從產(chǎn)業(yè)規(guī)律看醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略命題

單鵬安

中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展雖然迅速，但矛盾也日益凸顯。眾所周知，現(xiàn)在醫(yī)療資源稀缺與過(guò)剩的情況并存，經(jīng)過(guò)近幾年新醫(yī)改的實(shí)施，矛盾有所緩和，但依舊未能觸及到問(wèn)題根本的核心癥結(jié)。行業(yè)監(jiān)管錯(cuò)位，醫(yī)院壟斷醫(yī)藥，針對(duì)表面現(xiàn)象采取措施，效果不如意十之八九。

一直以來(lái)，整個(gè)行業(yè)普遍感覺(jué)醫(yī)改重心轉(zhuǎn)向醫(yī)藥行業(yè)，各種政策頻繁出臺(tái)。7月GSK事件爆發(fā)，成為蝴蝶效應(yīng)不斷放大，整個(gè)行業(yè)刮起反商業(yè)賄賂風(fēng)暴。一時(shí)間，企業(yè)、醫(yī)院風(fēng)聲鶴唳。在外界環(huán)境的裹挾之下，醫(yī)藥企業(yè)的路該怎么走？

在此，我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的掃描，將企業(yè)分為外資企業(yè)與本土企業(yè)。首先，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)多年，憑借其超國(guó)民待遇，已經(jīng)取得長(zhǎng)足發(fā)展，在高端市場(chǎng)占據(jù)半壁江山，在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)者。但是隨著部分企業(yè)專(zhuān)利到期，大批仿制藥跟進(jìn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)陡增，另外就是反商業(yè)賄賂的爆發(fā)，外企成為重點(diǎn)，一旦超國(guó)民待遇喪失，又該如何？

我們發(fā)現(xiàn)，外企正在從跟中國(guó)政府合作轉(zhuǎn)向與國(guó)內(nèi)企業(yè)合作，像海正輝瑞、先聲默沙東這樣的公司以后會(huì)越來(lái)越多，而且控股權(quán)在本土企業(yè)，從而達(dá)到適應(yīng)中國(guó)醫(yī)改的大環(huán)境。

就本土企業(yè)而言，三家央企發(fā)展迅速，其仰仗雄厚的資本實(shí)力以及良好的政府關(guān)系，在國(guó)內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源，企業(yè)得到快速成長(zhǎng)。而接下來(lái)他們挑戰(zhàn)則是內(nèi)部資源的有效整合和集團(tuán)對(duì)子公司的掌控。還有一些地方國(guó)企，上藥、廣藥、哈藥等連續(xù)多年把產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型作為其考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)吸收合并整體上市，整合優(yōu)勢(shì)亦非常明顯。不過(guò)，他們也正面臨著整合完成后，如何進(jìn)一步整合內(nèi)部的研產(chǎn)銷(xiāo)問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，本土民營(yíng)企業(yè)逐漸分流成為大、小型兩種類(lèi)型。大型民營(yíng)企業(yè)，如恒瑞、神威、天士力等憑借著企業(yè)家先知先覺(jué)以及團(tuán)隊(duì)的艱苦奮斗，快速成長(zhǎng)。這類(lèi)企業(yè)我們認(rèn)為創(chuàng)新是其成功的源泉。不過(guò)，其往往是研發(fā)、銷(xiāo)售等方面頗具競(jìng)爭(zhēng)力，但在資本層面表現(xiàn)不太盡人意。

所以，關(guān)于產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展的基本規(guī)律、本質(zhì)規(guī)律，我們經(jīng)過(guò)深入洞察了解，總結(jié)出三個(gè)觀點(diǎn)：第一，新品研發(fā)是推動(dòng)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力；第二，并購(gòu)整合是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主要途徑；第三，優(yōu)勝劣汰是醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本法則。我們的三個(gè)觀點(diǎn)實(shí)際上是以企業(yè)有清晰戰(zhàn)略為前提，所以在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)不確定因素越來(lái)越多的背景下，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要，企業(yè)必須考慮明天、后天的事。

恒瑞醫(yī)藥是基于戰(zhàn)略的產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的典型代表。回顧恒瑞近5年的發(fā)展歷程，其實(shí)就是一個(gè)產(chǎn)品升級(jí)的過(guò)程，由原料藥一步步升級(jí)為仿制藥、創(chuàng)新藥。恒瑞的產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)略包括四個(gè)方面。第一，從仿制藥向創(chuàng)新藥升級(jí)；第二，從原料藥國(guó)際化向制劑國(guó)際化升級(jí)；第三，從腫瘤藥向多治療領(lǐng)域升級(jí)；第四是從產(chǎn)品更新向營(yíng)銷(xiāo)模式更新升級(jí)。

恒瑞現(xiàn)在有國(guó)際水準(zhǔn)的研發(fā)機(jī)構(gòu)有5家，研發(fā)人員超過(guò)1300人，在研或儲(chǔ)備的高端仿制藥和創(chuàng)新藥都有幾十個(gè)，而且大部分都進(jìn)入臨床報(bào)批和上市階段。恒瑞每年的研發(fā)投入，在整個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的10%。目前來(lái)看，恒瑞銷(xiāo)售規(guī)模不過(guò)50億元，增長(zhǎng)率與行業(yè)增長(zhǎng)水平相差無(wú)幾，但隨著后續(xù)產(chǎn)品上市，爆發(fā)力是不容小覷的。

在投資并購(gòu)和資源整合上華潤(rùn)集團(tuán)的大醫(yī)藥戰(zhàn)略堪稱(chēng)典范，華潤(rùn)醫(yī)藥板塊銷(xiāo)售2012年達(dá)到926億元，其旗下有三家上市公司和四大業(yè)務(wù)平臺(tái)。回顧華潤(rùn)成長(zhǎng)歷程，其實(shí)是一部并購(gòu)史。從2000年起，并購(gòu)腳步從未停歇，而且呈現(xiàn)加速跡象，其施行的是工商并舉，大小通吃，打破了行業(yè)自然整合的規(guī)律，并已成長(zhǎng)為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

從以上規(guī)律我們得出企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要做好三張地圖，第一個(gè)就是戰(zhàn)略地圖。第二個(gè)就是組織地圖，第三個(gè)就是員工的心智地圖。當(dāng)你的戰(zhàn)略地圖確立下來(lái)以后，就需要及時(shí)要把戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化成組織地圖，如果沒(méi)有伴隨著管理體系完善后人員能力升級(jí)的組織地圖，那戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。組織地圖確認(rèn)后，一定要及時(shí)把它轉(zhuǎn)成員工的心智地圖，如果不這樣，那組織地圖只是一張圖片。只要這些工作做好，戰(zhàn)略情況便會(huì)一目了然，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)在逐步放大的時(shí)候，組織的邊界也不斷的延伸，管理程序越來(lái)越多時(shí)，便能及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的組織變更和管理改革，從而制定適應(yīng)外部環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略需求。