現在對外的稱謂都成了某某事業部的CEO。”

左右互搏

“攜程自己是不可能像我們這樣做‘今夜酒店特價模式的。”今夜酒店特價創始人任鑫對《環球企業家》說。道理很簡單，這是一場沒有贏家的左右互博。任表示：“本來客人揣了800元來，但你拼命告訴他這家酒店晚上6點以后會降到400塊，隔壁一家是350。這是把自己的銷售額和毛利往低里去做。”這和攜程針對傳統在線酒店預訂大筆投入的返現價格戰有著本質區別，返現是為了與同樣模式的業務對手競爭保住份額，而前者是在讓自己“變味”。

攜程如同一家中高端的百貨商店，其客單價在OTA業內一直保持領先，即使是在無線客戶端其獲得的訂單客單價依然很高。攜程亦有能力做奧特萊斯、特賣會，但一旦這樣做，其格調形象、利潤均會大幅降低。若攜程還看好做“高端百貨”、“低端百貨”以及“新型零售”，其策略只有切分+獨立。

針對“預付”產品，攜程其實已經有了嘗試，即“惠選酒店”。這個產品的前身被稱作“神秘酒店”、“神秘”+“實惠”即與攜程普通的酒店預訂業務相區隔。在“惠選酒店”頻道訂房的時候，你不知道酒店的名字。但同時，用戶有很多線索可以輕易知道，比如提供3至4家酒店的名稱范圍、酒店照片甚至直接電話客服詢問等。這不是為了增加用戶尋找酒店時的樂趣，只是作為上市公司必須確保遵守與酒店簽署的在線公開價格的承諾，迫不得已的預付產品新玩法。

從“神秘酒店”改名為“惠選酒店”后，更大的變化是內部組織結構。原本的神秘酒店是酒店預訂業務內的團隊負責，導流很大但是一天只有慘淡的兩三百單業務；而2012年初正式上線的“惠選”目前已獲6000余家酒店的合作。其負責人是攜程酒店創新業務部總經理宮向農。他是空降攜程的行業老兵，曾擔任上海國際會議中心市場營銷總監、中長石基在線交易處理服務事業部副總經理等職。宮被賦予了在攜程內部獨立組建團隊的自主權。“惠選”的團隊成員幾乎均由其招募，包括去尋找惠選合作酒店的銷售人員等基礎崗位。這極大程度的避免了因為不同價格體系、業務模式帶來的利益沖突。

梁建章開始鼓勵內部創業。不過，擁有完全獨立權限后的宮向農還要參加周會，與其他業務負責人競爭資源。此外，更獨立的做法則是獨立公司，比如2012年分拆的驢評網，以及今年1月宣布的旅游目的地營銷公司，將由原攜程商旅管理負責人莊宇翔擔任總經理。第三層級的獨立是投資控股外部公 司。

今年2月，攜程再度投資的途家網，其向的是家庭游這樣的高端市場。去年，攜程完成戰略投資的松果網/古鎮網則定位于200元左右的低端市場。今夜酒店特價創始人任鑫透露：“梁建章已經找過我們談投資了。不知道他還找過其他多少家。”今夜酒店澤是梁建章所覬覦的新型業務。

不過，阻力尤在。2012年看上去更是“O2O”概念的泡沫爆發初期，弱攜程要和資本方競爭時，收購價會大大拔高，談判難度大增。“攜程收購會越來越貴，但自己做又做不起來，所以我也蠻想看會發生什么事情。”任鑫說。

梁建章最新的潛在投資目標則是酷訊，據傳目前正在價格談判過程中。這的確是一個再正常不過的投資策略了—平臺商和OTA這兩種模式，攜程只能選擇一個，攜程自己做不模式，則可以戰略投資，從而分層對抗其他競爭者。

焦灼期，新秩序，梁建章是否花開二度？2012年9月，攜程高管們買入總額5500萬美元的可轉債，行權期為2017年。這似乎是給自己設定的重塑時間表。