文化融合對于避免整合產生的挑戰至為關鍵

王錦

縱觀全球市場，由制藥企業發起的并購交易數量日漸攀升，所占比重愈來愈高。但是，通過并購整合真正使企業實現完善現有業務、新領域及新業務拓展的挑戰性越來越大，風險越來越高。

過去10年，麥肯錫對全球企業的大型并購交易進行跟蹤分析，從財務表現中發現，一筆大交易2年后實現積極影響的為52%，這一比例在5年之后或許會稍高一些，但依然會有1/3的企業因大型交易而使股東總回報成為負值。調查發現，亞太國家的企業家普遍覺得并購為其帶來的價值創造及其有限，究其原因在于整合管理的薄弱而未能充分實現協同效應。

成功的并購整合有三大屬性，其中非常關鍵的屬性是文化融合，只要發生交易，文化融合是實現卓越整合的必經之路。

成功的并購、整合可能帶來“額外協同效應”，抓住在傳統協同效應以外的價值創造的機遇。我們注意到，若能實現卓越的整合，還可以產生30%-100%的“額外協同效應”。“2013年5月7日，太陽制藥股價達到歷史新高，其市值相當于Cipla，Lupin和雷迪博士三家仿制藥企業市值的總和。”而太陽制藥的成功正是得益于并購、整合。

2012年太陽制藥銷售收入達到20億美元，同比增幅近40%，值得一提的是其作為一家印度公司，54%的制劑銷售額來自競爭最激烈的市場——美國。分析師認為其未來3年還將保持30%左右的年均增長率，遠遠高于國際仿制藥市場6%的增長率。不過，最讓人震驚的是其利潤率達到40%，而一般國際藥企不會超過20%。

太陽制藥最為重要的海外交易始于1997年，它收購了位于美國底特律的Caraco藥廠的多數股權，這一戰讓其在接下來的14年當中使得產品層面的合作得到了不斷的延續和深化。另外一樁能顯示太陽制藥的精明之處的買賣發生在2010年，收購以色列Taro藥廠66%股權，由于其對利基市場高增長率精準判斷，從而達到并購企業價值的優化，僅1年時間，銷售額暴漲1億元。

值得一提的是，太陽藥業對Caraco和Taro的兩次并購均首先從收購其多數股權入手，并適時保留了這些被控股企業的品牌以及經營文化，在剛剛進入美國市場的前期以“入鄉隨俗”的漸進模式逐步在美國市場上扎根開拓，最終通過整個企業在美國的銷售成為了公司最大的收入來源。

其實，文化融合的問題幾乎在全球每一個市場，每個行業，每一筆交易當中都會存在。而中國企業往往靠領導者的直覺或者經驗去觀察體會或處理。我們認為，文化其實是可以通過科學的方法，更加系統性的去分析，最后采取正面干預的方法，正面引導企業和員工來看待整合當中的文化差異問題。

輝瑞在收購法瑪西亞后，為了確保文化的統一性，新被兼并的動物保健部做出了巨大的努力。首先，與所有經理共同召開一體化“啟動”會議，以共同探討企業文化，發現其信念和價值觀的異同點；其次，通過對員工進行調查與訪問，從組織中收集建議和意見。然后，小組討論保證全員參與，充分溝通。最后，通過將團隊建設納入正式會議議程，組織團隊社交活動來開展團隊建設活動。經過這些有效行動，最終，實現了“將‘我們貫徹于組織建設”、“制定了明確的職責和責任、戰略和戰術”等效果。