黃啟均：小廚房，大生意

滑明飛

三亞大東海海岸，海風徐徐，中山華帝燃具股份有限公司總裁黃啟均品了一口茶，旁邊的工作人員告訴他，“華帝聚能號”帆船奪冠了。黃放下杯子，面露喜色，“是嗎！”這已經是華帝股份發起的第四屆環海南島國際大帆船賽。

海、陽光、沙灘、帆船、茶，在黃啟均的價值體系里意味著生活的品味和健康，而這也成為他對華帝產品的定位。產品只關系一個小小的廚房，他卻折騰了21年。華帝已從當年那間破舊小工廠成為資本市場的一員，其產品策略也從簡單的做飯炒菜功能性向個性化、整體化邁進，他要讓廚房變得有格調。

帆船賽第一，對于黃啟均來說似乎帶不來多少驚喜。華帝剛剛起步之時，他成為內地第一個提出和實施總代理制的企業家；1997年，他再次在家電行業首創專賣店模式；1999年，他更是主導華帝股份制改革，成就了中國職業經理第一人姚吉慶。

有朋友評價黃啟均是劍走偏鋒、不按常理出牌。我問他，“你是個膽大的人嗎？”“不算很大。”而就是這樣一個外表與說話都非常溫和的廣東商人卻不斷開拓著別人不曾走踏過的路。黃啟均說支持自己一路闖過來的是想把事情做好的激情，“這是我的夢想。”

當年中山小欖鎮上的七位青年人準備創業時，年齡最小的黃啟均就曾問過：“想不想把華帝做成第一？”回顧走過的21年，這樣的氣魄成就了華帝速度。華帝創立當年僅8個月時間銷售額達4000萬，并實現盈利；1994年突破1億；1995年成為全國灶具銷量第一品牌；2008跨過10億門檻；2012年實際銷售飆升至30億。2013年，黃啟均給自己制定了更高的目標—五年百億。

劍走偏鋒

60后的黃啟均是一個精力充沛的人，他說，在行業里，自己是與當年那些創業者的兒孫輩在競爭。“不過我也不是很老。”他笑呵呵的補充了一句。

黃啟均創業已經21年。1992年，剛剛而立之年的黃啟均升任中山百得燃具有限公司銷售經理。彼時，同處小欖鎮的幾位打工青年正在某個角落“密謀”創業大計。黃啟均因為豐富的銷售經驗而被拉入伙，日后被譽為“華帝七雄”的創業團隊成型，年齡最小的黃啟均出任負責銷售的副總經理。

他膽大，心細。華帝剛剛起步之時，便做出了一個“出位”的舉動。在當時廚電“巨頭”萬家樂和神州的工廠門口豎起兩個華帝燃具廣告牌。他說，“全國各地的經銷商經常會出沒這兩家企業，時間長了，他們肯定會注意到華帝。”有人問他，你不怕被他們干掉，黃有些狡黠地回答，“他們以熱水器為主，我只做燃氣灶。”這種打法日后的確讓華帝避免了正面戰爭，3年后便沖上國內燃氣灶銷量第一的位置。

1999年，華帝處于高速發展時期，但包括黃啟均在內的7位老板再次劍走偏鋒，宣布全部隱退，引入職業經理人，對公司進行股份制改革，推動所有權與經營權“兩權分離”。這在當年猶如一顆炸彈，甚至“驚動”了一直為市場經濟搖旗吶喊的經濟學家吳敬璉。“老人家有點不相信，一個小小的民營企業會有如此動作，親自跑到華帝去考察。”黃啟均自豪地回憶：“老人家拉著我聊了一個多小時呢。”盡管這次改革動議出自董事長黃文枝，但黃啟均承擔了操盤手的重任。兩年中，華帝引入了3家法人和3位自然人股東，并成就了姚吉慶“中國第一職業經理人”的聲譽。

但2001年，華帝似乎改變了當年的初衷。作為老板之一的黃啟均再次出山，執掌總經理一職。關于這個爭議，他也不避諱，“一是為上市準備，第二，職業經理人確實有一些問題。”10年前，中國經濟、廚電行業和華帝自身都處于劇烈的變革中，首次出任總經理的黃啟均要面臨的選擇越來越多。但他似乎一直延續著不按常理出牌的風格。第二年，黃啟均便遭遇燃氣具界的第一次大規模“價格戰”，其激烈程度不亞于如今的電商大戰。某企業甚至拋出“80元燃氣熱水器”的口號，但此時的黃啟均拒絕參戰。不過一年后，當價格戰打得筋疲力盡時，他突然命令經銷商對歐式抽油煙機全面降價50%。這一如今被電商慣用的以己短板攻打他人優勢的策略，黃啟均在10年前便輕車熟路。

與此同時，黃啟均開始考慮新的產品策略。2002年，一貫低調的他首次站在聚光燈下，在廣州與20家媒體記者見面，會場的橫幅寫著“華帝進軍整體廚衛業暨十周年高層媒體見面會”。只是，整體廚衛這一戰略，黃啟均要等到10年后才徹底考慮清楚。

利益共同體

舉辦完一年一度的海南島國際大帆船賽，黃啟均接下來很重要的工作是重新梳理和經銷商的關系。“華帝要向百億級沖刺，我必須讓經銷商做好心理準備，否則，結局是要么我把他們踢開重新開始，要么我死。”

龐大的渠道網絡也許是黃啟均20年中為華帝創造的最大財富。如今，華帝的渠道網絡涵蓋158家一級經銷商，108家直供經銷商和4000多家鄉鎮網點；KA渠道（國美、蘇寧等大賣場）累計進店數2073家；專賣店2044家；同時在電子商務方面已開始全面布局。他一點都不自謙地稱，“我是中國內地第一個提出獨家代理這個概念的，1991年之前沒人提過。”當時，大部分行業采取同一區域與多家經銷商合作的策略，暗地里鼓勵經銷商之間競爭以炒作產品，而黃啟均卻反其道而行之，實行區域獨家總代理制，每個區域只有一家有實力的一級經銷商，然后協助其發展二級、三級經銷商。

公司創立之初，黃啟均走遍了地級市以上的1000多家百貨商店。他兩年基本就跑中國一圈，最多的時候9天走訪了14個城市。“海陸空，白天黑夜的跑。”但百貨商店似乎并不買賬，他處處碰壁。于是“一氣之下”決定自己建專賣店，用他的話說，1997年，他首次在家電領域提出專賣店模式。

對于金字塔式的渠道網絡結構，黃很早就提出利益共同體的共生管理理念。“不能把我們看做是一種你死我活的利益博弈。”而在具體管理方式上，他祭出胡蘿卜加大棒政策來平衡渠道間的利益。

華帝發展早期，黃啟均開啟給經銷商周轉鋪底資金的制度。但隨著公司規模與品牌的上升，他逐步取消該制度，并且反過來，讓經銷商繳納保證金，一旦發現沖貨串貨等惡性競爭情況，立即進行處罰。同時，他堅決遏制華帝的銷量沖動，避免既當裁判員又當運動員的角色。曾經，汕頭有一位商人拿40萬現金提貨。黃啟均承認那時40萬對華帝來說很重要，但還是告訴他汕頭已經有了總代理，對不起，不能直接跟你做生意。

總代理、專賣店、房地產直供、電商構成了華帝渠道網絡的主體。但黃表示，房地產渠道因為標準問題現在并不是很成熟，而對電商則寄予厚望，去年天貓“雙十一”促銷，華帝電商渠道日銷量突破2700萬。未來，他的規劃是，電商渠道要占到銷量的30%。

有一個問題，黃啟均不得不考慮，電商的迅速崛起也在沖擊著傳統渠道的利益，他如何平衡曾為華帝立下汗馬功勞的線下經銷商？“目前的策略是線上線下產品線分開，并且在利益上進行分享。”華帝通過電商平臺每賣一臺產品，會拿出15個百分點渠道紅利分給傳統經銷商，但后者則要承擔安裝以及售后服務。

同時，對于目前電商平臺的“價格戰”促銷，黃啟均則采取盡量少參與，盡量低銷量，可參加可不參加的盡量不參加的策略。作為權宜之計，黃啟均表示，“電商平臺還沒強大到想干什么就干什么的地步。”

再戰整體廚房

在“五年百億”的目標下，黃啟均的進攻路徑延續十年前的“整體廚房”路徑。他借用一位汽車業人士的話，“賣汽車不賺錢，靠服務才賺錢。華帝未來也將采用這樣的模式。”

十年前，黃啟均對整體廚房簡單理解為“做一個櫥柜，然后掛一個油煙機就是一體化了。”他認為目前市場上一些整體廚房依然在延續這個思路，而華帝則意識到，并非如此簡單。黃啟均并不是一個喜歡做飯的人，但會常常蹲在廚房里研究產品；他也許是國內換廚電用具頻率最高的人，華帝幾乎每設計生產一款新產品，都會拿回家用；他會常常詢問年輕人對廚房的看法。從中他慢慢勾勒出整體廚房的輪廓。

黃從意大利挖來了設計師，耗費3年，把過去的全部推翻重來，重新設計產品標準，重新定義產品設計原則和廚電一體化概念。各個廚具、接口以及外延設備，都要統一整體設計，并且向定制化方向發展。“就像到肯德基點套餐一樣，我們將提供各種各樣的組合給消費者，比如款式、顏色等。”黃啟均說這是一種工業化下的個性化策略。

在科技突飛猛進的當下，黃啟均也在試圖為整體廚房加入智能元素。他想象中，在炒菜時可以直接在廚具上找到菜譜；坐在地鐵里可以通過手機平板電腦等移動終端遠程遙控做飯……因此華帝也計劃進入廚房服飾、營養搭配領域，構建增值服務模式。

黃啟均喜歡攝影，他說由此培養的美學素養使他對產品和模式的整個設計理解更加深刻。而這一點在品牌和營銷方面更是表現得淋漓盡致。

在中國同一批創業者中，他最佩服太陽神（保健品）的締造者懷漢新。當年眾多消費品中，唯有太陽神注意到了CIS（企業形象識別系統）的重要性。因此，黃啟均在90年代初花6萬元設計了華帝的CIS，塑造出全新的視覺識別系統和品牌傳播策略。

鑒于公司剛剛成立，他也曾帶領團隊將全國各地的墻上、電線桿上刷滿了華帝的廣告。但很快他找到了一條屬于自己的路“體育營銷”。2008年，他為北京奧運會提供26440支“祥云”火炬，從而換取華帝在奧運會的營銷資源；2010年，黃以同樣方式獲得廣州亞運會的展示機會；同一年，發起環海南島國際大帆船賽，介入帆船這個國內比較冷門的體育項目，2012年的倫敦奧運會上，由華帝贊助的中國帆船帆板隊一舉奪冠，給黃啟均帶來不小的驚喜。

與華帝同時代的一些品牌或衰落，如太陽神；或賣掉，如樂百氏。但黃啟均一直堅持著，采訪結束時，他說，“事業未成，還在追求。”