為什么是華為？

張興軍

從一家最初生產程控交換機的小企業，到科技創新的領軍者，從名不見經傳到全國民企第一號、世界五百強，華為之路極具借鑒意義。

華為再次成為焦點。

先是2012年年底的一本《下一個倒下的會不會是華為》，這本居安思危意識強烈的著作由華為的兩位資深顧問田濤和吳春波撰寫，副標題是任正非的企業管理哲學和興衰邏輯。這本“研究華為及任正非的教案級著述”， 在一個月時間就加印了六次，被萬千企業家奉為圭臬。

幾乎與此同時，創業家雜志的i黑馬華為訓練營高調啟幕，低調華為第一次向外開放，讓學員走進華為、感受華為，由資深顧問與管理者開始與創業者共同分享華為之“道”。

曾經只是在關乎企業生存抉擇時才會公開發表公開文章的華為，保持25年低調本色的華為，這種不同以往的集中開放態度令人注目。

中國民營企業尤其是中小企業，為什么那么愿意學華為？

華為，這家已經走過了25年的民營企業在企業平均壽命不到三年的中國顯得格外耀眼。華為的興衰邏輯和成長故事，是每一個中國企業的百科全書。

中國對手

2013年1月22日，華為公布了過去一年的財務數據：歸功于新的電信項目及智能手機銷售增長，公司預計2012年銷售收入將達2202億元，同比增長8%；凈利潤154億元，同比大幅增長33%。與此同時，華為有望超越愛立信，成為全球第一電信設備制造商。

目前，愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊，以及中國的華為、中興通訊，位列全球通訊設備制造商前五位。過去幾年，華為憑借高增長在世界經濟危機中彎道超車。截至去年，華為已經是僅次于愛立信的電信設備制造商。

衡量一個企業重要性尺度之一，便是被競爭對手重視的程度。

2002年6月的美國亞特蘭大電信設備展期間，思科總裁錢伯斯曾不事聲張地光顧了華為展臺。其后不久，一個叫做BEAT華為（打擊華為）的工作小組迅速在思科內部成立。這個事件的背后，是華為不僅侵蝕著思科的中國市場，更在出海戰略上對思科的海外市場虎視眈眈。數據顯示，在華為推出數據產品的第一年，就搶到了中國新增接入服務器的70%市場，這對中國市場占有率達到75%的思科意味著什么可想而知。

臥榻之旁豈容他人鼾睡。華為的崛起，第一次讓巨頭思科擔憂。事實上，早在1999年，時任摩托羅拉（中國）系統產品部的高瑞彬就警覺到了華為對西方公司的威脅。他把這種憂慮寫成蜜件發給了摩托羅拉的老板高爾文，遺憾的是沒有回音。

“無論是在中國還是全球，華為都是最重要的競爭對手?！蔽迥昵?，當愛立信總裁兼首席執行官思文凱如是判斷的時候，他肯定想不到華為會以怎樣的速度狂飆突進，并在有朝一日奪下他的領軍者桂冠。

華為的跨越發展，在25年中恰與中國經濟數十年的高增長相得益彰。世界矚目中國的同時，也就難以忽略華為。這種矚目在一定時期和條件下，也容易轉化為挑戰。2012年，華為和中興一起，屢次被美國以知識產權之名發起調查，這背后同樣有著和異域競爭者的幕后博弈成分。

任正非之女、華為首席財務官孟曉舟在接受媒體采訪時回應，2013華為仍會保持10%—20%的增長。這種迅猛的勢頭，難怪被思科與愛立信視為“尊敬的對手”。

華為基因

不論是今天大談的任正非的企業管理哲學，還是其個人領袖氣質，都脫不開華為今天站在世界科技前沿的既有事實。至于“憑什么是華為”式的疑問，也時時不絕于耳。

華為高級副總裁余承東評價老板任正非時說，到現在為止他的艱苦奮斗精神都沒有改變。他關注客戶、艱苦奮斗和自我批判精神這三方面最重要。

毫無疑問，企業領袖的個人氣質和企業文化相結合所帶來的“合力”，是華為崛起的核心要素。說不清究竟是哪個因素，這也是為什么過去十年有那么多企業學習華為，卻沒能再造一個華為的原因。

這種合力即是“華為基因”。

深圳安軒集團董事長陳洪曾在華為工作了三年，15年前他辭職。陳洪坦陳，在華為的三年時間里學到了很多東西，同時也確立了他未來自主創業的夢想。陳洪對本刊記者說，任正非的大氣和帶領團隊的豺狼精神，會使周圍的人都變成狼。陳洪自然是其中之一。

再早一些，流行于媒體上的，還是任正非對《毛澤東思想》的推崇。作為一個曾經的軍人，任正非對集體主義、艱苦奮斗和執行力都有著不同尋常的執著。某種程度上，這種精神又潛移默化地影響著數以萬計的華為人，深深凝結到企業文化的因子當中。

“幾千人、幾萬人、10多萬人的奮斗方向是什么？以客戶需求為導向，在這面永不動搖的旗幟下，華為人在中國市場、全球市場奮力搏殺，終于沖出了重重包圍，趟出了一條大道……”在《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤和吳春波看來，華為的勝利是思想戰略的勝利，舍此則必輸無疑。這一點上，他們認為華為制勝的核心戰略是正確的價值觀。

大道至簡。華為的制勝策略并不獨特，只是貴在執行和堅持。25年里華為只做電信制造，心無旁騖；25年，華為一直在艱苦奮斗。這或者可以用來解釋為什么同時代比任正非更成功的企業和企業家早已經銷聲匿跡。

難以否認的是，總結華為的成功道路只是明確與強調華為過去為什么取得了突出的成就，對于華為的未來，這些現成的答案究竟能否順應變化的形勢還沒有定論。而且也不排除，這些堪稱“語錄級”的答案在未來的某個時間會轉化為華為的掣肘。

華為未來

華為榮耀等身，它被所有的競爭對手重視，是財富世界五百強榜單上第一家中國民企，它已經是電信設備制造商的第一名。

華為創新成績卓然。在世界范圍內申請專利的數量名列前茅，這家中國民企凝聚了十萬高級知識分子，堪為業界翹楚。

華為業務更加廣闊，目前全球已發布的130個LTE商用網絡中，華為部署64張LTE商用網絡，并已獲得130多個LTE商用合同，位列全球第一。

在這個時候問“下一個倒下的會不會是華為”，的確有些不合時宜。但從企業興衰的歷史邏輯來看，這種“棒喝”也是恰逢其時。例如，超過6.5萬員工持股計劃和華為的高分紅策略，讓華為人在奮斗的道路上忘我拼搏。然而，這種方式是建立在華為保持高增長的前提下。任正非現在已經開始擔憂，這些“太富?！钡膯T工會不會變懶和不肯干了。

華為過去走過的并不是一條坦途。在深圳最早和它一樣生產程控交換機的企業多達15家，現在只剩下兩家了，另一家是中興。有人認為，華為的成功，凝聚了天時地利與人和的諸多要素。

深圳市政府副秘書長高國輝在向本刊記者解答深圳為何有那么多像華為一樣的企業時說：“深圳這座城市最大的特點就是包容，它允許你失敗，但鼓勵你成功。深圳企業曾經也有無數個失敗的?！?/p>

華為能持續發展，源自一直艱苦奮斗。別人學習華為，是因為華為已經結出的碩果。深處頂端沒有對手的感覺應是美妙的，但恐懼和憂慮的任正非始終沒有停止腳步?？磻T了同行銷聲匿跡的華為，在25歲路口的抉擇也至關重要，任務更為艱巨。華為知道，未來需要找到繼續突破的動力。

作為華為的靈魂人物，任正非已經68歲，他的接班人還能一如既往地艱苦奮斗嗎？

市場在千變萬化，種種紅利逐漸消退，憑借過去的經驗華為還能一直保持領先嗎？

顯然，一切脫離實際去談道和術的問題，都是徒勞的。對這些要靠時間來解答的問題，我們不作假定性的預測。只是感嘆，愛立信、西門子和諾基亞，在電信設備制造商上曾經不都是華為努力追趕的對手嗎？華為當然堅信，只要繼續保持艱苦奮斗，一以貫之那些曾使其制勝的華為基因，他們就能開創出更多的奇跡。

2013年2月24日，在巴塞羅那移動世界大會正式開幕前夕，華為終端發布了全新品牌理念：Make it Possible（中文名稱”以行踐言”）。這一品牌理念將成為華為消費者業務群與全球消費者溝通的核心主張，在這一理念下，建立起華為終端與消費者之間的情感關聯，最終將華為終端打造成為消費喜愛并追隨的品牌。

沒有疑問，華為的“以行踐言”在未來十年甚至更久，不管華為是始終偉大還是淪為平庸，都將是企業興衰邏輯的樣本。

兩位資深的華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者田濤和吳春波將華為成功的基因抽象為九點，繼而逆推為“教條式”的理論。但卻沒有給出“下一個倒下的會不會是華為”答案。

當然，這個答案取決于華為自己，取決于任正非的繼任者，還能否延續華為的制勝基因。