跨國并購中企業文化整合問題研究

摘要：隨著經濟全球化的迅速發展，跨國并購成為中國企業做強做大的一條捷徑。但在這條道路上，并不是所有的企業都能一帆風順，究其原因，文化差異是企業并購失敗的罪魁禍首。本文通過分析跨國并購中企業文化的差異及文化整合的必要性，提出跨國并購中企業文化整合模式選擇。

關鍵詞：跨國并購 文化整合 差異性

企業要發展壯大，跨國并購是一條捷徑，1+1>2的夢想，讓無數企業前赴后繼。近年來，我國許多企業積極參與全球并購，聯想以蛇吞象的方式并購了IBM的PC業務，震驚了國內外；TCL收購了法國湯姆遜公司的電視業務，成為全球最大的彩電供應企業；吉利集團以18億美元收購了沃爾沃100%的股權及相關資產等等，中國企業“走出去”的步伐在不斷加快，據畢馬威全球中國業務發展中心統計的數據顯示，2012年共宣布329起中國企業海外并購業務，交易總額約為665億美元，同比增加244%。可見，中國企業均想通過跨國并購這條捷徑來做大做強，但這條道路上，卻非一帆風順，充滿了坎坷與荊棘，太多的企業沒能實現它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。跨國并購，看上去很美，但文化的融合對任何經歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。

1 跨國并購中企業文化差異性

“一里不同俗，十里改規矩。”實際上，文化的差異到處存在。對于任何一個企業來說，通過長期積累形成其獨一無二的企業文化，由于文化不同，造就了不同的經營理念、思維方式，因此當兩種不同的企業文化正面遭遇時，必然會產生差異，究其原因，主要有以下幾點：

1.1 國家、民族等社會文化背景的差異對企業文化的影響

不同國家由于歷史文化不同，存在不同的價值觀念和處世方式，這些均會對該地區的企業文化的形成與發展產生潛移默化的影響。企業所在地的社會文化的差異造就了不同類型的企業文化。比如說，在中國企業里，員工都比較保守，開會時，老板讓發言時才發言，有員工沒發言不代表他同意會議的決議，但西方文化就不同，在西方企業里，員工會高聲議論，非常活躍，如果會議已經有了結論，你沒有反對，那就代表你同意會議決議。這就反映出中西方由于社會文化差異，導致人們的行為方式、思維方式的差異。不同國家、民族和地區存在著不同的文化背景，因此，在這不同的背景下形成了各自不同的企業文化，因此在企業并購過程中，這種差異化必然導致企業文化的排異性。

1.2 企業個性的差異對企業文化的影響

企業個性是一個企業區別于其他企業的一種獨特性，是企業文化的一部分。指的是一個企業成立初期形成的，并在其成長和發展的過程中不斷完善，具有自身獨特性，且與其他企業有明顯區別的傳統、行為方式、價值觀等專屬特質文化。企業個性充分反映了一個企業獨特鮮明的企業形象。每個企業的組織目標和發展戰略不同，因此不斷發展壯大時所走過的道路也不同，因此在這個過程中形成了截然不同的企業個性和企業文化。

1.3 企業家個性的差異對企業文化的影響

企業文化最初來源于企業創辦人的價值觀和思想理念。不同的企業創始人的經營思想、工作作風、管理風格、膽識不同，造就了不同的企業文化。企業創始人在領導和管理企業時，必然會將自身的個性寓于企業的價值觀念和管理方式中，進而形成獨有的企業文化類型和特色。因此，由于企業創始人個性的差異，不同企業的文化也呈現巨大的差異。

2 跨國并購中企業文化整合的必要性

科爾尼咨詢公司的一項研究顯示：文化差異在并購失敗的眾多決定因素中居于首位。美國經濟咨商會（Conference Board）對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的被調查者認為，成功實現企業并購的至關重要的因素是文化因素。美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO進行調查并購的成功貢獻因素和失敗決定因素，結果顯示，企業文化整合良好對企業并購成功有很大作用；相反，管理態度和文化差異所引發的沖突將是企業并購失敗的致命傷。但是，在企業并購中，許多企業過分強調并購過程中資本、市場、財務等指標，而忽略原有雙方員工是否均能認同并購后所形成的全新的企業文化。

3 跨國并購中企業文化整合模式選擇

3.1 同化模式

同化模式指的就是，當并購雙方強弱分明，尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時，并購企業的文化非常強大且極其優秀，容易贏得被并購企業員工的認同，且目標企業自身文化比較弱，因此并購中，優勢并購企業借助適當的方式和手段，強制地把企業的精神、價值觀、理念、制度等注入到被并購企業中，以其“優勢”文化改造目標企業的“劣勢”文化并發揮其主導作用，使被并購企業的弱文化受到優勢企業強文化的沖擊而被取代。這種文化整合模式下，借助一個強力型的核心文化的推動，整合速度較快且效果明顯。但此模式是一種文化完全取代另一種文化，需要目標企業完全拋棄其原有文化，重新適應并購企業的新文化，這會對并購企業的員工思想形成巨大沖擊，因此，這種自上而下的文化整合會增加并購失敗的可能性。

3.2 融合模式

如果并購企業是強強聯合，通過并購為了實現擴大經營規模，提高市場占有率，獲取超額壟斷利潤的目的時，可通過融合模式來實現文化整合。融合模式就是并購企業與被并購企業保留各自的企業文化，通過一定方式有效融合成一種新的企業文化。在這種模式下，參與并購的企業的優秀文化應相互補充、相互滲透、相互融合，互相吸納對方企業文化中的優良成果或文化經驗，識別文化差異，求同存異，為新企業文化生長尋求共同點，達到共識，在此基礎上構造能被并購雙方員工均認可的新的企業文化體系。

3.3 隔離模式

當并購雙方企業文化差異較大時，短期內可以對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，以減少短期之內的摩擦和企業文化差別帶來的沖突對企業并購造成的影響，這種文化整合模式就是隔離模式。在這種模式下，并購雙方各有各的特點，各有各的智慧，被并購企業的員工拒絕接受并購企業的文化，他們希望仍然可以作為一個獨立的實體繼續生存與發展。因此，在隔離模式下，并購各方企業間產生的文化上的接觸和交換較少，獨立是雙方最好的選擇。根據全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫2010年的研究成果發現，為了減少風險，越來越多的亞洲企業并購后不會立即進行整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。比如吉利公司在收購沃爾沃時，吉利公司的總裁李書福曾經說過：“吉利收購沃爾沃后，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系。”吉利公司沒有強迫融合沃爾沃的文化價值，而是選擇尊重沃爾沃的價值觀，盡量讓他們以沃爾沃的方式來從事業務，維持沃爾沃的獨立性，因此減少了短期之內吉利與沃爾沃并購后可能產生的摩擦和企業文化差別帶來的沖突。

3.4 引進模式

引進模式是并購企業借助其龐大的規模或者資金優勢，或者通過商業謀略而在并購中獲勝，但被并購企業的企業文化可能已經非常成熟和成功，企業文化要優于并購企業的文化。因此，此時并購企業需要從長遠和整體著手，對被并購企業的優勢文化資源予以肯定和尊重，并借鑒、吸收其企業文化來改造并購企業的企業文化。在這種模式中，中國企業還必須有心理準備放棄原有劣勢企業文化，吸收國外企業先進的文化，這對于中國企業提升自身的能力，適應企業的國際化發展將十分有利。

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作者簡介：靳娟（1982-），女，河南濟源人，河南財政稅務高等專科學校，講師，碩士研究生，研究方向為國際貿易專業。