解析日本企業神器——“終身雇傭”

蔡金梁

2008年實施的《勞動合同法》是以建立和諧、穩定的勞動關系、解決用工短期化為立法目的，但直到今天，該法在實際操作中是否達到了預期效果，仍是值得我們關注和思考的。而作為中國的近鄰日本，他們以勞動關系長期化為特色的用工體制對我們有著怎樣的啟示，值得探討。

日本的“終身雇傭”

作為“終身雇傭”的鼻祖，日本松下品牌創立者，被稱為“經營之神”的松下幸之助曾提出：“松下員工在未到達預定的退休年齡之前，不用擔心失業。企業絕對不會解雇任何一名‘松下人。”這種“一個求職者正式進入一家企業后，除了本人自身的責任以外，一般避免解雇該員工的雇傭習慣稱之為‘終身雇傭”，正是這種“終身雇傭”開創了日本勞動關系長期化的先河，為日本經濟在二戰以后的騰飛做出了巨大貢獻。

日本的“終身雇傭”大行其道，具有一定的歷史背景。二戰以后，作為戰敗國的日本卻面臨著經濟高速發展的現狀，企業急需用人，但勞動力數量的嚴重不足成為制約企業發展的瓶頸。為了緩解勞動力短缺問題，一方面，各企業紛紛提高待遇，并許以各種承諾來實現只進不出的目標；而另一方面，在企業辭退員工的糾紛中，敗訴的往往是企業，從而直接影響了企業的解雇成本。上訴兩個原因，最終導致企業關上了“解雇員工的大門”，同時，隨著各企業培養熟練工制度的逐步完善，企業逐漸形成了一個勞動力壁壘。

這里特別要提出的是日本的培養熟練工制度。這種制度是當時歷史環境下，日本企業實現企業競爭力優勢的一個客觀條件，同時也是一種人才封閉的管理體系。企業培養的熟練工一般只適用于本企業（類似于目前《勞動合同法》中所說的專項培訓），對員工的自由流動形成了阻礙；而置身于這個體系中的員工，其就職企業將按照年功序列提高待遇以及提供晉升機會。在這樣的背景下，勞動力壁壘鏈形成，而“終身雇傭”則在壁壘中大行其道，成為日本社會一種約定俗成的“習慣”與文化氛圍。

“終身雇傭”有別于“無固定期限勞動合同”

“終身雇傭”并非一種制度。在日本，這種用工方式更多地體現了一種心理契約，是員工與企業之間對穩定的長期雇傭關系的高度認可，是一種約定俗成的習慣做法。而我們的“無固定期限勞動合同”則更多強調的是法律保障，通過行政主管部門監督、執法救濟等方式來協助保障。中國有句古話——“強扭的瓜不甜”，而日本的“終身雇傭”其實成為一種風俗，是一種大家都認可并且遵守的“游戲規則”，這樣的社會效力往往比單純依靠法律強制力來保障，更具有約束力和信服力。而這樣的文化氛圍打造，對于中國企業來說則任重而道遠。

“終身雇傭”適用對象的選擇性。在日本，“終身雇傭”更多地適用于剛畢業的學生，而非中途入職的員工，在對象的選擇上，更關注核心員工而非所有員工。這與我們的“無固定期限勞動合同”的無差別選擇存在著較大的區別。作為中國的“無固定期限勞動合同”，在關注對象上更多考慮的是工齡和勞動合同

簽訂次數的問題。在本企業工作滿十年的條件之外，更為寬松的條件是連續訂立兩次勞動合同后即可訂立“無固定期限勞動合同”。這樣的一種無差別選擇，讓中國的企業無所適從。

與“終身雇傭”并存的“神器”。在日本，“終身雇傭”與年功序列、企業工會被稱為日本式經營的三大“神器”。而這樣的組合方式恰好是我國目前《勞動合同法》所規定的“無固定期限勞動合同”在中國企業實施困難、遇到阻力的原因之一。所謂的年功序列工資，即根據職工的學歷與工齡長短來確定其工資水平的方式。一般而言，工齡越長，工資越高，晉升的機會越大。當然，在國內企業中也不可否認地存在著工齡工資這個說法。但需要注意的是，在日企中，年功（工齡）工資在薪酬總額中的占比（約占總工資的60%）遠遠高于我國企業。

“終身雇傭”的排資論輩。在日本，排資論輩是一個不爭的事實，通常以內部晉升為主要手段，以員工的能力并結合進入企業的時間長短作為主要依據進行排列，這與國內企業的“空降兵局面”形成兩種風格。

企業工會的主導作用。日本的工會制度分為三個層面，占半壁江山的是企業工會，企業工會加入行業工會，最終通過行業工會加入全國工會。企業工會有自由權且不受其他組織干涉，一年一度的“春斗”就是以企業工會為主與企業主進行協商，爭取為員工增薪的活動。而這是目前國內工會所沒有的，國內的工會更多的不是企業自發組織成立，而是通過行政手段要求企業建立的。這種出于非企業員工本意的工會組織，在發揮維護職工權益、協調企業與職工關系的作用上不是很顯著。

“終身雇傭”給我們的啟示

正確認識“無固定期限勞動合同”。我國的“無固定期限勞動合同”一出，媒體宣稱勞動者叫好聲不斷，仿佛又回到了捧著“鐵飯碗”的計劃經濟時代。事實上，日企的“終身雇傭”并非“鐵飯碗”，在這種體制下，企業必要的獎功罰過依然是存在的。在我國的《勞動合同法》出臺后，雖然有關部門立即站出來辟謠，高喊“無固定期限勞動合同”并非“鐵飯碗”，但在結果上仍然給絕大多數勞動者造成一種假象，即與企業訂立“無固定期限勞動合同”就意味著用人單位無法解除與勞動者的勞動關系。其實，無論是用人單位還是勞動者，都應該正確認識“無固定期限勞動合同”，其并不是僵化的用工行為，而是對目前存在的用工短期化的一種糾正手段。

重塑人力資源管理體系。“終身雇傭”實現的一個重要內置條件，是日本企業對于員工的晉升更注重內部提拔，這讓員工看到了未來發展的希望，讓員工更愿意與企業一同成長，而對于人才的培養也是實行“終身雇傭”的前提。

目前國內一些企業秉承“外來的和尚好念經”的理念，更熱衷于通過“空降兵”來解決企業人才瓶頸。在實踐中，雖然這樣的操作模式有成功的案例，但更多的情況是“空降兵”來了，但是“傘”卻沒能打開，其結果不言而喻。對于國內企業來說，一方面不愿意進行內部人才培養，另一方面外來的“空降兵”往往又水土不服，最終造成企業自身的困惑。這樣的局面需要企業自我反省，加大內部人才培養機制刻不容緩。90后勞動力的大量涌入，改變了目前的用工結構，與70后、80后相比，目前的90后在經濟壓力上遠遠沒有那么大，這種壓力的緩解，讓90后們更加關注個人的發展以及長期利益。比如在我國企業的校園招聘過程中，學生們更關心的是企業的內部培養、職位晉升機制等，這樣一種信號告訴我們，企業應更多關注內部人才梯隊的培養與建設，按照企業的發展方向去培養人，降低員工依靠頻繁跳槽獲得職業生涯的機率。

完善社會保障制度。在日本，社會保障體制較為完善，主要由年金保險、醫療保險、勞災保險、雇傭保險、護理保險組成。這一體系的建立對保障日本經濟社會的穩定發展發揮了重要作用，為企業實行“終身雇傭”提供了基礎的配套條件，使員工無論處在哪一階段，都能有所保障，且該保障能夠解除員工的后顧之憂，能夠讓員工在就業時更加關注長期利益，為員工與企業長期共同發展埋下了伏筆。而由于我國的人口基數較大，雖然目前社會保障已經能夠做到全面覆蓋，但覆蓋的力度仍然不足，迫使員工更多關注眼前的就業競爭壓力，無法靜下心來與企業共同發展與成長。

“終身雇傭”也好，“無固定期限勞動合同”也好，所有的用工模式都應該根據實際情況進行綜合的分析和運用。人力資源管理具有強烈的個性特征，必須因時、因地、不斷地結合實際，進行管理創新，從而實現企業基業常青，永續傳奇。