工程項目成本管理與控制

周金國

摘要：隨著我國水電進入加速發展期，水電建設市場的競爭日趨激烈，對水電施工企業提出了更高的要求，加強成本管理與控制尤為重要。

關鍵詞：水電施工；成本；管理與控制

水電施工項目作為各水電工程局的成本管理中心，如何有效地進行成本的管理和控制是我們多年來常抓不懈的工作。近幾年來，大家公認的“水電的春天”來了，可是我們的效益仍然上不去，成本沒有得到有效的管理和控制是其中很重要的一個原因。下面，筆者結合具體施工項目的成本管理情況，淺談一下施工項目的成本管理與控制。

一、水電施工項目的成本要得到有效的管理和控制的三個重要前提

（一） 領導重視、全員參入

成本管理應有領導保證。大多施工項目，項目領導比較注重工程進度和質量，對成本管理工作容易忽視，特別是那些項目管理水平較差的項目，進度滯后，工程后期為了搶進度，更是置成本于不顧，最終工期是搶起來了，成本卻虧了個大窟隆。

為此，施工項目的成本要得到有效地管理和控制，必須要有領導的重視，最好能安排一個項目副經理（或總會計師）專職管理成本，將各項成本指標層層分解，落實到各個部門、各道生產工序，落實到人頭、崗位，真正形成"人人肩上有指標，千金重擔眾人挑"的管理格局，實現成本管理的科學化、目標化、規范化。

有效的方法是加強項目經理的目標責任考核 ，落實各基本項目經濟技術考核指標，簽訂經濟承包合同。嚴格控制各項費用占工程總造價測算的成本比例，把各項成本核算大體分解細化，真正做到項目成本有人抓，核算工作有人管，技術指標有人落實，以確保各項考核指標的兌現。

（二） 成本管理制度的制訂要科學、合理，具有可操作

成本管理還應有制度保證，做到有據可依。制度的制訂要有科學性、合理性和可操作性。

成本管理制度的制訂，要結合項目具體情況（包括工程合同、項目施工環境、員工結構和員工素質）的不同而不同，不能千篇一律的照搬，照套。制度沒有可操作性，往往會適得其反。

（三） 科學、合理地進行工程成本預測，制定目標成本

工程成本的預測，是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬上成本失控，已是即成事實的現象。工程開工前，項目應充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，通過事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產經營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低項目成本，實現企業的目標利潤。

二、在有領導保證、制度保證和預算保證的前提下，施工項目的成本管理和控制最重要的工作就是成本的過程控制

項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，事先預測、事中控制、事后總結。而水電施工項目作為一個獨立的經營核算實體，具有其特殊性，下面就影響成本的重要性分別闡述對其的過程控制。

（一） 材料成本的過程控制

材料費占施工總成本的50%左右，施工單位要想控制施工總成本，首先必須抓住“材料成本”這個關鍵環節。具體落實到項目經理部，就是如何在控制材料采購、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下功夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。

材料成本的控制首先應從材料計劃入手，周密安排月計劃。材料計劃的合理性、可操作性是材料成本控制的關鍵。一份合理的、可操作性極強的材料計劃可有效地控制材料采購的價格、數量，不僅可保證工程的連續性，還可用好用活流動資金、降低庫存，降低材料成本。

其次，應做好用料交底、執行限額領料制度。施工技術管理人員在向施工班組進行技術質量交底外，應做好用料交底（包括設計變更的影響），防止下料時長料短用、零料整用、優料劣用，做到物盡其用，杜絕浪費，把材料消耗降到最低限度。

第三，應及時、完整地辦理簽證及變更手續。工程設計變更和增加簽證在項目施工中會經常發生。工程變更時，往往會造成材料積壓，這是由于備料在前、變更在后所致。項目經理部在接收工程變更通知書執行前，應有因變更造成材料積壓的處理意見，原則上要由業主收購，否則，如果處理不當就會造成材料積壓，無端地增加材料成本。

第四，要做好材料的回收和轉移工作。一些項目經理往往工程完工就萬事大吉，而忽視了此項工作。而材料的回收和轉移是項目材料成本管理不可忽視的最終環節。此項工作應在項目接近尾聲時開始重視，應指定專人負責，落到實處，不能浮在面上。每個項目完工都將有大量的邊角料、周轉材料（鋼模板、腳手架、架管等）、低值易耗品等可回收利用的材料，對其進行有效地回收可大大降低材料的成本。另外，項目完工，材料的轉移也很重要。項目完工，如有后續工程，材料可作價轉移到后續項目。如沒有后續項目，則可依市場價出場賣或作價上交局抵減相關費用。

（二） 機械使用費的管理和控制

設備管理是項目生產要素和施工過程管理的一個重要組成部分。加強項目施工設備的配置、使用、核算管理，充分發揮設備的資產效益，促使工程成本極大地降低，方能使工程項目取得較好的經濟效益。項目設備管理上應著重加強以下幾個方面的工作。

首先，應按項目施工組織設計，依據工程量的大小、工期，決定配置設備的型號、數量，進出場時間，做好施工設備總量、進度控制。在設備型號、數量確定后，項目還應根據成本最低的原則來確定設備來源（總局或分局調撥、購置或租賃），優化設備配置。

其次，應加強設備的使用管理。設備使用應專人負責記錄設備使用數據，對每臺設備應建立核算卡，對租賃費、燃油、電力消耗、維修費用等登記造冊，按月匯總并對其使用效果進行評價、分析，以便對機械使用經濟技術指標的比較和調整。隨時掌握了解設備完成單位產量、所需動力、配件消耗及其運雜費用開支情況。依據項目工程特點，及時分析設備使用效能。做好資金使用預測，以利隨時調整施工機械用量，減少費用開支。

另外，還要加強設備狀態監測。對使用頻率高、易損壞、出故障的設備，應加強跟蹤診斷，由事后修理轉為事前的視情修理。做好設備故障預測，及時發現問題，及早采取措施，提前整修。項目對租用的設備在使用臺班調期內，應進行強制性定期維護、保養。設備維修保養要切實做到“資金、人員、時間”三落實，以確保設備的使用完好和正常運行。

（三） 分包工程成本的管理與控制

對于包工包料的分包工程，應把好合同關和結算關。在選擇分包商時，要采取公開招標的方式，加強評審，共同決策，以調動管理人員的積極性。合同定稿前，實行內部審閱制度，充分發揮每位管理人員的智慧和經驗。在簽訂合同時要考慮全面、細致，對進度、質量、安全都要有相應的經濟制約手段。在進行分包結算時，應層層把關，工程部、經營部、財務部、物資部均要仔細審核并簽字。對分包結算要及時辦理，不能拖，時間長了就無法仔細地審核，容易蒙混過關。

對于勞務分包工程，合同應明確規定工作內容，以免重復結算，審核時特別要注意計時工有沒有與工作內容重復。勞務分包，特別要注意現場的管理，項目部要派專人負責其質量與安全，并嚴格控制其領料，最好材料由項目技術人員領取，如果需要民工領料，也應有技術人員簽字，以免材料的浪費。

另外，根據情況對分包商成本的管理也要靈活處理，以提高他們的積極性。和我們投標一樣，有時為了搶市場，不惜低價中標。有些分包商也是在簽合同時低價中標，這種情況我們要分別對待，對那些能較好地配合項目的工作，能按項目部的要求滿足進度、質量要求的分包商，可在業主支付補償或獎金時，考慮其盈虧情況，能讓分包商有盈余，這樣，可保證他們的積極性。如果卡的太死，反而可能影響進度，造成成本的更大虧損。

（四） 人工費成本的管理與控制

分配制度歷來是個比較敏感的問題，筆者認為，人工費要控制在適當的范圍，不能讓其超出預算，但也不能太低。

在管理中，把分配同成本考核緊密結合起來，推行工效掛鉤、成本分配機制，改變過去單純以產值確定職工收入的做法，在分配中考慮產值的同時，更注重考慮成本控制、其它附加指標綜合考核等多項指標，以確定員工工資，并把成本考核作為分配多少的重要依據，調動了廣大員工節能降耗、創最佳效益的積極性。

對不同的人員結構，應推行不同的分配制度。作業層，因其是純勞務層，其工資應和產值掛鉤。而對管理層，在考慮產值的同時，應與成本掛鉤，推行工效掛鉤制度。而對項目領導層，則實行生產經營責任制度。同時，在分配過程中，全體員工的收益同風險掛鉤，項目領導層，風險工資比例最高，承擔的風險最大；管理人員和作業層人員風險相對較小，風險工資比例相對較小。對所有員工實行風險工資，就是防止一些人為因素（比如礦工、殆工、無故調離等）造成不必要的成本增長。

（五） 一些相關成本的控制

1. 確定適當的質量成本。最佳質量水平并不是工程質量越高越好，只要工程總成本最低，符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量控制在某一水平即可。在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。

2. 合理安排進度，降低工期成本。合理的進度，對項目的成本同樣很重要，進度滯后，后期就要趕工，勢必造成各項費用等增加。同時，進行圖紙的會審，從便于施工、利于加快進度，能確保質量、同時又能降低資源耗費的角度出發，對一些明顯虧本的項目，從技術進步的角度提出替代措施，爭取建設單位的認可，降低工期成本，同時增加收入。

3. 投入適當比例的安全措施費，把安全成本控制在最小。在國家對安全越來越重視的情況下，我們有必要投入適當比例的安全措施費，以防安全事故的發生，降低安全成本。

4. 合理安排，降低竣工決算成本。每個項目竣工，都要進行竣工資料的收集、整理和匯總。此項工作我們可在施工過程后期就著手進行，到工程完工后，用最少的時間完成竣工資料的匯編工作，從而減少專門進行竣工決算工作而發生的各項費用。

三、成本的過程控制中，必須加強財務管理，定期進行成本分析

以財務管理為龍頭，嚴格控制成本。在生產經營等各項管理中，充分發揮財務管理成本控制的作用，扎扎實實做好成本核算和成本管理的各項基礎工作，完善成本費用管理制度，推行目標成本管理制度，搞好項目施工前的成本分析和測算，建立健全項目統一的資金管理體制，對內部實行統一結算，加強資金監督和控制，嚴格控制公司非生產性支出，降低企業的各項管理費用，以最少的投入換取較大的產出。

另外，還要定期進行成本分析。成本分析的根本目的是為了找出盈虧原因，改善管理，因此，成本分析應實事求是，不管是成績還是失誤，都應當實事求是地反映問題，并用“一分為二”的辨證方法對事物進行客觀地評價。成本分析不僅揭露矛盾，而且要分析矛盾產生的原因，并提出積極有效的解決問題的合理化建議，為項目部共同的事業——施工生產順利進行而服務。

一系列成本報表完成后，由財務部長進行收集匯總，然后要經過經營副經理審核確認，并把概況信息通報項目經理。

特殊情況下，也可以采用專人專項進行分析，無論哪種方式，都要指定專人做好會議記錄或書面會談記錄，提交經營副經理確認，最后項目經理審核并存檔。成本分析會要求成本分析小組成員全部參加，項目經理主持會議，每次召開項目經理必須參加，并要重視問題的反饋。