點燃新員工的激情之火

賈昌榮

宏大建材公司已經成立五年。雖然是民營企業，但員工的流動性并不大，公司的員工以老員工居多，他們都比較優秀，也是公司穩定的基礎。但是，工作的時間久了，大多數員工都沒有了激情，工作效率自然降低不少。招收的新員工剛來時大都比較積極，動力十足。在崗前談話時，個個激情澎湃，摩拳擦掌，斗志昂揚，在進入企業的頭幾個月也是任勞任怨、敢打敢拼，但是進入企業后沒多久，就逐漸不再生龍活虎，而是和老員工一樣死氣沉沉了。公司的魏總知道對企業員工進行徹底“大換血”根本不現實，除此之外又無其他良策，這讓他苦惱至極。

激情的不可確定性

提出“只有偏執狂才能生存”格言的英特爾首席執行官（以下簡稱“CEO”）安迪·格魯夫曾說：“我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。 ”其中就有這樣一條——“我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。”所謂士氣，無非就是信心、激情與斗志。而上述案例中的魏總，同樣面臨著整體士氣低落的問題。

密歇根大學Ross商學院教授格蕾琴·斯普利策的一項新研究發現：有活力、更容易從工作中發現機會的雇員會對工作更加負責任，更不容易疲憊，也最少失誤，由此可見員工激情的重要性。《哈佛商業評論》指出，有激情的員工的工作效率要比普通員工高16%；在是否容易精疲力盡方面，他們比普通員工低125%，對組織的工作責任感高出32%；對工作的滿意度較普通員工高46%，同時，他們會犯更少的錯誤。

很多企業認為，激情是一個員工的基本素質，甚至試圖通過選拔富有激情的員工來提升團隊戰斗力。世界五百強企業——隸屬于英國翠豐集團的百安居建材超市，在雇傭員工時非常關注員工是否有潛質成為部門經理或商店總經理，是否有能力和激情承擔起更大的挑戰，他們認為，只有這樣的員工，才能支持百安居的長期發展。

然而，激情卻是一個難于管控的“變量”。因為高素質員工也可以喪失激情，低素質員工也可以富有激情；員工在這家企業富有激情，到另一家企業也可能會喪失激情；員工可以在某一階段富有激情，而在另一階段欠缺激情……

是什么澆滅了激情

通常來說，新入職員工常常富有激情，能夠為團隊注入生機與活力。然而，新員工進入企業后，這種工作激情卻有三種不同的結果：一是新員工始終保持旺盛的戰斗力，激情常在，這類員工少之又少；二是有少部分新員工缺乏激情，害怕挑戰，承受不住壓力，在入職后又閃

電離職，其中也不乏人才；三是一部分新員工，可謂“三分鐘熱血”，激情很快就消失，這類員工并不少見。

那么，是什么原因導致新員工的激情如此之快地被“冷卻”甚至“熄滅”了呢？

只“授職”不“授權”。在入職面談時，上司除了提出期望與目標外，更是說盡了豪言壯語。然而，在上崗后實際操作過程中，新員工才發現上司的決心并沒有那么大，也舍不得投入成本和資源，甚至需要員工自己用腦袋去撞開局面、開展工作，這很有可能使新員工遍體鱗傷，最終讓員工做出了無奈的對策——消極處理。

管理者常開“空頭支票”。入職前，管理者可能對新員工做出種種承諾，包括內部薪酬、外部薪酬。當員工真的做出一定成績后，工資、獎金、職位、工作環境等承諾很多都隨風而逝。新員工戰果累累，最終卻發現“竹籃打水一場空”。付出和所得不成正比，最終也只能使新員工私下“磨洋工”，甚至準備擇機“跳槽”。

老員工的消極影響。新員工進入企業，最初可能會遭遇老員工的“排異反應”。很多老員工“欺生”、“裝大”，站在管理與考核新員工的角度對新員工吆來喝去，讓新員工不舒服、不服氣。很多老員工偷懶，或者把自己的工作交代給新員工來做，讓新員工感到很不平衡。另外，在入職階段，新員工需要不斷地與老員工密切接觸與磨合，而老員工的一些懶散消極的情緒也可能直接影響到新員工的積極性。

“真相”讓新員工失望。每一家企業都有其“陰暗”的一面。新員工在面試時了解到的企業狀況，很有可能與自己在入職后所了解感受到的情況存在差別，與自己向往的目標有差距。在充分了解企業的實際情況后，這種差距感會加劇新員工內心的失望與失落，導致其情緒不佳、工作積極性不高。

如何讓新員工保持激情

管理的最高境界莫過于點燃員工的工作激情，并讓員工的激情在歲月的長河中奔騰不息。不過，僅靠員工個人的激情是不夠的，企業必須要有一片調動激情的熱土。李開復曾在《Google和中國——隨我心的選擇》一文中說：“Google是一個讓我震撼的公司。它的新一代技術和那種對創新的熱情、對誠信的執著、對大眾利益的追求、它的激情魔力，都是讓我震撼的地方。這是值得我向往和學習的，是凈土，是我尊敬的，是讓我激動的，是讓我覺得欣欣向上的。”不難理解，僅靠員工個人的激情是不夠的，必須要有一片調動激情的熱土。

企業要從多個方面做出努力，激發并保持新員工的工作激情：

管理者永葆激情。激情管理要從中高層抓起，讓他們成為激情的代言人，從而感染每一名員工。英特爾CEO安迪·格魯夫強調：“作為一名管理者，你的唯一雇員，就是你自己。全世界的幾百萬職工，正在與你競爭。你需要把握自己的前途、自己的技術、自己的行動安排，保護自己的事業免受侵害，并使之從各種環境中獲益，這是你的職責，沒有人能夠代替你做到這些。”

二十多年的微軟生涯，讓現任微軟CEO史蒂夫·鮑爾默成為了比爾·蓋茨的左膀右臂。他雖然并不精通軟件技術，卻能拿出如同籃球比賽中啦啦隊隊長的鼓動本事，率領部下開拓市場，贏得廣大員工的熱愛。幾年前，他在日本的推介會上大喊“Windows（視窗）”而喊壞了嗓子，不得不接受治療。一位供職于微軟的年輕人感慨：“我被我們的CEO鼓動得熱血沸騰，當時如果讓我去為微軟撞墻，我也會毫不猶豫。”雖然有些夸張，卻道出鮑爾默傳播激情的功效——“我想讓所有人和我一起分享我對微軟產品與服務的熱愛，我想讓所有員工分享我對公司的激情。”

內部競爭施壓力。通過開展內部競爭，讓新老員工沒有懈怠的機會，讓新員工的工作能力得以被發現，工作業績得以被認可，而不被老員工所干擾。為了促進員工的工作效率與內部競爭，英特爾CEO安迪·格

魯夫設計了一整套計算員工工作量和工作績效排名的苛刻方法，收到了顯著而有效的成果。在長期緊張的競爭狀態中，公司的收入從1987年的19億美元猛升到1997年的251億美元，增長了13倍之多。在全球微處理器領域內，英特爾的市場份額達到85%，每年返還給投資者的回報率平均在44%以上。

選擇最好的傳幫帶導師。導師制是指企業中富有經驗、有良好管理技能的資深管理者、技術專家，或者其他資深老員工，與新員工或極具發展潛力的員工建立的支持性關系。

東風汽車公司不僅選派業務精湛、工作成績顯著、作風過硬的資深工程師和領導擔任導師，采取“一對一”形式進行傳幫帶，還以簽訂《培育合同》的方式確定導師帶徒的時間、內容以及培育目標，明確師徒各自的職責。在合同執行期間，導師要按照培養目標悉心傳授技藝，并從思想、生活等多方面給予徒弟貼心關懷，每季度對培訓效果進行總結改進；徒弟則要虛心向導師學習、求教，每周與導師見面，主動匯報學習和工作情況，可以使個人技術水平和業務能力得到較大的提高。

突出與強化人才服務。通過對新員工提供服務支援，就是建立其主人翁責任感，培育主人翁精神。筆者認為，新員工最需要的服務支持體現為七個方面（見圖1）。很多企業強化人才支配管理，讓新員工“懂規矩”，但卻忽略服務支援，使人才技能得不到有效開發。如何讓新員工強大起來，企業責無旁貸。絕對不能讓新員工在工作中感到孤立無援，要讓員工們意識到：“團隊才是希望，組織才是靠山。”

滿足新員工關鍵需求。這里的需求包括物質需求與精神需求。必須承認，良好的需求激勵是激發并保持新員工激情的重要因素，諸如美國西南航空公司的員工可以獲得行業平均水平的貨幣工資，還有相當于工資的8%的利潤分享和養老金。除了其豐厚的報酬獎勵之外，公司還設置了公司文化委員會和各地的地區文化委員會，還通過各種活動對優秀員工給予表揚和鼓勵，比如針對機組人員的“LUV休閑室”、針對機師的“維護訪問”，以及針對機場人員的“團隊訪問”等。數不勝數的文化塑造活動，也是員工愿意為“企業家庭”努力工作的重要因素。

員工的精神需求，無非是期望獲得認同和尊重，其本質是滿足其對工作空間與舞臺的需求。大多數員工是充滿激情的，管理者看不到員工的激情是因為并沒有給他們展現的機會。杰克·韋爾奇曾說：“作為公司的領導，能不能讓越來越多的人參與到決策中來，能不能讓他們富有激情，能不能祝賀他們的成功，這都是非常重要的問題。”由于新員工對企業了解不足，如果直接給其較大的空間，雖然能夠調動其積極性，但卻可能會對企業利益造成傷害。如果不給予其空間，會使員工缺乏創造性，也難以施展拳腳。

因此，要給予新員工適當的空間，使其在工作上閃轉騰挪，防止員工因四處碰壁而搞得頭破血流。這就如煮餃子要給餃子留下一定的空間，目的有二：一是為了讓餃子在水沸騰的過程中能夠自由地翻滾，讓餃子均勻受熱并快速煮熟；二是在餃子和餃子之間隔開一點距離，以免餃子粘在一起，或者在沸騰的過程中因相互碰撞而破裂。

合理平衡與管理期望。員工滿意度與工作激情之間有著密切的關系。企業常常期望新員工的價值貢獻越大越好，于是很多企業對新員工施以高目標、多任務、大工作量，然而卻容易消耗掉新員工的斗志與激情。

因此，企業應合理設置對員工的工作期望。諸如，根據新員工對企業的了解與適應程度，采取階梯式設置員工工作目標與工作任務，并逐步加大業務量，讓新員工在適應中成長。諸如，將新員工入職3-6個月內的工作分為三個階段：學習適應性工作、崗位技能性工作和創新開拓性工作。幫助新員工積累“小成功”，積“小勝”為“大勝”。每一次勝利都是一次最好的激勵，激發新員工斗志，讓新員工覺得“我行”，乃至主動接受與挑戰新任務、新目標。如此，員工的薪資待遇等問題也不會出現明顯的波動起伏，并隨著工作的時間、進程、能力等因素“水漲船高”，如此員工自然會感到滿意，并持續保持旺盛的戰斗力。