平衡計分卡的相關理論與實踐

皇甫軍剛

1992年，美國哈佛商學院的卡普蘭教授和復興方案公司總裁諾頓共同創制了“平衡計分卡（Balanced score card）”，其初衷是針對此前企業在進行績效測評時過分關注財務指標而導致的經營管理行為短期化的問題，提出的一套解決方案。但是隨著企業實踐的深入和理論研究的深化，平衡計分卡的理論和實踐意義已遠遠超越了創制者的原始想法。

一、平衡計分卡理論的創立

（一）平衡計分卡的提出

平衡計分卡是在1987年ADI公司（美國的一家中等規模的半導體公司）實踐的基礎上，經卡普蘭和諾頓進一步的實證研究后加以提煉改進，于1992年提出的。

最初的平衡計分卡主要是作為一種戰略分解的框架而被使用和認識的，盡管其創制者一再強調其戰略管理工具的功能。此前，企業普遍將財務指標作為衡量其業績的唯一指標，這就導致企業的管理層過度關注短期財務績效，不進行長期發展所必須的投資，甚至損害長期發展的基礎，結果導致企業未來的財務健康和盈利能力無法保證。針對這種情況，卡普蘭和諾頓提出以包括顧客、內部流程、學習與成長角度的非財務指標，彌補單純財務指標在進行績效評價時的不足，通過維持短期目標與長期目標、財務指標與非財務指標、滯后指標與導向指標、內部業績指標與外部業績指標的相對平衡，保證企業的持續健康發展。這正是創制者的初衷。

（二）平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡的核心思想是：通過從具有邏輯因果關系的四個角度對企業戰略的考察，確定戰略的驅動因素和相應的舉措，并制定相應結果的考核指標，從而實現對整體戰略的科學把握。同時，通過對各角度內容在各部門及其內部的層層分解，把企業的戰略目標和短期行動聯系了起來，進而實現了企業對戰略執行的有效管理。

在確定企業級的業務目標時，將企業戰略從四個角度分解，即財務角度、顧客角度、內部流程角度和學習與成長角度。在分解時可按如下提示結合企業實際確定戰略驅動因素、舉措及相應考核指標。

顧客角度：顧客如何看我們？顧客對我們的產品和服務有怎樣的期望和要求？此角度的關注點為，對顧客有意義的交貨或者產品上市時間、產品的質量、性能與服務、成本等。

內部流程角度：為滿足顧客的需求我們必須擅長什么？要回答這一問題需要通過源于顧客角度的業務流程分析，有針對性地確定改進內容和方式并設計考核指標。常用的指標有生產周期、返工率等。

學習與成長角度：為使公司價值持續提升，公司需要做哪些能力的提升？通過從該角度考察戰略，企業可以明確自己的成長哲學，并確定那些對企業的未來發展起驅動作用的因素，并以一定的措施保證其實現。常用的指標有新產品開發效率、工藝改進速度、培訓參與度等。

財務角度：公司如何滿足股東？關注的應是利潤的實現與增長情況及現金流等。這一角度的指標用以衡量企業的短期經營業績，以保證現期的經營與長遠戰略目標一致。

另外，四個角度又通過內在的因果驅動關系聯系起來，即財務目標的實現需要以完善的業務流程對顧客提供合乎其要求的產品和服務，而這些又有賴于企業的不斷創新，其關系如圖中箭頭所示。

以戰略為核心，基于以上四方面的戰略目標驅動因素的分解，至少帶來了如下好處：企業高層在日常管理決策時更具發展眼光；由于績效指標少而精從而更易被把握；四個方面的權衡避免了次優選擇。

可以說，企業戰略在以上四個方面的分解體現了企業的經營管理哲學。但平衡計分卡的亮點并不僅限于此，它的另一個亮點就是通過戰略在組織內部各層次的分解，使得各崗位的員工對企業戰略的實現方式及其對自身的要求更明確。平衡計分卡實現這一過程所依賴的是指標之間的邏輯因果關系。盡管理論界對此表示質疑，但多數企業實踐的結果對這一做法的科學性還是支持的。

（三）平衡計分卡實踐層面的補充

可以說平衡計分卡的提出不僅是企業業績測評的一次革命，更是企業管理思想的革命。但是如何使平衡計分卡在企業管理實踐中得到有效運用仍然是一個有待解決的問題。比如，如何科學地在各角度分解戰略，如何將戰略通過邏輯因果關系變成每個員工可以把握的日常工作行為。這里最關鍵的是如何使戰略基于平衡計分卡的分解與企業實際高度匹配。

為了確保平衡計分卡在實踐中被正確地使用，卡普蘭和諾頓共同提出了有效實施平衡計分卡的四個管理程序，即說明愿景、溝通與聯系、業務規劃以及反饋與學習。具體內容及其關系如圖2所示。

需要說明的是，這四個管理程序并不只是執行一次，而是一個多次循環的過程。周而復始的行動，使得在基于平衡計分卡的戰略管理體系穩定為公司整個管理體系之前，確保該體系科學合理地與企業內外部的環境相匹配。并且，在多次執行該管理程序的過程中，企業員工增加了對戰略的了解和認同度，從而更有效的將戰略轉化為自己的工作行為。

二、對平衡計分卡的再認識

2003年《哈佛商業評論》在慶祝自己80歲生日時，評選出“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第2。Gartner Group調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統。Brain & Company調查也指出50%以上的北美企業已采用平衡計分卡作為企業績效評估手段。可見平衡計分卡在歐美地區傳播較為廣泛。反觀我國，由于引入時間晚，加之國內企業的管理實踐還很有限，所以平衡計分卡的運用相當滯后，僅有少數企業在嘗試。

平衡計分卡的總體應用雖然很廣泛，但在理論界和實務界，對平衡計分卡的效果、應用的障礙、適用條件等的討論卻從來沒有間斷過，所以，很有必要對平衡計分卡的相關理論和實踐進行重新審視。

（一）對平衡計分卡的基本認識

綜合前人研究成果和實踐經驗，對平衡計分卡的認識基本上可歸納為以下兩點：

首先，平衡計分卡是一套科學的業績評價體系和思想。它通過四個方面的相對平衡，可以保證長期目標與短期績效的統一，從而可以保證企業的持續健康發展。

其次，平衡計分卡有助于建立科學的戰略管理體系。通過四個管理程序的循環進行，使得戰略能夠通過基于平衡計分卡的邏輯因果關系鏈層層分解，從而將企業長期戰略與當前行動有效的統一起來，保證了戰略的有力執行。

（二）平衡計分卡在實踐中的難點探析

總體來說，理論界對平衡計分卡的質疑不在其本身所體現的管理思想上，而在于這些思想如何在實踐中得到貫徹。具體說來主要有以下幾個方面：

第一，對平衡計分卡四個角度的理解。在理論研究和實踐中，人們往往對平衡計分卡各個角度指標的選取上存在分歧，特別是客戶角度、內部流程角度、學習與成長角度等非財務指標。比如對于“按時交貨率”和“新產品銷售占比”，有的學者將其視為客戶角度的指標，有的學者則認為這是內部流程角度的典型指標，類似的例子很多，這里不一一列舉。由于對平衡計分卡各維度的認識模糊，所選指標與企業實際不能很好匹配，造成企業運用平衡計分卡設計的業績測評指標不能科學反映企業戰略，最終導致企業測評體系的低效甚至無效。

第二，因果關系鏈的確定。前面我們已經對平衡計分卡的因果驅動關系有所涉及，可以說因果關系鏈是應用平衡計分卡對戰略進行管理的基礎和依據，各層次各角度指標構成的因果關系網絡體現了企業戰略的實現路徑。但是有一些學者對所謂的因果關系提出批判，他們認為很難在實踐中找到確切的證據表明指標之間的因果驅動關系，而實踐中那些所謂的因果關系鏈僅僅是人們通過推理得出的邏輯關系。所以，基于平衡計分卡的由所謂因果關系鏈構成的戰略執行體系的科學性就理所當然地受到質疑。

第三，指標在分解中存在困難。平衡計分卡之所以能夠有效地把企業戰略與普通員工的行為聯系起來，就是因為戰略目標能夠層層分解到每個部門和普通員工。然而在實踐中，有的指標很難分解到下級的某一個獨立部門，常常出現的情況是幾個下級部門共同分擔上級的某個指標。一些學者認為，這樣勢必削弱指標對各部門評價的有效性，從而失去了相應目標的可控性，也就大大限制了平衡計分卡的實用性。另外，在進行部門級和員工級的業務目標和考核指標的分解時，是由上一級的目標出發分解到下級各部門或個人呢？還是就每一個部門或個人再進行四個角度的分解？究竟哪種做法更科學，在理論界和實務界還有分歧。

本文認為，這些爭議源于對平衡計分卡的誤解和理論與實務之間的鴻溝。首先，這些爭議出現在理論界是很正常的，因為理論追求的是普遍適用性，他們希望平衡計分卡作為一個通用的模版出現，而不需要對企業有多少了解就可以方便地解決企業的戰略管理問題。但是正如平衡計分卡的創制者一再強調的，平衡計分卡并不是一個在某企業或行業通用的模版，而僅僅是一種管理思想，在運用時必須結合企業的具體經營實際。所以，從某種意義上說，企業采用的具體指標的獨特性，可能恰恰是正確應用平衡計分卡的結果。其次，目標與其考核指標是有區別的，考核指標是對目標的實現結果進行衡量的標尺，因而可以是直接的也可以是間接的，企業在選用時可根據企業的具體情況而定。學者們在各角度指標選取上的分歧很大程度上源于對目標與考核指標的混淆。再次，基于平衡計分卡的戰略目標的層層分解是以企業的經濟哲學為基礎的。所謂企業的經濟哲學就是企業的使命、戰略、技術、運作方式、文化等，這些是企業在長期的經營實踐中總結歸納出來的，因而也是經過實踐錘煉的。企業的經濟哲學正是因果關系鏈的內在依據。最后，在進行指標分解時，固然難以將上層指標分解為各下級單位或崗位能夠獨立負責的指標，但是完全可以根據管理的系統性原理通過其他系統性的指標加以補充，從而實現對業務目標的控制。而對于如何在部門與個人層面進行分解的問題，本文認為，應從上一級的目標入手，根據內在驅動關系逐層分解到該級的各個單元，這樣可以較好地保證由上而下的因果驅動關系。而從每個單元出發基于四個角度的分解方式實際上破壞了上下級的因果聯系。

綜上，我們可知，平衡計分卡在實踐中的難點恰恰是對平衡計分卡的正確理解和對企業自身經營管理方方面面情況的透徹把握。

（三）平衡計分卡在實踐中的成功因素

實踐證明，平衡計分卡的應用并不總是能夠成功，理論界的研究表明，基于平衡計分卡的管理體系能夠成功建立并達到預期效果需要如下條件的支持：

第一，有明確清晰的戰略。我們已經明確，平衡計分卡并不僅僅是績效考核的工具，更是戰略管理的工具。因此可以說，企業確立明確清晰的戰略是應用平衡計分卡的前提。

第二，與戰略相匹配的商業模式和相應的完整組織架構，并且在此基礎上實現業務流程的科學化。這是基于平衡計分卡的目標和指標分解的必要準備，在很大程度上決定了平衡計分卡在實施過程中的難易程度和效果。

第三，暢通的信息系統。由平衡計分卡在實施時的四個管理程序來看，戰略的宣傳和績效的評價反饋都要求高度發達的信息系統，而且應用平衡計分卡進行績效考核也需要強大的信息系統的支持。一些大企業的經驗表明，成功地平衡計分卡的實施都需要IT系統的輔助。

第四，自上而下的廣泛參與。平衡計分卡是實現企業戰略與員工日常工作行為相統一的工具，因而獲得員工的理解和認可是戰略執行效果的重要保證。因此企業高層應利用平衡計分卡在溝通上清晰簡捷的優勢，務必使全體員工都參與進來。

第五，其他管理制度，特別是薪酬制度的輔助。企業的管理是一個系統，某一方面的變革勢必要求其他方面的相關制度或管理舉措的匹配，所以與平衡計分卡的實施同步的其他管理制度，特別是薪酬制度的改革也是平衡計分卡成功實施的重要保證。

總之，在實施平衡計分卡的過程中，決不應該僅僅把注意力集中在平衡計分卡，而應兼顧看似不相關的其他重要方面，以確保平衡計分卡的實施得到足夠的支持。

（責任編輯：張莉莉）