途家蹊徑

王丹

“兩只狼來到草原，一只因為看不見肉而感到失落，另一只卻很興奮，因為它知道有草的地方就會有羊。前者是視力，后者是視野。”46歲的途家網CEO羅軍喜歡用這個故事比喻自己的創業心路。2011年，羅創辦了全新服務式公寓預訂平臺途家網，為了探索市場，他穿著T恤拖鞋南下海南，簽下第一個客戶，打掃第一個房間，刷了第一個馬桶，招進第一名員工。而在辭職創業前，羅曾擔任中國房產信息集團聯席執行總裁，并創辦新浪樂居。

上線僅400天后，途家網已累計完成4億元融資。攜程、GGV、光速、HomeAway、鼎暉、啟明及寬帶資本均是其投資者。

磨合

近年來，隨著美國旅游度假公寓租賃網站如HomeAway、Airbnb的漸熱，國內創業團隊接踵而至迅速涌入短租市場。不過，異于為供需雙方提供交易平臺的愛日租、螞蟻短租等網站，途家的作法尤其特別：其龐大的線下團隊著力于為業主提供托管服務，幫助閑置資產實現房屋增值，同時亦為旅行者提供類似酒店式服務。對于此種在國內外缺乏同類參照模板的創新，羅軍向《環球企業家》透露其想法誕生經歷了十年、三個階段的磨合期。

羅軍至今仍對2001年美國911事件記憶猶新。當時其與朋友在夏威夷度假，美國所有機場全部封閉，羅不得不返回酒店等候消息。當時他住在希爾頓酒店，朋友則住在度假租賃公寓—“用在希爾頓干洗一件襯衣的費用就能享用一天的度假公寓”，這一信息令會計專業出身的羅軍大為觸動，亦令其思考日后的創業雛形。第二階段，羅目睹創立于2004年的假日房屋租賃在線服務網站HomeAway的上市，這使他相信短租業務在中國存在商業可能性。第三階段來自羅的獨立思考。如果想掙快錢，他可以效仿前者做一個投資少見效快的項目。“事實上，國內大多創業者多遵循此例。但現實給我的反饋是不行。”羅軍對《環球企業家》說。

為了探討短租行業的可能性，羅軍曾嘗試通過招貼欄、BBS等方式在網上預定試住家庭公寓，但結果卻差強人意。“商業必須遵循兩個原則，一是天然要有吸引力，二是切入點很重要。”羅說。羅軍發現中國的誠信大環境與國外有較大差距，C2C模式可能帶來安全隱憂，供需雙方的吸引力亦大打折扣。另一個桎梏則是低價—例如很多人來北京看病通常住家庭旅館，便宜則是最大需求，而這與羅軍的創業初衷相悖。考慮再三，羅決定嘗試與Airbnb、HomeAway等截然不同的道路。“我想做的是在分享模式下，將中國眾多閑置不動產利用起來。如果房子在房東手里，所有的后顧之憂都由我來解決，哪怕10%就很了不起。”為此，羅決定在中國改良HomeAway，由線下團隊對業主房屋進行維護，并通過互聯網平臺與預訂對接。

為了搭建業務版圖，途家第一天起就確定采取與開發商合作的模式。如此可集中突破房源問題，使房屋集中易于管理；開發商售樓時即可告知客戶，所售房屋會有專人進行打理，并實現增值，如此開發商可與途家實現雙贏；協議亦具有排他性，使得未來同行也無法與途家搶資源；此外托管模式亦極為靈活，房主可選擇自己管家而不經營，而一旦交給途家即可放心收租。在如此框架下，超過900多家房地產項目與途家達成了合作。“有途家站在后面，房子就好賣。”羅軍因此倍感得意。目前途家房源涵蓋了市區、海岸甚至山中，形形色色各有不同，調研數據發現旅游熱地中不少業主愿把閑置的房子交給途家，此類房源占比約為2.5%。

拿到房源后，途家需做的是打造一個完善的業務團隊與服務流程，為此其引入美國斯維登（Sweetome）酒店管理集團進行統一標準化服務。通常業主在購房之后，途家即詢問其是否愿意合作，如愿意，業主可將裝修好的房屋交給途家，由途家按照標準“修正”。途家整備部首次拜訪業主時都要帶上箱子，裝著各種測算工具。首先工程師會詢問業主七八十個問題，而后再具體測量墻壁、墻角等數據，最后再做出需修改的裝修核算，造價師將告知業主裝修成本，這一費用將由業主負擔，其裝修水平亦決定日后的租價。對于具體的家居設置，途家則有具體的功能要求。比如電冰箱和洗衣機不可或缺，若業主愿意額外提供藍光DVD等高檔“配件”，則可為租價加分。最后途家統一為業主房屋進行估價，出租后與業主進行五五分成。

對于途家房源的裝修風格，羅軍力求個個與眾不同，即使相同戶型，工作人員也提供多種方案，力求在網上呈現多樣化效果，以求增強吸引力。在此之上則提供標準化服務，即只要與途家打交道，就為用戶提供統一的服務及體驗—這被途家奉為“天條”。為此，途家統一向用戶提供星級標準的被褥、洗漱用品等易耗品，每個客房費用標準均超1800元人民幣，高檔公寓還提供歐舒丹等洗漱用品。

不過，若想既擴大規模，又強調個性化，途家面臨難點頗多。以房間打掃為例，若每個房間布局大概一致，有統一清單，打掃核對都較清晰。而途家所強調的個性化，這需要更為細化的培訓，制定更為詳細的工作流程及任務分配。客人若在房間內開派對，房屋就會較臟，清潔工作還需特殊處理。傳統酒店的客房指南通常都是統一印刷的小冊子，由于途家的房源分布較廣，想要為入住客人提供具體幫助則要另費苦心。若單一房源缺乏泳池、健身等相關配套設施，就需指南明示。為此，途家的工作人員不得不為每套客房手繪地圖，并以房間為中心告知客人如何尋找相關設施。此外，因業主配備的電器不同，一旦出現問題解決辦法各異，對此，途家則將相關信息錄入系統，以便遇到問題即可馬上解決。

傳統酒店未必提供司機服務，而途家則提供甚于酒店的解決方案。其對司機進行培訓，力爭使其在接送客人之外成為專業向導，由此線下團隊就需縮小服務半徑，通常其管理半徑僅一公里，每人管理6至6.5間房，以求快速響應。所有服務人員的業務范圍涵蓋維修、房務等諸多方面。不過，因其房源分布于多個旅游城市，其季節性強，途家房務尚可靈活調配，甚至在不同小區、地區間流動。例如青島淡季，服務員可調至海南。支持資源調配的是途家所搭建的大網—將包括結算信息在內的所有信息系統化。途家聯合創始人兼CTO Melissa Yang帶領團隊專門負責此事。此人曾于2007年在美國創辦在線度假公寓租賃公司Escapia，2010年起負責微軟Bing亞洲搜索引擎技術。現在途家3萬套房源從房態、客房管理、運營、營銷都由系統操作完成。

關于如何選擇房源？羅軍有三個標準：一是目的地有足夠房源；二是有足夠的客流；三是有合適的管理者和團隊。對于目的地的選擇，途家通常會選擇飛機能夠直達的地區。具體房源則需計算其規模經濟，只有達到底線，途家才會進駐。此外售價、入住率、半公里之內的配套服務、一公里以內的同品酒店價格競爭均被途家納入測算體系。經此測算，途家率先在海南、杭州、成都、廈門等地上線首批精品房源，大連、香港等城市則將接踵而至。羅軍向《環球企業家》透露，途家甚至會在漠河北極村與開發商簽訂上千套房源，“住五星級小木屋，看北極光，吃美味狍子肉，想當年智取威虎山，踏深雪地。”羅軍如是描述這一藍圖。

創業軍規

雖然仍屬初創公司，但羅軍認為自己并非初出茅廬的創業者，他要求途家“跑的時候要腳踏實地的跑。”對此，羅軍對自身業務也有嚴格的軍規。

“我們只有知道什么不能做，才能知道要做什么。”羅軍說。雖然早年就與房地產企業有諸多淵源，但他表示，房地產開發、廣告、以及旅游都不是途家涉足范圍，業務上都是與相關公司合作為主。

二度創業的羅軍將創業劃分為三種。一種是在既定存在的市場，效仿國外成功模式，新浪樂居即在此列。第二種則是已存在既有市場，但并無成功榜樣和模板。這需要創業者的膽識與能力。第三種則是市場并不確定，模板亦無。羅軍認為途家目前屬于第三種。它介于傳統假日連鎖酒店與新興互聯網房屋短租平臺、規模化B2C與個性化C2C之間，是一條“輕重相交”的道路。“這對創業者來說，一旦做成功，市場就是你的，但同時風險也非常大。”羅說。

羅軍目前對創業成果頗感滿意：首先拿到了投資；二是囤積了大量房源，并與200個地產項目簽約；三是房屋有較高入住率；最后則是游客入住滿意度高達97%。“這說明我做的事是他們喜歡的。我對自己有信心。”羅說。

“好的創業者要有大腦，有理想，走到欲望之前。要有眼界和視野，看到別人所看不到的，還要能做屌絲。”在辭職創業前，羅軍未向他人透露未來去向，甚至沒給合作過的開發商打過一個電話，為此他親自來到海南簽下第一個客戶。羅軍亦有反對者。不少人質疑其商業模式，認為重線下的途家必死無疑。但羅軍堅信商業模式本身并無輕重之分，“重模式”將是業務發展中的必經階段

途家的當務之急仍是擴張版圖。在羅的辦公室墻上，懸掛著大幅的中國地圖和世界地圖，上面密密麻麻釘滿了圖釘。它展示著羅的成績單—國內覆蓋66個城市，國外則為53個。

這一模式是否會沖擊傳統酒店業？羅認為并不沖突。“我們是平行線。5000元的奢侈酒店、1500元的小別墅、150元的房子是不可能同時選擇的。”羅解釋說。但個性化漸成趨勢。2011年美國及歐洲旅游業數據顯示，37%的游客已開始選擇入住度假租賃房屋，國人對旅游度假的理解亦在發生變化。“這個過程在國外用了十年，我相信中國會更快。”羅說。

除了與攜程、芒果網等酒店預訂平臺展開合作，途家亦在嘗試與高端旅行社合作，目前已達成意向者超過100家。而婚紗攝影機構、高端俱樂部亦在考察之列。

在海外拓展方面，途家主要以與HomeAway的合作為主，后者75萬套房間均可成為其房源，但與直接在HomeAway預訂不同，途家可幫預定者解決翻譯、車輛等具體難題。就已達成的業務來看，東南亞目前的業績最好，春節旺季期間房間甚至全部爆滿。途家亦不排斥自行拓展海外房源，在最近一次小型溝通會上，羅軍和業內人士探討中國房地產海外投資等話題。針對海外的中國新移民，羅軍則希望幫助其投資海外房產，并將其房屋租賃給游客或留學家庭。“途家是最大的‘光盤行動。”他比喻道。

初創階段的途家仍將直面挑戰。國內一位短租網站負責人認為，途家模式若強調服務的一致性，規模化后成本勢必過高，若以連鎖加盟形式發展，則將破壞其倡導的一致性；此外，長租旺盛將會導致拿房成本過高，想在當地繼續擴大房源亦并非易事。旅游博客“愛游觀察”負責人阿毛認為目前度假公寓尚處于小眾、非主流階段，入住率的提升極度依賴用戶回頭率。此外流量亦是難題。alexa流量統計數據表明，途家全球網站綜合排名位于30000名之后，中文排名也剛超3000名， 其網站影響力、排名與其投入相比還顯滯后，此階段運營成本亦會大于收入。

此外，途家還需應對惡劣的競爭環境。羅軍向《環球企業家》透露目前約有30名同類競爭者想踏入該領域，一些人甚至借應聘為名偷走其商業資料及電腦。

創立之初，羅軍為自己設定的目標是一季度內上線，半年內有一定復制規模，一年內能較大量復制。現在看來，途家誕生400天的業績已超出想象—已上線房間達3萬套，儲備房源則有40萬套。“我對未來400天也看得很清楚。你最好再過一年來看看我們的進展，看看發生了什么。”羅軍對《環球企業家》說。