公立醫院和企業們的悲歡離合

卜艷

8年間，華源集團、雙鷺藥業、國藥集團先后涉足新鄉市中心醫院東區醫院的投資，前兩任投資者皆敗走于“難以盈利”，國藥一擲千金的底氣何在？它能否打破盈利難題？

時隔8年后，河南新鄉市中心醫院東區醫院（以下簡稱“東區醫院”）終于開始破土動工了。

早在2004年，華源集團（以下簡稱“華源”）與新鄉市政府合作組建“華源中原醫院管理公司”（以下簡稱“華源中原”）時，華源就承諾投資建立東區醫院，直到2007年華源退出與新鄉市政府的合作后，東區醫院依舊處于規劃階段。

2011年，雙鷺藥業成為建立東區醫院的新一任投資者。然而，兩年后，雙鷺藥業也選擇黯然離場。現如今，國藥集團（以下簡稱“國藥”）是東區醫院的主要投資方之一。據新鄉市中心醫院（以下簡稱“中心醫院”）的一位負責人透露，國藥8億元的投資資金已經到賬，東區醫院已完成樁基工程施工。

究竟尚在籌建的東區醫院有何魅力，能夠吸引多家企業競相入場？前兩任投資者為何進場后匆匆離開？國藥再次進場又將上演怎樣的橋段？

盈利難題

時間回到9年前，新鄉市東區正在規劃籌建中，涉及到這一區域配套的醫療設施時，新鄉市政府迫于資金壓力，有意通過招商引資來達成這一目標。彼時，以紡織起家的華源將其產業結構調整為以醫藥產業為核心的“大生命產業”，并由此開始涉足醫院領域。

華源中原組建的前提條件是，華源以有償方式整體接收中心醫院、市第二醫院、市第三醫院、市婦幼保健醫院、市中醫醫院5家醫院。華源以注冊資金1.05億元，成為控股華源中原70%的第一大股東，并且承諾投資建設東區醫院；而新鄉市則以折價4500萬元的5家醫院的凈資產入股，占華源中原總股本的30%。

與當年全國各地的大多數公立醫院一樣，資金掣肘是中心醫院面臨的最大難題。極度緊缺的病床無力接納不斷涌進醫院大門的病患，年久失修的業務用房、陳舊的醫療設備更是難以滿足診療需求。由于政府的財政投入有限，引進社會資本成為當時唯一的出路。在一位接近中心醫院的醫院管理者看來，當時國家并未出臺明確的公立醫院改革政策，新鄉市政府引入社會資本乃無奈之舉，亦是一步險棋。

“但我們并不是賣醫院”，一位中心醫院的管理者向《E藥經理人》多次強調，“無論是當初的華源，還是現在的國藥，都只是在雙方成立的合資公司層面合作，醫院的資產仍舊是各自獨立的。”

“當時地都選好了，華源又嫌地價高，想讓政府給優惠，但它（華源）后來因為盲目擴張已經資不抵債，根本無力來兌現當初建立東區醫院的承諾。”一位知情人士透露。

2007年，華源因資金鏈斷裂退出與新鄉市政府的合作，之后華源被華潤集團（以下簡稱“華潤”）整合。上述知情人士告訴《E藥經理人》，新鄉市政府試圖挽留華潤繼續保持合作關系，但后者考慮到當時投資醫院沒有合適的盈利途徑，最終婉拒了這個請求。

盈利模式不清晰，其實也是華源與新鄉市政府合作中的未解難題。

以新鄉市中心醫院為代表的這5家醫院，均是非營利性質的公立醫院，華源雖是大股東但不能分紅，醫院的收支結余只能用于自身的發展。也因此，如何想辦法收回投資成本一度讓華源很是頭疼。

按照華源最初的設想，打通藥品制造、流通和終端消費，實現藥品、醫療器械和設備的統一供應，便可獲得巨大利潤空間。但“通過統一采購，新鄉5家醫院日常所用藥品完全由華源提供”這一構想違反了國家藥品集中招標采購政策，并未能獲得新鄉市衛生局等部門的支持。站在醫院的角度，日常所用藥品都來自一家企業也并不現實。

此后，華源通過整合醫院后勤服務實現了部分利潤回報。華源中原成立了統一的藥械配送中心、基建維修中心、洗滌中心等，但這些收入終究是杯水車薪，這時候，對于這個投資項目，華源開始猶疑了。

不僅如此，華源在對華源中原的管理上也存在瑕疵。華源中原總經理在兩年時間里換了3任，“第二任（總經理）走了之后，總經理職位空缺了一段時間，第三個（總經理）上任后，也不經常在辦公室，基本上1個月過來1～2次。”時任華源中原的一位管理層稱：“華源逐漸走下坡路后，公司早已軍心渙散，大家都各自另覓出路，自然也無暇再顧及華源中原。”

“華源投給我們的錢沒起到真正的作用。”上述中心醫院的管理者表示。中心醫院當初引進社會資本的目的，一方面是希望能緩解醫院資金壓力，另一方面希望改善醫院的硬件設施。但“它投資的那些錢，除去醫院花掉的那部分（主要用于一些歷史債務的清償以及職工工資的支出），剩下的都帶走了。”

高昂建院費用

無獨有偶，繼華源后，雙鷺藥業（以下簡稱“雙鷺”）與中心醫院的合作仍舊卡在了盈利難題上。

雙鷺與中心醫院合作的新建醫院是擬注冊資本兩億元，計劃3～5年內建成的三級甲等綜合醫院（非營利性股份制醫院）。其中，雙鷺以自有現金1.6億元出資，占新建醫院注冊資本的80%；中心醫院擬以現金4000萬元出資，占新建醫院注冊資本的20%。雙鷺還承諾在未來3年內（從2011年簽署合作協議算起）陸續投入新建醫院的投資款最終累計將不少于5億元。

“之所以叫新鄉中心醫院東區醫院，也是考慮到利用新鄉中心醫院這個品牌，如果完全打造一家新的醫院，短時間內很難吸引病患。”上述接近中心醫院的人士稱，這其實也是雙鷺屬意投資新鄉中心醫院的一個主要原因。“雙鷺當時也考慮到中心醫院這塊無形的品牌資產，同時提出雙鷺也是一個品牌，但它只是在藥品領域有品牌，在醫院領域其品牌價值根本無法體現。”

按照相關協議，雙鷺的合作模式是新鄉市政府搭臺，中心醫院主要提供管理理念和技術支持，雙鷺藥業注入資金。根據規劃，東區醫院在學科打造上要與中心醫院形成差異化，“中心醫院的重點學科不能往那邊搬，否則等于給自己建立了一個新的競爭對手。醫院落成后，中心醫院的一些技術人員可以調過去一部分。”一位知情人士告訴《E藥經理人》。

為彌補雙鷺支出巨額現金后短期無法獲得收益的損失，雙方協議規定，雙鷺在遵守當地集中招標采購制度的前提下參與新鄉中原所屬醫院的藥品配送，確保在同等條件下優先考慮雙鷺的藥品，原則上藥品采購量不低于總份額的三分之一。并且，政府承諾土地實行零地價劃撥，土地面積約120余畝，并預留未來的發展空間。

此消息公布后，有醫藥行業分析師還特意為雙鷺算了一筆賬：新鄉市5家醫院2008年實現銷售收入5億元，按藥品收入占總收入50%的比重計算，同時扣掉15%的藥品加成，則全年采購金額在2億元以上，雙方協議原則上不低于總份額的三分之一，則未來每年為雙鷺貢獻的終端銷售額有望在1億元以上。而雙鷺2010年年報數據顯示，公司全年銷售額為4.58億元，利潤總額3.2億元，1.6億元的投入資金已經占到其利潤的一半左右。

如此大手筆的投入，不難看出這項投資承載了雙鷺頗高的期望值：“此次合作將使公司盈利渠道形式多元化，進一步增強公司抵御風險的能力。同時可有效促進公司產品在該區域的銷售以及公司控股子公司新鄉雙鷺生物技術有限公司的發展。”雙鷺在相關公告中如是表述。

但讓雙鷺未曾料想到的是，其寄望通過藥品配送來獲取利潤在落實過程中卻困難重重。據知情人士透露，由于雙鷺沒有自己的商業配送公司，只能選擇與當地的商業公司合作，但雙方合作并不順利。加之新建醫院土地征地進程緩慢，雙鷺逐漸失去了等待的耐心。

另一個意想不到則是投資醫院所需要花費的資金遠遠超出了雙鷺的預估。雙鷺原本以為投資2億～3億元就可以建一座新醫院，但最終核算出來的投入則沖高到10億元左右。如果算上后期婦幼保健院（與東區醫院規劃在同一位置），總計需要投資20億元左右。

在雙方合作的兩年期間，具體業務的執行雙鷺從不插手，“它本身對醫院管理，包括基礎的內部裝修設計都沒有經驗，這些全權由我們來運作，但它對錢管得太緊了”，上述接近中心醫院的人士對《E藥經理人》說，“他們只想著怎么最省錢，怎么能夠最快建成醫院。恨不得把一塊錢當十塊錢來花。”

雙鷺最終退出與中心醫院的合作，當時其公告稱：“因新鄉市中心醫院改制等原因，其所持的80%股權以1.78億元轉讓給中心醫院”。而對于與中心醫院合作中暴露出的種種“意想不到”，《E藥經理人》試圖聯系雙鷺相關負責人，但未能得到具體回復。國藥的“算盤”

顯然，雙鷺的“捉襟見肘”與接盤者國藥的“出手闊綽”相形見絀。

不過，“不差錢”如今只是新鄉市政府引進新一輪社會資本的基礎和前提，還有另一重考量，那就是國藥具有央企資質，不涉及國有資產流失的嫌疑。而此前的華源、雙鷺亦均有國資背景。

“市二院要擴建，婦幼保健院要搬遷，這些都需要大量的資金。新醫改之后，公立醫院貸款搞基礎設施建設受到國家的嚴格限制，如果僅靠各個醫院自有資金去發展很不現實。”上述人士表示，在此情況下，新鄉市政府再次向社會資本各方發出邀約。

早在去年的10月26日，新鄉市政府和國藥集團下屬機構中國國際醫藥衛生公司（以下簡稱“中國國際醫藥”）就已簽署了合作協定。根據協議，新鄉中原以所屬醫院經評估后的凈資產為出資，中國國際醫藥以現金出資，雙方共同組建“國藥中原醫院管理有限公司”（以下簡稱“國藥中原”），重組公司原有的治理結構，對新鄉市5家公立醫院進行管理。這一次，新鄉市政府與國藥簽署的協議中明確規定不得中途撤資，以避免重蹈華源的覆轍。

“國藥的核心業務是賣藥，新鄉5家醫院則是它賣藥的一個大市場。”接近新鄉中原的一位人士告訴《E藥經理人》，“這相當于是投資換市場”。

更早些時候，國藥集團的子公司國藥控股在河南鄭州、洛陽等地以收購當地虧損藥企的方式獲得醫院的配送壟斷權，并由此引發多個商業公司的不滿。而此次國藥集團與新鄉市政府的合作，則是在同等條件下具有優先配送權，而且政府會承諾給到國藥一定的醫院市場配送比例，但具體比例尚在商討中。

另一方面，國藥集團擁有上下游產業鏈，并且藥品配送網絡也相對廣泛，這其實也是新鄉市政府為打造更大的醫院管理公司做準備。據了解，之所以沿用華源中原的“中原”二字，意味著新鄉中原將借助資本之手，逐步在新鄉市以外的區域開疆拓土。

對已經邁入世界500強的國藥而言，投資醫療機構是其打造全產業鏈，實現大健康戰略的關鍵一環。國藥冀望將國藥中原打造成“中原地區最大、國內醫院集團化管理模板、與國際接軌”的區域性醫療健康產業集團。

但是，國藥的雄心壯志何時能夠達成？國藥能否巧妙且穩妥地化解前兩任投資者遭遇的種種難題？這一切都還是未知數。

融合困局

華源中原的撤離，表面看是其母公司自身發展困境所限制，而深層次的原因則是其試圖對下屬5家醫院的整合路徑并不順暢。

當時，華源試圖對5家醫院的功能重新定位：中心醫院作為集團核心醫院，成為大綜合、大專科，發揮其現有的腫瘤、心血管內科、神經內外科的專業優勢；第二醫院一直以骨科和燒傷科見長，走小綜合、大專科之路；婦幼保健院將集團各院的婦科集中于此，成為婦科中心；中醫醫院除了保持中醫特色外，成為集團康復中心；第三醫院則成為社區服務醫院。

這一學科整合思路的最大問題在于，強硬地把某一類或者某幾類科室劃歸到一家醫院中，沒有考慮到各個醫院自身的長遠發展需求，也因此遭到了相關科室主任的一致反對。

后經新鄉中原調整的學科整合思路為：基礎學科繼續保留，5家醫院的重點學科不能重疊，以避免內部競爭；建立5家醫院的“醫療設備、專家隊伍、先進技術”資源共享機制。比如中心醫院成立專家委員會，定期到其它幾個二級醫院去就診；中心醫院擁有最好的診斷檢測設備，其它幾個醫院有此類就診需求的病人可以直接到中心醫院做診療，以避免這種大型設備的重復購置導致資源浪費。

此外，華源希望將5家醫院的文化做一個全面的融合，遵循的原則就是與其企業自身的文化一脈相承。“華源是一個企業，醫院是事業單位，而且每家醫院都有自己的特色，文化理念自然也不相同。”一位接近新鄉中原的人士表示。顯然，華源想當然地推行一套統一的文化理念很不現實。

一位在華源中原任職的管理人員稱，華源還曾試圖將醫院做成類似藥品的營銷模式，“當時我們花費了很大時間和精力來籌備一個市場部，主要職責是各醫院的廣告宣傳、策劃、包裝，最終也不了了之。”

國藥這次的合作則相對要開明得多，除了派任一個總會計師以及副總經理主要負責資金投入考核、商定醫院發展的大方向外，醫院經營以及管理層面的事情由新鄉中原的20多名人員全權負責，東區醫院的籌建將是他們近幾年的頭等大事。同時，正在籌劃選址的新鄉市婦兒醫院（集新鄉市婦幼保健院和新鄉市兒童醫院為一體的大型婦女兒童專科醫院）也等著資金來開工。