從機會主義走向戰略主義

賴強

面對著各種不確定的因素，誰能夠做出決策，在混亂的狀況下建立新秩序，就意味著誰能成功。

2013年中國醫藥企業家年會上，綠葉制藥集團執行主席劉殿波的一席話，現場不少人都有共鳴。

他說，20年前，一批民營醫藥企業誕生，很多產品賣得很好，并不是因為它有專利，而是因為趕上了一個好時代。之后的20年，如果中國的醫藥行業還靠機會主義在市場上競爭的話，將沒有前途。

這個判斷背后既有遠慮——以往，中國曾經借助勞動力優勢使經濟起飛，但接下來，宏觀經濟戰略正朝著創新轉型，以生物制藥為代表的健康產業將擔綱大任，成為支撐新經濟增長的引擎之一，力圖有所作為的企業必須提前準備。

亦有近憂——醫改進入第四個年頭，各種政策頻繁出臺，給醫藥行業帶來的壓力依然未有消減，整個行業正經歷一次深度的洗牌。就在本次年會召開前夕，隨著GSK事件的爆發，一場反商業賄賂風暴正在涌動。一時間，無論在企業還是醫院，處處風聲鶴唳。

“企業接下來該怎么走？”中國生物制藥有限公司總裁徐曉陽說，“大家這兩天聚集到這里，說明困惑非常多，所以試圖共同尋找一些答案、形成一些共識，對政府發出一些聲音。”

今年，由《E藥經理人》發起的中國醫藥企業家年會已是第五屆，年會規模和聲勢再創新高，超過600位醫藥行業精英聚首成都，其中知名企業家數以百計。

誠如徐曉陽所言，《E藥經理人》將本屆年會的主題確定為“新使命，新挑戰”，初衷便是，下一步“處于戰略轉型期的中國醫藥產業，如何面對挑戰，調整結構轉型升級？作為企業之核的企業家們，又如何不負眾望，引領企業健康發展？”，希冀這次年會能夠在認識和方法上，有所破題。

“適者生存”，是檢驗企業發展觀的最精煉的標準。和君咨詢集團醫藥事業部合伙人單鵬安提醒大家，在整個產業轉型升級的關鍵時期，市場不確定的因素會越來越多，這樣的背景下，戰略對企業的發展就顯得尤為重要，因而企業不能僅低頭拉車，更須著眼于明天和后天。

定位與轉型

于中國醫藥行業而言，戰略轉型本不是什么新話題，但卻從未形成過如此集中的意志。在開幕演講中，第一個上臺的十—屆全國人大常委會副委員長桑國衛院士就把發言的落腳最置于企業戰略的話題上，此后兩天的企業家和行業專家的演說，無論從大處著眼還是從細處落筆，幾乎也沒有繞開戰略二字。

在桑國衛看來，中國醫藥企業經過30年的發展，完成了基本的原始積累，已經開始從中小型企業向大型企業邁進，由制造向創造轉型已是不可改變歷史潮流，但是這并不意味著所有企業一定都要苦心孤詣去搞創新，關鍵是要在當下做好戰略定位，明確發展方向——是從醫藥企業向醫藥為主的健康企業轉變，還是從普藥為主的企業轉為新藥為主，或者從區域企業向跨國企業結合、從傳統國有企業向市場化現代企業轉變。

談到戰略定位，不少企業家在這些年的商業歷練中均深有體會。

劉殿波感慨，那些百年的跨國企業，從成立到發展，經歷了種種商業和社會環境的變遷，之所以仍能夠基業長青，一個重要的原因就是這些跨國公司無一例外地都是企業戰略堅定的執行者。而他所執掌的綠葉制藥從1994年成立以后，就明確要花50年的時間打造一家受人尊敬的專業公司。戰略明確后，其將發展目標明確鎖定在心血管、腫瘤、糖尿病、神經系統的創新藥，并堅持投入。截止目前，已有四個新藥有希望走入國際市場。

徐曉陽則跟與會的同道分享了中國生物制藥旗下成員企業正大天晴的案例。這家公司自1988年上市甘草酸單銨以來，緊緊抓住核心技術，圍繞甘草酸系列不斷創新，17年間又陸續推出了甘草酸二銨、甘草酸二銨磷脂、甘草酸α-對映體鎂鹽，使其在肝病用藥市場上優勢逐步擴大，本土企業無出其右。

相較而言，和中國的大多數藥企一樣，昆明制藥的戰略定位一度并不清晰，他們的戰略關鍵詞是轉型。盡管這個老國企在計劃經濟時期有過像蒿甲醚這樣的創新藥，也積累了豐富的品種資源，但到2005年卻陷入發展的低谷。要沖出重圍，昆藥沒有他法，唯有轉型。其通過研究40多家外企的發展戰略，并結合自身實際，最終確定了“以天然植物藥為主，逐步發展為植物藥與化學藥并重的國際化企業”的定位。昆明制藥總裁袁平東甚是坦率，“在制定昆藥的戰略過程中，我們明確了一個思路，就是企業發展要聚焦。其實這也是昆藥之前的迷茫所在，雖然有很多批文，但大都是普藥，想要把這些產品做大，的確很有難度?！?/p>

作為中國醫藥行業第三極的跨國企業，第一三共中國區總裁包幼甫則站在當下，對跨國企業的中國戰略重新進行了思考。他從中國市場的特點說開去，“中國市場的復雜性決定沒有單一模式能夠覆蓋整個市場，所以在中國必須采取多元化的營銷戰略，才能達到預期效果，這不僅是對外資而言，民企和國企莫不是如此?！?/p>

這一論斷的背景是跨國企業在進入中國30年后，也正在面臨戰略轉型的現實。多年來，憑借著超國民待遇，跨國企業在中國取得長足發展，高舉高打的戰略助其在高端市場占據半壁江山，幾乎在每一個細分領域都是領導者。但是隨著部分企業專利藥到期，大批仿制藥跟進，市場的不確定性正在陡增。

以上種種，在徐曉陽的演講中有一段精辟的總結：不管外面的環境怎么變化？要么去想辦法改變它，要么只能是適應它。我們看到，很多企業實現了華麗的轉型，但背后其實是對自我的一種否定。這顯然不是一件簡單的事情。因此在這樣的環境下，面對著各種不確定的因素，誰能夠做出決策，在混亂的狀況下建立新秩序，就意味著誰能成功。

策略與路徑

除舊立新，并非沒有規律可循。

國家科技部生物技術發展中心原主任王宏廣在力陳中國醫藥產業當下短板后，立足于接下來的5-10年，描述了這個產業轉型升級的方向。他一連串提出了好幾個“化”，即規模化、集約化、國際化、創新的現代化以及流通的標準化等。其中不少事實上在時下產業發展中已成潮流。

聚焦創新升級自不必說。一個常被與會者提及的樣板案例是恒瑞制藥。回顧恒瑞近5年的發展歷程，其實就是一個產品升級的過程，其從仿制藥向創新藥升級，從原料藥國際化向制劑國際化升級，從腫瘤藥向多治療領域升級，從產品更新向營銷模式更新升級。迄今，恒瑞擁有具備國際水準的研發機構5家，研發人員超過1300人，儲備的高端仿制藥和創新藥好幾十個，且大部分都進入了臨床報批和上市階段，隨著產品陸續上市，其后續爆發力不容小覷。

此外，本屆年會上，集約化與國際化亦是企業家和專家學者討論的熱點。

所謂集約化，就是要迅速做大企業體量，具體而言，就是要形成一批有百億甚至千億規模的企業。要成就這樣的目標，并購與整合無疑是最快的路徑?？苽愃帢I的成長史無疑是極有說服力的詮釋。1992年科倫就踏上整合之路，通過數次并購形成了頗具競爭力的產業格局和成本效益優勢?？苽惣瘓F董事長劉革新說：“戰略性重組之所以成為當今產業發展的趨勢，最重要的原因是它可以在資源約束日益加劇的今天，最大限度的獲取創新技術與人才，提高企業參與全球競爭能力，并且降低經營成本和交易費用，實現規模經濟，有效燙平經濟波動和單一競爭的風險。”

在推動制劑國際化上，中國醫藥企業管理協會會長于明德一直不遺余力的奔走宣傳。他說，改革開放30年，我們的國力日漸雄厚，國際貿易環境亦有所改變，讓成品藥走出國門成為可能，亦是國家的政策導向，所以制劑國際化正當其時。但當務之急，是改變自己，提高標準。博信資本管理合伙人呂明方和于明德的觀點趨同。他進一步把話題推廣到如何參與全球競爭上，他說企業在抉擇時有三個問題需要明確：一是參與全球競爭一定要圍繞加強核心業務的目的；二是在業務加強的背景下，完善企業的戰略部署；三是提升研發和制造的綜合能力。

劉革新在他的發言結束時說，每個企業都能在整合大潮中看到希望，關鍵是進退取勢的智慧和力度，這才是需要我們真正如琢如磨的地方。對于正在轉型升級當口的中國醫藥企業來說，斯言誠哉！