西安楊森：OTC業務被整合的邏輯

尹文博

上海強生制藥10億元規模的盤子何以能夠兼并年銷售30億元的西安楊森OTC業務？中方股東對西安楊森OTC業務劃歸上海強生制藥為何能夠接受？這一合并的真正商業邏輯是什么？以OTC稱雄天下的西安楊森沒了OTC板塊該會怎樣？

西安楊森制藥有限公司處方藥與非處方藥并重的策略被打破了！

西安楊森制藥有限公司（以下簡稱“西安楊森”）非處方藥（以下簡稱“OTC”）業務被上海強生制藥有限公司（以下簡稱“上海強生制藥”）合并的消息被知情人士在微博上披露后，業界對其合并事宜猜測四起，相關解讀也紛至沓來。

眾所周知，西安楊森向來以OTC稱雄天下，品牌知名度可謂家喻戶曉，占其銷售額60%以上的OTC板塊年銷售額早已超過30億元。現如今被年銷售額不足10億元，品牌知名度相對較低的上海強生制藥鯨吞，難免讓人對這一合并背后的邏輯產生好奇。

到底是什么原因促使強生總部（以下簡稱“強生”）要將西安楊森OTC劃入上海強生制藥？上海強生制藥是否有能力接收30億元的盤子？一直堅持OTC與處方藥（以下簡稱“Rx”）并重的西安楊森沒了OTC會成什么樣？西安楊森中方股東難道愿意將OTC業務拱手讓與上海強生制藥？

逆襲

其實，西安楊森與上海強生制藥OTC業務合并早在上海強生制藥成立之時就埋下了伏筆。1992年美國強生與上海第一生化合資成立上海強生制藥，完全生產、銷售OTC產品，彼時成立于1985年的西安楊森在中國OTC市場上已經風生水起。OTC板塊的重合必然會成為強生中國發展中需要整合的一塊業務。

一直以來，就如何整合OTC板塊，上海強生制藥與西安楊森爭論不休。原西安楊森全國商務副總監馮繼武告訴《E藥經理人》，以前關于合并討論過很多次，但最終因為姓楊還是姓強的問題而未能實施。

不過，關注西安楊森的大部分業內人士普遍認為上海強生制藥會被西安楊森所合并。據本刊了解，15年前正值西安楊森快速上升時，強生意欲將上海強生制藥OTC產品并入西安楊森，且將上海強生制藥的泰諾在西安楊森試運行了一次，不過由于某些原因兩家企業并未達成共識，最終此次合并無疾而終。

2002年強生中國投資公司集合在華子公司老總組成委員會，主要負責制定強生中國戰略。據曾經任職西安楊森的高層人士透露，有關上海強生制藥并入西安楊森OTC業務的戰略之后仍被多次提及。

但直至今年4月26日，西安楊森工作人員收到的一封內容為西安楊森OTC業務被并入到上海強生制藥郵件，讓之前所有的爭論塵埃落定。同日，遠在上海的上海強生制藥員工通過視頻會議亦接受到此信息，并且在內部合并會議上確定了“ONE China OTC”的發展目標。顯然，西安楊森遭受到了_上海強生的逆襲，但逆襲成功的原因何在？

2012年西安楊森銷售收入為51.33億元，而2011年的銷售收入為51.91億元，增長為-1.12%。雖然只是小幅下滑，但是與中國醫藥市場平均20%的增長對比就顯得格外異常，并且從2006年之后西安楊森就開始走下坡路。

然而，上海強生制藥近些年來卻處在上升期。2005年上海第一生化制藥公司退出上海強生制藥時公開向媒體表示，“上海強生制藥到現在一直都是虧損狀態，近10年一直沒有盈利過。”不過，上海強生制藥獨資后便開始盈利，銷售額也從2005年的3.85億元驟升至2012年的近10億元。

現為知名醫藥培訓師，并曾在西安楊森與上海強生擔任過銷售的袁建軍告訴《E藥經理人》，盈利能力大小直接影響分公司負責人在總部的話語權。

而另一位行業資深人士認為，西安楊森近些年銷售狀況不好只是將其OTC并入上海強生制藥的一個契機，另一個讓總部下定決心將西安楊森OTC業務并入上海強生制藥的原因是：西安楊森為合資公司而上海強生制藥是獨資公司。

有關西安楊森OTC業務被并入上海強生制藥的消息傳出后，本刊記者就合并一事分別向西安楊森與上海強生制藥對外部門人員核實，然而，雙方皆以合并后具體實施方案未定而至今沒有回復。

不過，據知情人士透露，西安楊森OTC業務并入到上海強生制藥后的負責人來自上海強生制藥，銷售團隊則由西安楊森OTC銷售團隊與上海強生銷售團隊組成。那么新團隊能夠否擔當起“ONE China OTC”的重任？

由于上海強生制藥銷售相對較弱，加之兩套班子整合困難重重，行業人士認為，短期業績下降是肯定的，至于長遠發展只能拭目以待。

英雄遲暮？

西安楊森的沒落已經是醫藥行業公開的秘密。老楊森人時常在互聯網上為西安楊森的發展表示：怒其不爭，哀其不幸。原西安楊森商務副總監關暉不無感慨的在微博上說：“如果西安楊森在未來5年內進入MNC前5名，我愿意回西安楊森為其免費打15年。”

西安楊森衰退的首要原因當屬銷售戰略變更頻繁。2002年來自德國的范雅墨擔任西安楊森總裁，其上任后為西安楊森制定了“凡是能買到礦泉水的地方都要有西安楊森OTC產品”的深耕戰略，讓銷售人員深入基層進行擴大渠道的覆蓋和滲透。

不料，范雅墨在西安楊森任職不久便掛冠而去。2006年，西安楊森從中美史克挖來了以OTC營銷見長的謝炳福。謝炳福到任后，認為之前的銷售戰略過于分散，并且營銷成本太高，便提出集中優勢專攻20多個優勢城市的銷售戰略。這就導致深耕戰略延續性不夠而效果大打折扣。范雅墨的放與謝炳福的收，直接造成營銷人員的流失。

然而，謝炳福在西安楊森擔任總裁兩年不到就辭職，繼任者為以處方藥運營見長的韓國籍總裁樸濟和，其上任后的戰略為“加大處方藥，深耕OTC”。在處方藥方面加強了渠道、網絡及終端的建設；OTC則又往復到范雅墨的銷售戰略。

行業資深人士楊偉強告訴《E藥經理人》，西安楊森的OTC業務與處方藥業務都報告給比利時楊森負責處方藥的負責人。因為負責人更注重處方藥的發展，所以在資源配備上更偏重于處方藥，每年會將OTC的銷售利潤也投入到Rx的推廣上。

由于銷售資源的傾斜，致使近年來西安楊森OTC產品廣告投入逐年遞減，投入減少直接導致OTC銷售額下滑。

資源的傾斜與總裁的頻繁更迭致使整個銷售團隊常年處于不穩定狀態。一位已離職的西安楊森銷售人員向《E藥經理人》透露，因為高層的動蕩直接與一線銷售人員的前途緊密相連，所以這些銷售人員的惶惶不安成為離職的普遍原因。最近幾年西安楊森無論是高層管理者還是一線銷售人員離職率居高不下，已經成為醫藥行業公認為離職人數最多的企業之一。

伴隨2008年謝炳福的離職，處方藥事業部總經理梁偉強離職，醫學總監徐寧離職，公關部總監閔熙離職。2009年初，公共事務總監候建政離職，高級人力資源總監任巍離職。雖然職業經理人因各種原因離職并不鮮見，但西安楊森高密集的高管離職不得不讓人重新審視這家企業。

西安楊森向來被稱作醫藥界的“黃埔軍校”，但如今走向衰落。一位西安楊森特藥部銷售人員告訴《E藥經理人》，西安楊森現在對醫藥代表培訓越來越少了，他舉例說，一位進公司一年的新同事從來沒接受到西安楊森的培訓。該人員還表示，西安楊森培訓部已經所剩無幾，大部分離職了。

OTC窮途，Rx銷售不利

西安楊森進入中國近三十年因OTC產品而家喻戶曉，嗎丁啉、達克寧等產品在國內年銷售早過10億元，不過，西安楊森并沒有被人稱羨的后續產品。2001年上市太寧栓，2002年上市采樂洗發劑之后不僅銷售不力，而且再無新OTC產品引進。IMS數據顯示，其在OTC市場的地位已經由第一跌至了第四。

太寧栓2001年被西安楊森推向市場后，憑借其OTC銷售團隊強大的銷售能力和其慣用的廣告宣傳活動沖進了痔瘡市場前五。但因其價格高于國產的馬應龍痔瘡膏等品牌產品，加之治療效果不明顯，最終在激烈的競爭中敗北。

采樂洗發劑則是一個命途多舛的產品。自1998年起，強生公司就向國家工商總局商標評審委員會申請撤銷圣芳公司妝字號“采樂CAILE”商標的注冊。此爭議歷時11年，最終2009年10月由最高人民法院、北京市高級人民法院做出終審判決，維持圣芳公司在化妝品上注冊的“采樂CAILE”商標的有效性。這一被喻為“中國品牌第一訴訟”以西安楊森的失敗而告終。除了品牌訴訟的失敗之外，隨著滇虹康王等OTC洗發劑的上市，采樂市場份額逐漸喪失。

太寧栓、采樂之后西安楊森多次表示要引進產品，均不涉及OTC板塊。楊森亞洲區國際副總裁兼西安楊森代理總裁的莊祥興在2005年公司成立20周年慶典上就指出，未來10年將會引進腫瘤、心血管、中樞神經系統、風濕病等領域的新產品。現任總裁何塞德2010年也公開表示要引進20種以上領域的新產品。

袁建軍認為目前嗎丁啉、達克寧已經處于產品生命周期的衰退期，以后難有大的作為。需要發展的西安楊森自然不會坐以待斃，其后通過品牌延伸，開發出了金達克寧、嗎丁啉混懸液等產品。但值得注意的是，后續開發的產品與母產品形成競爭只能穩定市場，并沒有獲得更大銷售機會。

顯而易見，美國強生想將西安楊森打造成在中國的Rx生產銷售公司。不過西安楊森的Rx引進與銷售并不太順利。最終被西安楊森重點引進的處方藥僅有治療骨髓增生異常綜合癥的達珂、治療多發性骨髓瘤的萬珂、適用精神分裂癥急性期治療的芮達、全身化療藥物楷萊、抗精神藥物維思通等。

西安楊森Rx產品引進不給力之處在于攤上了美國強生這個“召回帝”。其中2011年2月，美國強生制藥在全球范圍內大規模召回7萬支抗精神病藥芮達注射劑，西安楊森被連帶；2011年11月，CFDA要求西安楊森立即按照《藥品召回管理辦法》的規定主動召回所有批號楷萊，立即停售萬珂；2012年，美國強生同意支付22億美元了結美國政府對其精神病治療藥物維思通和其他藥物非法營銷的調查，西安楊森在中國市場亦被連帶問責。由于美國強生召回事件的連鎖反應致使西安楊森在中國Rx市場名譽受損。

其實深陷召回事件連鎖反應的西安楊森想要在Rx市場大展身手也非易事。到目前為止年銷售額最大的斯皮仁諾也僅有3.5億元，究其原因除受召回影響外還因為其Rx銷售力有不逮。

眾所周知西安楊森以OTC營銷見長，Rx營銷并不是其強項。西安楊森對產品的劃分不是按照國家規定的OTC與Rx標準，而是根據產品的市場特性劃分，目前西安楊森有OTC銷售部、專業產品事業部、特殊產品事業部三個事業部。對銷售人員稱謂也有所區別，OTC銷售人員稱為銷售代表，專業產品和特殊產品銷售人員稱作醫藥代表。

一位西安楊森特藥銷售人員在OTC被劃出去后不無感慨地對《E藥經理人》說：“以后可以專注做醫院渠道，不用再帶著OTC產品。”

在西安楊森OTC業務與上海強生制藥合并之前，OTC銷售部統一負責西安楊森的銷售渠道，專業和特殊產品銷售部只負責對醫藥代表的管理。并且部分處方藥也由OTC產品隊伍銷售。

曾經在西安楊森做過銷售的行業資深人士向《E藥經理人》表示，銷售分工不太明確，OTC銷售團隊與Rx銷售不分家，這也是為什么西安楊森Rx銷售一直做不起來的一個主要原因。

厚此薄彼的真實邏輯

如果想知道西安楊森OTC業務被并入到上海強生制藥背后的邏輯？如果想知道西安楊森為什從來沒有得到過強生總部產品引進的支持？我們需要將取景鏡拉長一些，比如說拉到西安楊森成立之時的股權設置。

西安楊森是強生子公司比利時楊森與陜西省漢江藥業（以下簡稱“漢江”）、陜西省醫藥總公司、中國醫藥工業公司、中國醫藥對外貿易總公司聯合組建。其中中方占股48%、強生占股為52%，合資期限為50年。

中方最大股東陜西省醫藥總公司于2006年12月28日在原陜西醫藥總公司基礎上組建成集科、工、貿于一體的陜西醫藥控股集團。組建完成后其曾于2007年宣稱要以西安楊森為龍頭，建設西北地區最大的化學藥品生產基地，讓西安楊森成為其“工”的重要組成。

為了能夠實現此目標，陜西醫藥控股集團可謂煞費苦心。首先剝離了部分資產回籠資金。并且公開表示，“把為西安楊森提供政策支持和產業配套確定為‘十一五發展的重中之重”。2007年計劃給西安楊森投資4.2億元，為西安楊森建設藥用包裝材料、倉儲物流、原輔料生產、制劑加工等配套企業，全力支持其做強做大。

然而，當陜藥控股還在自己計劃的沙盤上安閑自得時，2007年7月，強生強勢出擊持股最少的漢江，致使漢江控股公司華邦制藥出讓手中持有西安楊森4.8%的股份，“最后通過多方協商，確定了只向強生轉讓1.8%，暫時保留余下的3%”。

當時漢江證券部人員公開表示，“別說1.8%，我們一丁點西安楊森的股權也不愿意賣，但沒辦法”。該人員表示，強生希望將旗下在華子公司規模做得更大，但前提是股權的集中度。強生本有向西安楊森有投資項目和引進產品的計劃，但因股權分散而拖延。原西安楊森副總裁沈如林當時公開說：“如果外放股比擴大，起碼外方今后會將更多的產品引入中國”。

強生獲得漢江1.8%的股份之后，便以同樣強勢逼宮的方式向其它三家中方公司發難，最終其它三股東也只得按漢江同樣比例將股權賣給強生。強生持有西安楊森的股權也由原來52%上升至70%。據行業人士分析，強生志不在70%而是全資控股，不過，因為中國醫藥對外貿易公司、陜藥控股、中國醫藥工業公司協商能力強大，只得作罷。

2007年正值西安楊森發展的巔峰期，對于中方股東而言，西安楊森無疑是一只“下金蛋的雞”。此時強生想收回中方股權，中方當然不愿意。

由于中方未能順從強生獨資的意愿，2004年～2014年產品引進計劃被擱淺。該計劃為：10年內引進20多個高新科技產品，按照西安楊森的規劃，新產品的銷售額將要占到總銷售的29%。時任西安楊森董事長的昝安勝曾公開提出，新產品、新領域是西安楊森發展的動力，也是西安楊森決勝市場的關鍵。但如今重新審視西安楊森現有產品會發現，強生集團這期間為西安楊森引進的OTC一個沒有，Rx多為代理產品。

OTC產品后續補給不利，處方藥引進也不盡人意，直接導致了2012年西安楊森銷售業績的負增長。此時強生總部乘勢出擊調整西安楊森架構看上去便順理成章。OTC業務并入上海強生制藥，對于強生集團而言只不過是內部架構調整，而對于中方投資者則無疑是釜底抽薪。但行業人士認為，只要在利益分配上達成協議，中方國有背景的股東不會有異議。

楊森文化何去何從

強生對西安楊森的控制意愿不僅體現在股權上，而且還體現在文化上。

提起西安楊森文化絕對繞不開其第六任總裁莊祥興。1991年他受聘強生被派到西安楊森擔任副總裁，1997年升任總裁，2003年受命調回強生美國總部。由于其執政時期長、業績突出、團隊穩定，得以讓“鷹、雁、河貍”的獨特文化形成，并深植西安楊森人血脈。

記者采訪曾經在西安楊森工作的人員時發現，即使他們離開西安楊森很久，仍對西安楊森甚為尊敬。西安楊森近些年來發展緩慢已經不是什么秘密，但是當記者問起時，他們往往避而不談。

因為西安楊森人信服西安楊森文化，加之美國奉行強生分權制管理，莊祥興任期內業績又十分突出，因而他對西安楊森擁有絕對的影響力，雖然2005年之后升任美國強生制藥事業部亞太區國際副總裁，但其一直被稱為西安楊森的“影子教父”。“其實莊祥興離任西安楊森總裁后，西安楊森總裁一職頻繁更迭的一個重要原因就在于他們不能完全左右西安楊森的文化。”有業內人士說。

雖然西安楊森文化與強生文化并不沖突，但是被西安楊森人信奉的文化并非簡單的強生文化。而隨著莊祥興2009年調任強生集團全球政府事務負責人，不再分管各大子公司，由其締造的西安楊森獨特文化也慢慢向強生文化靠攏。

強生對西安楊森的文化攻略也深入到西安楊森工作的細節當中。從名片更換就能管窺一斑，最初西安楊森工作人員的名片正面為持有者中文信息，背面只是在西安楊森LOGO下以藍色字體標注出“美國強生公司成員”以及紅色的強生的LOGO。強生為了更加突出地體現西安楊森與強生的關系，重新對名片進行了設計，不僅背面有強生LOGO，而且在正面最顯眼處也以紅色字體打出強生的LOGO。

去年5月，在強生的授意下，西安楊森更換了LOGO。將原本的代表西安的元素“X”取消，加入了與強生有關的“J”元素。名片設計除了之前正反面加入強生LOGO外，其背面設計與上海強生制藥員工名片一樣為英文信息，去掉了之前用中文描述的楊森信條。