行業整合的愿望已經強大到不可抵抗

全球醫藥產業的發展其實就是一部整合史，中國醫藥產業的整合是時代的潮流和趨勢，而整合正是科倫不斷壯大的發展觀和方法論。

諾貝爾經濟獎獲得者喬治·斯蒂格勒指出沒有一個美國大公司是靠自己的內部擴張壯大起來?？v觀全球醫藥產業的發展史其實就是一部宏大的整合史：2003年輝瑞以600億美元并購法瑪西亞，成為全球制藥領袖；2004年賽諾菲638億美元并購安萬特成為歐洲冠軍；2009年羅氏以468億美元收購基因泰克，成為全球制藥界新產品持續發展的典型；2011年賽諾菲200億美元收購健贊后，全世界都在關注它能否超越輝瑞。戰略性重組之所以成為當今產業發展的趨勢，最重要的原因是它可以在資源約束日益加劇的今天，最大限度的獲取創新技術與人才，提高企業參與全球競爭能力，并且降低經營成本和交易費用，實現規模經濟，有效燙平經濟波動和單一競爭的風險。

在中國，1978年至今的30多年里，制藥企業暴漲至7000多家，這個數量是美國制藥企業的10倍?！耙敫?，開藥鋪”、“當縣長，辦藥廠”，在這樣急功近利的口號渲染和推波助瀾之下，中國幾乎每個縣都有自己的小藥廠，直接后果是低水平重復、產能嚴重過剩，大量的資金淪為沉默成本。當下，醫藥行業的產能利用率最高的是大輸液，但大輸液還不足72%，水針劑不足50%。新版GMP改造以后，情況不但不會好轉，我個人認為情形會更加的惡化，因為每個企業都希望利用這次機會擴大規模，從而依靠優勢的規模勝出，結果陷入集體不理性。如此囚徒困境，令人情何以堪。

最新數據顯示，中國制藥前10強占總體醫藥市場份額的15.2%，而美國制藥前10強的這一數字為52.3%。過于分散的產業基礎后面是一大批毫無競爭力的中國制藥企業，在產品研發、環境保護方面幾乎無力投入。對內造成極度的資源耗費，對外則各行其是，使出口產品完全喪失了應有的話語權。犧牲勞動權益，危害生態環境的惡性發展模式已經不可持續，一場深刻的自我調整在等待著我們所有的中國制藥企業。

2012年全球制藥前三強——輝瑞、諾華、默沙東，他們的銷售收入，研發投入和凈利潤合計分別為1630億美元、237億美元、309億美元，而中國醫藥上市公司競爭力20強企業銷售收入和凈利潤分別只有370億美元、26.5億美元，研發投入總額更加慘不忍睹，幾乎可以忽略不計。這些判若云泥的差距不得不使我們對現行的政策進行深刻反思。更加令人憂慮的是，安徽模式的瓦解并沒有促使啟動藥品招標的新思路，各地政府仍在抱殘守缺，堅持唯最低價是取的僵化思路。他們現在不大理會藥品作為特殊商品，制藥企業只有通過正常經營活動才能夠獲取回報，才能夠構建創新能力，這樣一種市場邏輯。有關部門對市場的干預完全沒有檢討，政府招標對藥企的步步緊逼沒有松懈，各地沒有任何改善跡象，這些都在嚴重扭曲市場配置資源的基礎性作用，無論是行業協會還是人大代表、政協委員都沒有能夠形成有效的博弈制衡，在和權力的較量中屢屢感到無盡的失意。中國制藥企業完全處于人為刀俎我為魚肉，任人宰割的境地，這就是中國制藥的現狀，四面楚歌，進退失據，面對如此困境，行業整合已然不可避免，中國制藥工業必須改變一盤散沙的格局，要進入整合之路，明智的企業家們基于本能就會清楚這一點。

1992年科倫就踏上了整合的漫漫長路。當同行們還在辦公室里循規蹈矩的討論做方案，還在為兩年還是兩年零一個月收回投資的細枝末節爭論不休的關鍵時刻，科倫積極迅猛凌厲，三個月的產業強行軍，科倫三發三中連續兼并，昂首進入中國輸液行業的第一方陣?？苽愒浺欢缺豢闯伞皢栴}兒童”，它打破了大輸液企業的傳統格局，過去大輸液企業的運行模式是輻射狀的，其競爭力會隨著放射半徑的增加而成為強弩之末，而科倫是網狀發展，以星星之火形成燎原之勢，形成跨區域的矩陣結構，如今從白山黑水到洞庭湖畔，從天府之國到彩云之南，科倫32家生產基地遍布全國14個省區，科倫產業布局成功克服生產基地與目標市場運距遙遠的剛性缺陷，為公司經營規模的持續擴張和市場份額的穩步增長奠定了堅實的根基。

今天，科倫已經具備高端制造和新型材料的雙重盈利能力，占據了技術創新和質量優勢的戰略高地，并以年產銷36億瓶（袋）的巨大規模設置了難以逾越的行業門檻，成為和跨國公司在本土市場進行市場對話的主導力量。在幾近到達企業橫向整合的邊界之后，科倫又開始潛心求索新的發展路徑，啟動了行業的縱向整合，即在全國進行抗生素全產業鏈的戰略性布局?？v觀世界，資源對一個國家，對一個民族而言具有終極的意義，誰擁有資源，并能夠對資源進行創新性的開發和利用，誰就擁有話語權，誰就掌握了未來競爭的主動權。當抗生素行業的整合完成以后，科倫的綜合實力無疑將會有一個重大的跨越。從經濟意義上來看，行業橫向整合的目的是通過提高行業的集中度來加速對不具競爭力企業的淘汰，并通過水平分工的合作體系，減少供求的相對失衡，借此提高企業的整體盈利能力。而對上下游產業鏈的縱向整合或稱做垂直整合，目的則是讓各種生產要素在企業內部快速的循環，有效的降低交易成本，從而形成顯而易見的供應鏈優勢和成本效益優勢。

17年來，科倫在產業橫向、縱向的整合上都進行了異乎尋常的努力，在無數次的實踐中逐漸形成了自己的整合邏輯。整合是企業的最高戰略，在這個問題上公司非常堅決，董事長和總經理必須親自領導整合全過程，排除干擾，實行堅決和必要的變革，在勾畫遠景和系統重構之間保持平衡，以完成被兼并企業在管理、品牌、渠道等方面的全面整合。然后再把管理的戰略責任移交給忠誠執行的團隊，讓他們實施制定的戰略行動。兵貴神速，整合過程要迅速完成，關鍵是要以改善與商業伙伴的整體關系和將資源與資產進行最優化的組合這兩種方式盡快釋放資金潛能?？苽愒谡线^程中最重要的兩個目標是總部對關鍵資源的絕對控制，和對營銷市場完全垂直化的管理。如何才能釋放資產負債表中隱形的現金儲備，以時間換取空間，以空間換取利潤。當然，在快速并購整合的過程中，要把清晰的判斷和正確的決策變成預期的結果，沒有團結的艱苦努力是不可能的，正是這個經營團隊的穩定和連續，才成就了科倫今天生生不息的強大實力。

面對因為產能過剩、競爭產業、成本上升等諸多難題，而需要整合的現實，整合者應該注意哪些問題呢？科倫清醒的認識到，任何一個企業的整合能力都是有限的，科倫的整合絕對不能超過晉升核心競爭力的資源半徑，必須避免錯誤并購和整合危機，利用并購企業進行抵押貸款，再收購抵押，始亂終棄的危險游戲是絕對不可能再玩下去的。這是一個最壞的時代，經濟下行，銀根緊縮，勞動力成本高，諸多難題和挑戰齊齊聚于當下；同時，這又是一個最好的時代，行業整合的愿望已如強大不可抵抗的地殼運動在熾熱和嚴寒的涌動下不斷地在對抗中前進，尋覓著令人興奮而又縹緲的對接點，以形成新的陸架結構。這個結構中生存之道是依附聯盟，強者的力量則來源于新生力量自發的追隨。從這個角度來講，每個企業都能夠在整合大潮中看到希望，關鍵是進退取勢的智慧和力度，這才是需要我們真正如琢如磨的地方。