企業組織結構形式及設計影響因素探討

摘 要：企業組織結構形式是企業內部各種要素相互作用，形成有機的整體，確保正常有效運作，為實現企業目標而分工協作的結構形式。企業組織結構形式多種多樣，主要有直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司與分公司、網絡結構等幾類企業組織結構形式，各種結構都有其優點和缺點。企業在不同發展階段，應當采用與其相適應的組織結構。企業在設計和變革組織結構形式時，需要考慮內外部環境，信息溝通、企業技術特點、企業規模等因素，通過綜合考慮，真正建立起適合企業目前生產經營狀態的企業組織結構形式。

關鍵詞：企業 組織結構 設計因素 事業部制 環境

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和執行體系的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。

客觀的說，要設計一種適合各種該企業的理想的組織形式是非常困難的。每個企業都有其所在的環境、經營戰略等各種特點，因此要根據各種因素綜合考慮來建設適合于企業的組織結構形式。在一定的條件下，企業還需要根據所處的不同階段進行重新建設。企業組織結構形式主要有以下幾種，每一種都有其不同的組織結構和適用范圍。

一、直線制

直線制是所有組織結構的雛形，是最簡單的組織形式。直線制組織結構的特點是集權，故又稱軍隊式結構。實行直線制的企業中，各部門實行從上到下實行垂直領導，每一層級部門向上一級匯報，各層級主管者負責所在層級部門的所有事物。同時，在各層級無職能機構或職能人員協助主管人工作，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

直線制組織結構的優點是結構簡單，權責分名，無交叉橫向聯系，內部協調統一，命令統一，同時信息可以層層傳遞下去，管理效率較高。但是直線制類似于軍隊的組織結構自身限制，也有不可避免的缺點。每一層級主管需要具有多種知識和技能，成為經營管理全才，來處理常規業務以及各種突發情況。當企業規模小，經營業務簡單時還可實行，但在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，各層級主管很難將所有的工作集于一身，同時也是不科學的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單，業務活動比較穩定的企業，對于生產經營規模大，技術特點復雜的企業，直線制組織結構是不適宜的。20世紀80年代時，通用汽車、IBM和美國政府等企業和機構組織曾采用過這種組織結構形式，由于直線制組織結構的科層制特點，使領導層與基層員工間的間隔層級多達十幾層，從而導致整個組織失去活力和效率，轉而采取更加實際的組織結構。

二、直線職能制

直線職能制，也叫生產區域制，或者直線參謀制。它是以直線制結構為基礎，在廠長或經理的領導下設置不同的職能部門，與業務部門相配合，實行廠長或經理同一領導，職能部門作為輔助部門提供參謀，從而將業務與職能兩大部門相結合的組織結構形式。很多企業目前采用的都是這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業分成兩類人員，一類是負責企業生產經營活動的直線業務部門，各級直線管理人員對各級組織行使指揮權；另一類是按照專業化原則，負責公司各項職能管理工作的職能機構和人員。直線業務機構人員對自己部分負全部做人，在指責范圍內擁有處理企業生產經營活動的決定權和下屬指揮權。作為輔助的職能機構和人員則是直線指揮人員的參謀，起著業務指導的作用，但不能對業務部門發號施令。在以上的結構下，廠長或經理對業務部門和職能部門均可以實施垂直式領導。

直線職能制作為一種集權和分權相結合的組織結構形式，既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，引入管理工作專業化的做法，因此既能保證統一指揮，又可以發揮職能部門對于企業生產經營活動的參謀作用和指導作用，作為輔助來彌補企業領導在某些專業方面知識的欠缺，同時可以使廠長或經理分擔更多的經理，用于企業生產管理工作。但是直線職能制也存在缺點。隨著企業的擴大和發展，其輔助和參謀作用的職能部門數量增加，各部門間的聯系和溝通變得復雜，職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

三、事業部制

事業部制也稱分權制組織結構，是建立在直線職能制基礎上，重新架構而形成的現代企業組織結構形式。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型或超大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，在我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。該形式最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，稱之為“斯隆模型”，也叫“聯邦分權化”，是一種高度集權下的分權管理體制。 事業部制遵循集中決策和分散經營的管理理念，各事業部享有充分的經營決策權力，分級管理、分級核算、自負盈虧。事業部可按照地域、產品或顧客等標志來進行劃分。在生產經營過程中，從開始的產品設計，原材料采購，產品生產，渠道建立，產品銷售等價值鏈上所有環節均可以有事業部自行決策，公司只負責研究和制定重大戰略和決策，重大投資、重大的人事決策、和經營監督等基本決策和重要事項，同時通過財務利潤等數據對事業部進行監管。

由于事業部制采用集中與分散相結合的模式，優點在于權力下放后，最高管理層無需處理日常行政事務，可以集中經理對公司所面臨的的內外部環境進行研究，制定適合公司發展的大方針和政策，同時進行關乎企業生存發展的重大決策。各事業部主管擁有自行決策的權力，擺脫請示匯報，可以自主處理企業日常生產經營活動，充分發揮主觀能動性，增強了管理者的責任感，提高了企業在生產經營中的適應能力。各事業部由于專注于某一形式的生產，因此可以高度專業化，而各事業部由于獨立經營，則可以根據進行績效評定，促進內部競爭。事業部制的缺點是容易造成組織結構重疊，管理人員膨脹現象，同時各事業部只考慮自身利益而忽視整體。

通用電氣、西門子、飛利浦等大型跨國公司由于所涉及的業務范圍眾多，均采用事業部制結構。以飛利浦為例，內部分為照明、優質生活及醫療保健三大事業部，各事業部間獨自進行生產經營活動，互不重疊，各自獨立核算。

四、矩陣制

矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門，另外一列是為完成某一個項目而臨時成立的項目小組，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也成為非長期固定性組織結構。特點是同時具有雙道命令系統，項目小組成員既要服從于項目組的指揮，同時還需要服從原部門的指揮，因此兩道系統的權力平衡是這一組織結構的關鍵。而在實際組織結構中雙通道系統的權力無法平衡，就會存在各有側重的矩陣式組織結構，并形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產品/項目負責人為主。

矩陣制組織結構的主要優點有：將企業職能部門和業務部門很好的結合起來，通過縱向和橫向的雙通道模式，加強了各部門間的配合，及時溝通和協調。在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，充分利用企業人力資源。能較好解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性并設計到多個不同部門之間的工作順利開展。但矩陣制組織結構也有其本身的缺陷。當雙通道命令沖突時，小組成員就會左右為難，而且會受到原部門工作而分散精力。

矩陣制結構主要適用于項目類型的公司，比如IT企業。在此類企業中，由于會有很多的項目存在，當項目立項時，根據不同的工作內容調出相關執行人員，在項目經理領導下集中完成項目。當項目結束時，項目組成員則可以返回原崗，或轉向另外成立的項目。因此矩陣制結構能夠很好的適用于暫時性、任務多變性的企業。

五、子公司和分公司

子公司是指受集團公司或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業。分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。子公司和分公司集中在母公司的周圍，共同構成企業集團的緊密層組織。他們的功能是組織生產經營活動，成為利潤中心，其所屬單位則以提高質量、降低成本、發展品種為主要職能成為成本中心。子公司與分公司類似于事業部制，擁有很大的自制權力，有自己的管理體系并按照體系進行生產經營活動。在內外部環境發生變化時，子公司和分公司可以迅速根據自身情況做出判斷和決策。子公司與分公司的區別在于是否具有法人，分公司由于不具有法人，因此其所有資產均屬于總公司，在發生債務或破產時，總公司需承擔連帶責任。而子公司由于具有獨立的法人，因此在發生債務或破產時，總公司無需承擔連帶責任，只是在股票上蒙受了損失。索尼公司從1994年開始，將事業部制的組織結構轉變成分公司制，以信息技術作為其核心業務，并對分公司進行重組。

六、網絡結構

網絡結構是隨著全球網絡信息高速發展后的一種新興組織結構模式。公司往往將其業務進行外包給在專門領域具有明顯優勢的公司，如制造、分銷、營銷和其他關鍵職能等，而只保留一個小型的總部公司以網絡信息技術為基礎，協調各外包公司進行生產經營活動。網絡結構的組織模式快速靈活且節約資源，可以在全球范圍內獲得和整合資源，以低價格獲得生產經營要素，并可在全球范圍內進行營銷活動，所以除了快速市場反應等外，范圍廣也是其優點之一。但是網絡組織模式也存在不足。由于采購、生產、營銷等價值鏈環節分處不同的地方，通過網絡信息對其監管將變得較弱，產品質量的直接控制缺乏有效監督。另外由于企業的外包，網絡組織中各成員的員工忠誠度也會較低，企業文化建設將會變得困難。目前有很多大型品牌服裝企業采取的就是網絡結構模式，創意設計、原料采購、產品生產、營銷等分散在若干不同的地域，通過網絡信息技術無縫整合，以適應服裝快速變換的市場需求。據統計，在一些品牌服裝營銷流程中，從產品創意開始，平均十余天即可到達消費者手中。

上述六種企業組織結構模式應用于不同階段的企業，同一個企業內部也會應用到多種組織結構，在一定條件下，某種組織可能具有顯著的優越性，但當內外部環境發生變化時，原先具備的優勢可能會消失，并有可能成為企業生產經營活動發展的障礙。評價一種組織結構模式的優劣，需要結合企業所處的內外部環境綜合分析，并根據變化及時調整。影響和制約組織結構的因素主要有企業信息溝通、企業技術特點、企業經營戰略和經營規模等因素。

企業信息溝通始終貫穿企業各種生產經營活動和全過程，組織結構設計必須充分考慮企業內外部信息交流，建立起完成、暢通和高效的信息溝通體系，使企業各部門和員工的工作權責，清楚了解信息溝通對象、渠道和內容，同時在渠道上盡可能直接、高效。在信息傳遞中，信息需要按照一定的路線及方式方法有序傳遞，并設置管理人員或機構進行信息管理，以保持信息傳遞的連續、正確、高效。在許多企業中都設置了類似的部門來制定信息溝通流程，發布相關企業信息。

企業技術特點在很大程度上決定企業組織結構，主要包括技術復雜程度和穩定性兩部分。技術復雜程度決定組織分工程度和專業化程度，這些則決定部門大小、構成及管理層次、幅度、人員比例等一系列涉及到組織結構和部門分工的問題。技術穩定性則決定企業組織架構的形態。若技術穩定，企業在組織架構設定時可以層級分明權責清晰，以垂直的結構為主。若技術變動快，則組織架構傾向于多元化和非垂直等級控制為主。

企業經營戰略也是決定企業結構的因素之一。在各個階段企業都有不同的經營戰略，不同的經營戰略需要有相應的組織結構相適應。在組織初始起步階段，主要的經營戰略重點是擴大規模，無需完整和系統的組織結構，在這種情況下事業部制等結構就不適用；當企業經營戰略轉變為地區開拓，則需要設立若干職能部門，來協調和標準化生產經營活動；當企業進入到產品多樣化戰略，會發生重大的組織結構變化，將會采取分權制結構，比如事業部制等。

企業規模也制約著組織結構。企業規模通常與企業經營戰略相對應，有什么樣的企業規模就有相對應的企業經營戰略，經營戰略是企業發展到一定程度的必然產物。規模小的企業不需要專職管理機構，而大企業需要更多的管理職能機構。當組織處于小規模時，管理工作量小，通常可以采用直線制組織結構；企業規模大，生產經營和管理工作量隨之增大，就需要設置更多的部門來將工作精細化。

綜上所述，企業組織結構形式多種多樣，影響企業組織結構設定的因素也有很多，企業需要根據自身所處的內外部環境進行認真的分析，選擇一種或幾種最適合的形式。很多企業由于組織架構不合理所帶來很大的損失與困惑。組織內部信息傳導效率降低、失真嚴重；企業做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設置臃腫；部門間責任劃分不清，導致工作中互相推諉、互相掣肘；企業內耗嚴重等等。要清除這些企業病，只有通過組織架構變革來實現。隨著企業的發展和內外部環境的變化，企業管理者需要根據變化適時的調整企業的組織結構，以適應發展。比如中國聯通隨著企業的發展，在2010年年初就對其集團公司進行了組織結構調整，整合集團資源，提高運行效率，以適應市場發展。另外，在組織結構設計中還需要注意一些基本要素，如分工關系、部門化、層級化、溝通與協調及程序化。這些基本要素是結構設計中時時需要考慮的，無論是企業規模小還是規模大，組織結構設計都需要從上述幾個基本點入手，根部實際情況確定分工關系、部門多寡、層級高低以及溝通協調程、程序化的程度等。

參考文獻：

[1] 王利平 管理學原理（第三版） 2009

作者簡介：李德元（1982.11.4-），男，安徽，飛利浦（中國）投資有限公司，企業管理方向； 馬迪（1986.2.22-），女，北京，中財天安（北京）投資咨詢有限公司，企業管理方向。