OTC的壞時代

卜艷　尹文博

OTC產品靠著廣告轟炸就能夠一炮走紅的好日子結束后，那些冀望能夠再造一個新0TC品牌產品的企業究竟該怎么辦？

就連在OTC市場浸淫多年的長白山制藥總經理關平也一時想不出特別好的招數來。他忍不住要感慨—番：5年前只要企業產品定位準確，舍得花錢打廣告，甚至都不用做地面配合，代理商都會搶著進貨，藥店也愿意賣品牌藥，一個OTC產品很快就能夠打響全國。

回到現在，多家曾在OTC領域風生水起的醫藥企業業績出現大幅下滑。今年一季度，哈藥集團旗下主要OCT產品生產銷售企業三精制藥盈利僅為718.02萬元，同比下降93.84%。

盛極必衰，0TC產品的發展也在遵循這樣一條規律。尤其自2009年新醫改實施以來，基藥零差率、全民醫保等政策的推進，藥店這一承載0TC產品的主戰場的大量客流流向了醫療機構。就關平觀察，近5年來，市場上未能誕生一個新的OTC品牌產品。

大環境的另一大改變則是人們接受信息的渠道日益多元化，昔日最奏效的電視廣告已經逐漸淪為明日黃花，但電視廣告投放的費用不但不降反倒越漲越高。不利于OTC發展的因素還在不斷涌現：藥店房租、人員成本的上升繼而帶來藥品陳列費用、推廣費用的急劇上升。

梳理渠道、重視終端、調整零售銷售鏈條上的利益分配機制，試水新媒體營銷，各大藥企紛紛使出渾身解數來挽救日漸式微的0TC產品。

客流被分走

新醫改政策中，對零售終端沖擊最大的當屬基藥零差率制度。這一制度的推行，讓更多的患者選擇了去社區醫院。而社區多為慢性病、小病、常見病用藥，很多都是零售藥店的主打品種。社區以成本價銷售藥品，導致藥店包括平價藥店的優勢消失殆盡。

有數據顯示，在已實施藥品零差率的地區，藥店的客流量減少了40%～60%。上海復星醫藥集團總裁助理吳壹建曾公開表示：“我覺得掉到了冰窖里，原來我們非但沒有分吃新醫改蛋糕的份，還被挖走了一塊。”藥店客源進一步被分流已成為不爭事實。

當前整個藥品零售銷售中，藥店與醫院藥房的比例由原來的4：6變為2：8。盡管OTC產品的整體市場容量在不斷增加，但其年增長率卻日趨緩慢。從2009年-2012年，OTC產品的年銷售額增長率從17.2%降到了15.1%。

業內人士認為，隨著基藥品種的擴張將進一步擠占同類治療領域中非基藥品種的空間，部分OTC產品亦受到影響。“未進入基藥目錄的OTC將很難進入醫院，相當于失去了醫療終端市場。”實效營銷專家孔志分析道。不僅如此，更多在招投標市場沒有中標的處方藥產品也都開始轉戰零售市場，導致競爭加劇。

而對于那些進入基藥目錄的OTC產品來說，也是幾家歡喜幾家愁。

新醫改實施以來，OTC在醫療終端的銷售占比逐年提高，已經由2009年的40.27%上升至2011年的40.67%，并且還在攀升。不過，在孔志看來，雖然目前OTC在醫療機構的銷售比例有所提高，但是0TC銷售終究要回到零售終端。他認為，進入基藥的OTC產品在醫療終端將面臨被降價的風險，OTC產品本身利潤空間有限，此模式不足以支撐企業的長遠發展。

藥店“消費不起”

除去政策的不利影響外，整個零售終端的各項成本也在大幅上漲。15年前，任職于惠氏制藥大區銷售經理的關平在北京做一個0TC產品的終端鋪貨，僅需1萬元就可在20家藥店做A級陳列。“當時跟藥店打交道很舒服，他們非常歡迎我們做店員培訓、做POP知識競賽等各項活動。”現如今，醫藥工業企業在地面的動銷越來越少，尤其是與店員之間的互動。關平認為關鍵原因在于藥企“消費不起了”。

藥店的房租、人力成本日漸高漲，某藥店老板表示在北上廠，這些成本已經占據銷售額的30%。如果產品不能給到藥店足夠的利潤空間，就無法“享有”店員的推薦力，受打擊最大的莫過于品牌OTC產品。

近些年來，藥企在環保、GMP改造、工人工資等成本方面的投入不斷上漲，營銷各項成本也節節攀升，利潤空間被大幅擠壓而導致廣告戰線收縮。藥企也沒有更多的余力和資金去做藥店終端維護，直接給店員回扣則簡單省力。

另外，在國家出臺鼓勵零售連鎖藥店提高集中度的政策刺激下，連鎖藥店急于擴張規模來扎穩地盤，但大多數連鎖藥店并未進入資本市場，需要依靠自有資金，來實現做大做強的目的，其就不得不向上游工業企業“索錢”。

“因為品牌藥的毛利都到不了30%，連鎖藥店賣品牌藥是不賺錢的，所以藥企就要做首推，首推就變成了20、30扣，如此便沒錢去建立地面動銷的隊伍。”對于這種變化，關平顯得頗為擔憂：店員畢竟不是醫生，終端攔截會讓消費者反感，因為各地利益不同，這種做法在個別地區還奏效，不可能變成全國行為，更何談建立品牌。

廣告轟炸式微

在OTC營銷上，“哈藥模式”—直備受業界推崇。哈藥自上世紀90年代末開始，在國內各大衛視投放廣告，然后通過商業公司分銷，達到了迅速放量的效果，并且成功的塑造出了三精葡萄糖酸鈣、護彤、嚴迪等品牌OTC產品。時過境遷，如今這一模式早已玩不轉了。2012年，哈藥營業利潤下滑44%。

同樣主打OTC產品的仁和藥業曾造就了婦炎潔、優卡丹、閃亮等知名品牌產品，但其2008年推出的仁和清火膠囊、仁和正胃膠囊都未能復制曾經的成功。

各疾病細分領域都有品牌OTC占據市場多年，目前想找到一個空白點很難。江中藥業董秘吳伯帆表示。更大的原因在于，單純依靠“廣告+分銷渠道”的模式已不再奏效。

首先，傳統媒體廣告投放的效果在不斷下降，但成本卻日漸高漲。孔志告訴《E藥經理人》，2003年左右，5000萬元就可以在全國衛視打廣告，現在即使有3億元也打不到以前5000萬元的效果。海南亞洲制藥的OTC明星產品快克2012年電視廣告投入費用為1.5億元，但真正能夠被消費者看到并記住的該產品廣告已非易事。

需要指出的是，此前眾多藥企有足夠資金猛打廣告的前提是商業公司回款周期短。“過去大家認為物流倉庫的產品多則表明企業發達、興隆，對于即將要打廣告的OTC產品而言，各級經銷商及商業公司非常愿意壓貨。”孔志分析說，當企業通過廣告拉動終端銷售，半年之內商業公司開始回款，然后企業再利用回款堅持投入廣告，從而使得現金流形成循環，產品品牌也逐漸形成。

然而，現在商業公司庫存管理理念發生了轉變：他們認為零庫存才是最好的庫存管理。隨著商業公司庫存考核制度的建立，商業公司不再愿意壓貨，致使工業企業廣告投入不可持續，廣告投入越來越少，新推出的OTC產品最終也是不溫不火。

“虛弱”的終端

與此同時，一直被各大藥企忽略的終端維護工作被日漸提升議程。哈藥營銷總經理董權近期的—項重要工作就是組建零售終端維護團隊。

其實，自2003年以來，平價大賣場開始崛起，連鎖藥店也開始做大，終端的強勢地位逐漸浮出水面，商業渠道回歸配送職能，只是當時的OTC企業并沒有將零售終端變化當回事。

2005年，堪稱品牌OTC產品的寒冬期。2004年明到2005年明，在深圳連鎖藥店銷售的西安楊森、中美史克、上海施貴寶等跨國公司的OTC品牌藥中，除了西安楊森的產品毛利率增長0.38%外，其他企業的產品毛利率增長全為負數。

由于“利潤饑荒”，一直處于壓抑狀態的零售終端終于選擇了在2005年“雄起”，把與自己的生存息息相關的“利潤”問題擺上了桌面，開始讓非品牌藥和品牌藥公開叫板。從而迫使品牌OTC生產企業讓利。而這突如其來的變故讓整個品牌OTC企業有點措手不及。

當時大部分OTC企業選擇通過與商業公司簽訂協議進行間接的調節終端。2005年7月，三精制藥率先與其全國商業客戶在成都召開會議，提出“以誠信維護價格”，并與商業客戶簽訂了《三精藥品最低價格公約》，其主要內容為對下一級經銷商進行相應的價格管理。

雖然哈藥這一做法當時“堵住”了零售終端銷售不利的狀況，并且還被媒體當做成功案例標榜，但這并非長久之計，自此以后哈藥頻繁的進行營銷改革就能窺見一斑。

哈藥2005年之后的第一次營銷改革是“深耕戰略”：深耕已有渠道、開拓縣域級渠道，然而銷售疲軟態勢并未就此改變。2009年哈藥旗下主要的OTC子公司三精制藥與哈藥六廠同時進行新一輪的營銷改革。三精制藥進行整合資源，先后成立了流通、片劑、健康產品、OTC等8個事業部，把各大類產品在各個銷售環節的營銷工作進行了拆分與重構，細化原有職責，壓縮營銷團隊管理層級，施行更加扁平化管理。哈藥六廠也同樣將銷售團隊細分為市場部、商務部、招商部等6個銷售相關團隊。

經過多次改革之后，哈藥OTC銷售依然力有不逮。孔志認為，“哈藥只注重渠道構建，而忽略終端布局，市場劃分粗放，缺乏終端維護”。直至今年4月，哈藥才組建其終端維護隊伍。

出路

“企業—直不愿意去做終端維護的主要原因在于終端維護團隊費用較高所致。”孔志道出了其中的緣由。

目前建立一支至少600多人的終端維護團隊才能覆蓋全國，由于人力成本已經由2000年的人均3萬元左右增加的目前的8萬元，并且市場費用投入一般與人力費用投入比為1：1，所以總共加起來一年的投入要近億元，并且要見效至少需要一年。仁和藥業在2009年組織了一支500多人的終端維護團隊進行類似的營銷改革，但由于改革半年未見效果，加之投入巨大，最終此次改革無疾而終。

“其實終端維護費用上升是個悖論，因為之前營銷費用在渠道浪費很嚴重”，孔志表示，2009年，快克進行營銷變革，當時組建了500人的終端維護團隊，但改革一年后發現營銷費用較之減少了300萬元。

對此，江中藥業也很有發言權。2008年，江中藥業主打產品健胃消食片銷售額在8億～8.5億元之間裹足不前，其主要原因在于終端價格混亂，店員負推薦等所致。2008年下半年開始實施營銷改革，當年便建立了500人的終端維護隊伍，“現在江中藥業的終端隊伍已經有900多人，可以覆蓋5～6萬家零售終端”。江中牌健胃消食片的銷售額已經由2008年8億元上升至現在的15億元。“雖然終端維護費用較高，但是這部分費用可以從其它銷售鏈上讓出來。”吳伯帆指出。2010年，江中廣告投放減少了320%。

江中藥業的渠道改革是目前國內OTC企業普遍使用的一種方法。孔志說，其實OTC銷售沒有訣竅，說白了就是高效流通，終端維價。“設立好安全庫存，老老實維護全國20%～30%的終端藥店。”

今年4月份起，哈藥展開了新一輪營銷改革，其采用的營銷模式與江中類似。哈藥組建了哈藥集團營銷公司，將原哈藥旗下三精制藥、哈藥六廠等企業的品牌OTC放在這個獨立的平臺上營銷。現在正在進行渠道清理，將之前倒票、串貨、囤貨、擾亂渠道的部分經銷商剔除掉，與更多有實力的大經銷商、終端配送企業合作。董權告訴《E藥經理人》，目前公司將原三精制藥與哈藥六廠的營銷人員合為一處組建成1600多人的營銷團隊，1100人從事終端維護工作。

不過，對于以掌控渠道為目標的營銷改革其關鍵困難在于內部人員的調整。孔志認為，“其實整個行業之所以串貨，90%的是內部人在做鬼。”以“控制營銷”見長的程繼忠空降九芝堂后被寄予營銷改革重任，但由于內部“不和諧”致使改革最終沒能成功，程本人也于今年4月份辭職。對于哈藥營銷改革而言，兩套人馬的整合將是其成功的最大挑戰。

大力變革渠道，做終端維護工作之外，OTC的廣告投放工作也需要做出轉型。

迪巧、伊可新等產品憑借新媒體營銷輕松贏得市場，但迪巧和伊可新是從醫院“跨界”，二者已有在醫院銷售多年的市場基礎，而一個全新的OTC產品從零售渠道如何建立品牌，是留給眾多藥企的一道難題。

康美藥業OTC事業部總監李從選認為，OTC競爭到最后一定是品牌競爭。“國內的OTC藥品市場早就進入了戰國時代，面對玲瑯滿目的藥品，消費者只能以品牌作為判斷其質量，品牌就是對消費者用藥安全的保護。”相關統計數據顯示，名牌OTC產品的銷售額已占到所有OTC藥品的65%。

盡管OTC產品面臨重重困難，但依然有二次騰飛的機會。

一方面，隨著人均消費水平不斷升高，人口紅利進一步釋放，以及自我藥療觀念的提升，OTC市場將繼續擴容。但擴容并不意味著新產品進入帶來增量，主要是原有市場的結構性變化，原有老品牌將繼續增長。另一方面，OTC產品還有漲價空間，品牌OTC的消費會越來越強，銷售規模還能打破天花板，再上一個臺階。

而且，由于財政支持不能及時到位，社區醫院藥品零差價很快就演變成社區醫院只允許使用基本藥物目錄產品，一定程度上迫使患者轉回到了大醫院和藥店。