創新是落后者的特權

同人于野

關于創新，有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是先進的國家，領先的公司，牛B的個人，越容易也越應該搞創新。似乎應該讓這些國家、公司、個人去領導時代潮流，而落后的國家、公司和個人則應該把注意力放在向別人學習上。具體到中國當前，那就是有什么新東西新思想應該讓美國先玩，等美國玩好了，證明確實好使了，我們再上馬。

如果中國只想當個二流國家，那么這種思想就是正確的。反過來說，如果中國有志成為一流國家，那么這種思想就是完全錯誤的。

敢用才叫創新

不妨讓我們先看看一個關于汽車的故事。

1943年的GM（通用汽車）是如此之牛，以至于他們覺得有必要請人來公司專門研究一下自己為什么這么牛。被請來的是當時管理界的傳奇人物，彼得·德魯克。他的任務只有一個，那就是發現GM成功的秘密。事實證明他的發現影響了工業界好幾十年。

一般人研究一個企業，總是從這個企業的外部人手，比如說什么市場營銷戰略之類的。德魯克則專注于食業的內部。他的工作方法是一個一個地找GM的管理人員談話。他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風，毫不介意地回答他那些特別深入的問題。德魯克的另一個與眾不同之處在于他關注公司的管理，而在當時，人們認為管理沒什么可研究的，無非是讓人怎么做就去做。

德魯克在GM混了整整18個月，他耐心而細致，對人和數據都感興趣，完全了解了公司的方方面面。調研結束的時候，德魯克對GM的了解甚至超過了部分頂層管理人員，他跟公司上上下下的關系都極好，以至于GM非常認真地希望他能留下擔任要職。

但德魯克最大的收獲當然是GM成功的秘密，他把結果寫成了一本書——《公司的概念》。在這本書里，德魯克認為GM成功的關鍵是分權。跟當時其他公司不同，GM的部門經理有很大的決定權，而最高層則很大程度上是扮演一個催化劑和協調人的角色。也就是說，GM更像一個松散聯邦，而不是一個中央集權體制。GM為了確保部門經理們決策的獨立性，甚至給予他們否決權，并確保每個部門經理都很富有，這樣他們做決定就不會為了工資而被高層影響！

德魯克認為這是最先進的公司管理方法，并建議GM實行改革，在這個方向上進一步分權：比如說應該把權力甚至分給客戶！

然而戲劇性的事情發生了：GM被激怒了。

GM說我們是最好的公司，我們的經驗被證明是正確的，憑什么還要改革？

德魯克的思想在美國沒有得到接受，于是他不得不跑到日本去。

日本人沒有因為美國人沒有采納德魯克的方案而拒絕他，反而勇于接受這種新思想。日本汽車企業把分權一直分到了生產線。

1980年代美國和日本汽車的生產線管理方式完全不同。美國是傳統的集權式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應該更適合集權，卻采用了一系列的分權管理辦法。各個生產線有相當大的獨立性，生產線工人可以并被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最后都被采納了。相比于獨立而民主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而成了軍國主義。

日本車廠迅速崛起。

最有意思的場面是有的美國車廠質量怎么也不過關，日本公司收購之后，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是采納了日本人的管理方法，這個廠就活了！于是美國公司反過來跟日本學。

分權這個管理方式是誰的創新？你可以說思想是美國人德魯克從通用提煉出來的。但僅僅有思想不叫創新，敢于用這個思想才叫創新。

創新要做Game Changer

如果從廣義上講，可以說現在所有的公司都是“創新型”公司。每一個好萊塢新電影都是“新”電影，微軟的每一個新軟件都是“新”軟件，暴雪的每一款新游戲都是“新”游戲。從這個角度說，“創新”其實是一種日常的生活方式。

但本文所說的創新不是這種創新。我們要說的是那種改變游戲規則、改變商業模式，“根本性”的創新，Game Changer。這種創新往往具有歷史意義，你一旦成功，會有很多后來者向你學習。你不是創新圖存，而是引領風氣之先。像這樣的創新最大的特點，小是“開放的頭腦”之類的優秀品質。而是風險！

我們的第二個故事與第一個故事驚人的相似。

左右我們今天生活的一個重要革命是發生在1950年到1990年期間的日用商品的質量革命。正是因為這場席卷了世界的質量運動，我們才得以能夠用相當低廉的價格海量地生產高質量的產品。質量革命的思想是誰最先發現的？美國人。質量革命這場潮流是誰引領的？日本人。

約瑟夫·摩西·朱蘭是個生于羅馬尼亞的美國人，他曾經在西電公司擔任過工程師。當時甚至還沒有“質量控制”這個正經的說法，人們認為控制質量無非就是對所有環節嚴格把關而已。而這種方法是不行的、

朱蘭的革命性思想其實不是別的，就是我們今大常說的80/20法則。他認為，質量損失并不是均勻地分布在所有環節之中，實際上，絕大多數質量損失都是由于少數幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了當時一個統計學家愛德華旌·戴明的支持。

1951年朱蘭出了一本書——《質量控制于冊》，這本書今天看來已經是傳世經典了。這本書說質世控制的辦法在于把所有導致質量損失的問題排序，造成最多問題的原因排在最前面。然后你就會發現只要你改正其中20%的錯誤，就能解決80%的質量問題。

注意，當時“主流”的質量控制理論是從產品的第一步就開始強調質量，對所有操作過程都嚴格把關。朱蘭和戴明的理論在美國沒人認同。

但日本人認同。朱蘭和戴明被邀請到日本講學，然后他們就留在了日本。上世紀50年代之前日本制造的名聲可能比今天的中國山寨還差，被認為是低劣的仿制品。結果使日本產品質量大幅躍進，一直等到日本的摩托車和復印機開始沖擊美國市場了，美國人才反應過來。

一直到1970年甚至1980年以后，朱蘭和戴明的理論才開始全面左右西方的質量標準，直接產生了質量革命。

當我們今天坐下來回顧歷史的時候，我們會覺得那些早先的思想家說的理論簡直是常識，那些對他們置若罔聞的美國公司簡直是固步自封。其實不然。真把我們放到當時的位置上去，我們未必會做更好的選擇。甚至真把那些“頭腦開放”的日本人放在當時美國公司的位置上去，他們也未必會做出正確的選擇。

如果你是一個有心的領導者，你每時每刻都能接觸到各種號稱可以改變世界，至少可以改變你們公司的“新思想”。這些思想邏輯上都無懈可擊，但真的付諸實施，是有風險的。上面兩個故事中的新思想都要求對企業生產方式做一次徹底的改革。企業不能每年都搞一次這種徹底改革。對于領先的企業，更沒有必要冒這種風險。諺語說，If it works，dont fix it（如果一切正常，不解決它）！

所以，本文沒有說創新是落后者的“權利”，而是說，創新是落后者的“特權”。

落后者要賭創新

通過前面兩個故事我們看到，落后者向領先者學習這種模式根本就不是競爭的常態。我們常說的所謂“后發優勢”，也就是把領先者早就玩明白了的東西拿來玩，其實只是在自己特別落后的階段才有效。中國早年的“引進外國先進技術”，就是一個適合特別落后者的思路。好在中國并沒有沉浸在這種永遠追趕別人的思維之中。像磁懸浮列車和電動汽車都是發達國家也不成熟的東西，中國就敢直接上。

后來者創新，后來者引領新潮流，是競爭中的一般規律。當你發現鐵路公司已經把鐵道修遍了全國，你要做的不是再修一條鐵道，而是上高速公路，上飛機。這個時候鐵路公司是沒有什么創新需求的，后來者才有創新需求。

我們用一個體育比賽的故事來進一步說明這種競爭格局。如果總是落后者創新，那么領先者應該怎么辦呢？

美洲杯帆船賽是一個古老而有趣的比賽。比賽規則很特別，上屆冠軍的俱樂部自動有一艘船進決賽，而其他各隊比賽爭奪一個向冠軍挑戰的資格。此賽事自從1851年創辦一直到1980年，冠軍居然都是美國隊。

帆船比賽特別講究“落后者創新”。1983年美國隊首次衛冕失利過程中的一場比賽，給了我們一個有意思的例子。

這場比賽是最后7局4勝決賽的第5場，此前美國隊Liberty號以3：1領先澳大利亞的Australia Ⅱ號。比賽開始之前人們甚至已經準備好慶祝美國人延續132年連勝的歷史了。

比賽中還是Liberty號領先。澳大利亞人一看繼續這么玩下去冠軍肯定沒有了，必須賭一把。Australia Ⅱ號變道了航線的左側，希望能碰上有利的風向。

這時候Liberty的正確應對策略是什么呢？是跟著變。不管航線左側風向是否真的有利，只要我們兩個的條件能保持一樣，那么最后肯定還是我贏，因為現在我領先。哪怕你的選擇是錯誤的，為了確保勝利我也必須跟你做同樣的選擇。所以在這種一對一的帆船比賽中不是落后者學習領先者，而是領先者學習落后者。

然而Liberty的船長Dennis Conner選擇了留在右側航線！這個看上去很直覺，實則不符合帆船比賽競爭規律的錯誤使他青史留名：Australia Ⅱ號賭贏了，Liberty再輸兩場之后，美洲杯冠軍終于易手。

所以不是落后者要學習領先者，而是領先者要學習落后者。比如你是一家股票走勢預測的公司，你們公司的業績取決于你預測準確率的年度排名。十個月過去了，你現在排第一。為了保證年底的時候你排第一，這時候你應該采取什么策略？答案是直接抄襲其他人的預測。

回顧市場上那些革命性的商業模式，大多都不是由最領先的公司最先提出來的。

為什么Google自己沒有“創新”網絡視頻，反而是收購YouTube？為什么微軟沒有“發明”Facebook？像IBM這樣的特大公司并不以特別能創新而聞名，他們最大的能力恰恰是把那些已經被別人證明是好東西的技術迅速普及產業化。

有人可能會認為既然創新就是承擔風險，中國這么大怎么能說賭就賭呢？我們不談中國可不可以賭，但中國公司可以賭，中國人可以賭。現在已經到了這么一個階段，中國公司不要再整天想著學別人，被人調侃C2C（Copy to China）。

恰恰是因為中國現在還落后，才要讓美國學我們，而不是我們學美國。