科學合理建設內控制度體系的認識

陳琰

【摘要】 隨著內控管理制度的不斷深入推行，內部控制的成效在企業逐漸顯現。文章從控制環境、控制程序、會計系統等方面進行了深入調研和分析，提出了科學合理建設內控制度體系的建議。

【關鍵詞】 內控管理制度； 流程控制； 責任控制

中國石化集團公司全面推行內控管理制度，是有效控制經營活動、防范經營風險、確保資產安全及財務信息真實可靠的一項重大舉措，是落實集團公司“家規家法”的具體措施，也是各單位規范經營活動、全面提升管理水平的機遇。2006年以來，地質錄井公司按照上級的統一部署，緊緊圍繞內控制度的原則及要求，密切結合本單位的客觀實際，認真組織推行內控管理制度。隨著內控管理制度的不斷深入推行，內部控制的成效在企業逐漸顯現，但在實際工作中推行內控制度也遇到一些阻力及困難。我們從控制環境、控制程序、會計系統等方面進行了深入調研和分析，提出了科學合理建設內控制度體系的建議，以達到內控制度管理目標。

一、推行內控管理制度面臨的問題和困難

從目前財務管理工作及企業運作的實際情況看，建立有效的內部控制體系、積極推行內控管理制度，對于避免企業經營失敗、確保會計信息真實完整具有重要的意義。但是推行內控管理制度會遇到一系列困難和問題。

（一）控制環境存在的問題

由于管理者的思想和經營作風不同，企業組織機構和管理者的職能以及對這些職能的制約不同，導致控制方式不同；各級管理者的監控意識存在差別，導致在一個系統中控制程度不同等。所以，如何把內控制度與單位的實際情況結合起來形成共同認識是一個不小的難題。

（二）控制程序存在的問題

內控制度的運行離不開生產、營銷、物資、計劃、財務、人事等部門的通力合作，各部門的業務雖有單獨的系統，但其個別作業與整體業務又必然發生聯系，并受其他部門作業的牽制和監督。正是基于這一點，如何確定經濟業務和經濟活動授權批準程序，明確不相容崗位的分離設置，以保證業務和活動得到正確的記載，實現單位統合與控制的雙重目的也是一個需要系統策劃的難題。

（三）會計系統存在的問題

會計核算體系和財務管理系統是依附于單位的具體生產經營管理系統的。一個既符合會計準則又適應單位實際情況的會計核算與財務管理系統的控制程序設計，如何進行流程再造、崗位重塑又是一個比較復雜的問題。

可見，死搬硬套內控制度或者不加策劃地推行內控管理制度是運行不到位的。

二、科學合理地健全和完善內控制度體系

建設完善有效的內控制度體系，是推行內控管理制度的基礎性工作。所以，應緊緊圍繞“堅持原則、尊重客觀、抓住本質、保證實效”這一工作目標，從大處著眼，從細處入手，強化組織領導，策劃運行方案，細化工作環節，在內控制度體系建設框架內積極創新，不斷完善內控制度體系。

（一）加強內控制度體系運行的組織領導

科學的內部控制制度是對企業經營管理各個環節實施有效監控的有力保證，它大大突破了財務會計的工作范疇，包含了投資、金融、市場、營銷、法律、材料等多方面的信息；同時內部控制主要是做人的工作，矯正人的行為，沒有領導的支持和相關部門的協作，內部控制不可能完全到位。因此，應成立由單位行政一把手為第一責任人，單位各級領導、機關主要部門負責人為成員的內控制度推行領導小組，并由總會計師或主管財務副經理為主任，抽調業務骨干組成內控辦公室。在此基礎上，為了更好地運行日常工作，還應成立以經營或財務部門負責人為組長的內控綜合管理小組，明確各級組織在內控制度推行過程中的職責。上下形成一個縱橫交錯的推行內控制度的管理網絡和日常管理機構，為內控制度全面推行提供組織保障。另外，為有效運行各項工作，還應建立例會、匯報、考核等一系列工作制度，定期聽取工作進度、需要協調的事項、遇到的問題以及如何解決問題的方法匯報，有針對性地提出綜合解決問題的建設性措施。還要通過網絡辦公平臺，利用簡報、指導書等形式，及時溝通內控推行動態，通暢便捷地交流各層面信息，指導各單位內控制度的工作，使內控制度的推行有條不紊地運行。

（二）綜合策劃內控制度體系運行的規劃

內控制度體系建設是一個系統工程，要想落實好集團公司內控制度，必須細化內控細則，使內控制度具有可操作性。為避免工作重復，我們可以借鑒ISO9000體系的思想，運用PDCA循環的運行方法，整體策劃內控管理制度運行方案。運行方案必須有具體的目標和措施，在內控制度運行思路、組織機構、部門職責、制度梳理、授權與轉授權、流程及流程控制點責任落實等方面都應進行系統規劃。

（三）細化和完善內控制度體系

內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。應本著“適用、可行、有效、全面”的原則，系統地梳理內部控制流程，編寫適合本單位的《內部控制制度實施細則》。該細則應詳細描述內控制度推行的組織機構及不相容崗位、內控制度職責、業務流程及控制點資料、實施細則及附錄等內容。在此過程中還應注重解決好內部控制管理的三大難點：把握被控對象的受控度、提升行為控制程度、發揮財務會計控制的中心作用。還應對內控制度建設過程中遇到的矛盾和問題進行恰當的處理，作一些新的嘗試和創新。

1.把流程控制和崗位責任控制密切結合

在推行內控管理制度中，僅僅依靠流程描述不能涵蓋內控的所有職責，容易產生“重流程輕職責”等問題，導致責任難以追究。所以，在對流程進行詳細描述的基礎上，應緊密結合本單位各級組織以及管理崗位的職能，分決策層、職能部門、單位三個層次，對有關內控工作的崗位（職能）控制責任進行詳細描述，形成完整的單位領導和部門（單位）內控職責體系。如在領導內控職責描述中，應分為經理辦公會、主要負責人、主管某項工作的領導等內控職責，在經理辦公會內控職責中詳細規定內控內容，在其他部門和單位（崗位）的內控職責也盡量做到細化和明確，使流程描述與各級管理層控制責任緊密結合起來，進一步充實內控權責對等關系，確保流程控制責任履行的有效性。

2.把復雜的控制流程與簡便的控制指引結合起來

內控制度內容多、涵蓋面廣、程序復雜，并且使用者不僅僅是單一層面的人，所以必須由單位所有人員共同執行。基于不同人員在使用內控流程時容易對同一流程產生不同理解的問題，為規范各流程工作程序，簡化內控流程描述，使內控制度的所有使用者能夠簡便快捷地理解和執行內控流程，我們認為應對各個實施流程細則進行提煉和總結，建立《簡化流程控制圖》、《控制點資料索引表》、《授權轉授權指引表》等一系列簡單、精練的圖表，進一步確保流程控制工作的時效性。

3.把內控制度建設與管理制度匯編工作密切結合

有人認為內控制度是一個新生的事物，應有新的管理制度與之配比，這種想法是不對的。因為內部控制是一個動態的發展過程，它一直貫穿在企業的各種管理過程中，所以在遵循內控制度實施細則基本原則和程序的基礎上，應結合本單位現有經營管理制度，將與內部控制有關的規章制度進行梳理，并按內控制度的要求進行制定、修訂和完善，實現各項制度的綜合利用，形成一套完整、系統的內控制度體系。

4.把符合內控與尊重客觀實際密切結合起來

內控流程是一個大循環套小循環的控制過程，有些控制屬于上下級共同控制或者上級控制下級實施等情況，由于各單位的實際生產經營情況不同，內控流程中對某些控制點描述不符合本單位的實際情況，不能完全按照理論模式執行。應將內控流程的實施與客觀實際密切結合起來，對流程控制點進行除“點”處理（屬于上級控制的點）；對本單位實施的有關條款進行借“點”資料處理（如HSE體系控制資料或者ISO9000控制資料）；對重點控制的費用項目進行上提控制“點”處理（如會議費、廣告宣傳費、業務招待費、科研費等）。進一步改善內控流程的動態控制管理，從實質上實現防范經營風險、提升管理水平的最終目的。

三、扎實推行內控管理制度

為實現“授權有度、風險受控、操作規范、程序透明”的內控制度體系運行目標，在推行內控制度過程中應重點采取如下措施：

（一）強化全員培訓工作，提高全員執行意識

用多種方式開展內控制度培訓，是將內控制度深入到單位所有員工的日常工作和行為中去的一種最快捷的途徑。為保證培訓的效果，應把“學習、實踐，再學習、再實踐”作為推行內控制度的一項重要措施，針對單位決策層、管理層及運行層不同對象采取不同的培訓方法和內容，全面宣貫內控制度實施細則，以簡便快捷的方式加強內控。

（二）落實責任人制度，加強責任控制力度

合理設置組織機構、恰當分離不相容經濟活動事項的職責和權限、建立并執行經濟活動程序、建立和執行經濟責任制是落實內部控制責任的有效措施。因此企業應組織設計每一管理層次、部門及崗位的責任制，按照流程控制點確定各部門及崗位的第一負責人為第一責任人，并同時規定責任及權力要相互對應，防止權大責小或權小責大等現象。第一責任人要全面負責內控制度實施計劃的落實，在計劃實施過程中還要確保所負責的流程向下一流程轉換、交接時通暢，不能出現脫節、阻塞等現象。在確定第一責任人的同時，還要根據流程的需要確定主辦、協辦和相關部門，并按照內控制度流程進行權責劃分，使單位上下所有成員都能按照內控制度各司其職、各負其責，真正做到事事走流程、審批按權限、操作遵規范，使責任控制力度不斷加強。

（三）加強自檢、互檢、專檢工作，使內控制度得到持續改進

要想使內控制度在企業的生產經營活動中發揮作用，不斷地提高企業經濟效益，就必須按照測試標準制定流程測試計劃。測試計劃要包含以下內容：內部控制系統及程序是否設計合理、內部控制制度是否實際發揮作用、各流程關鍵點是否進行了控制、控制目標是否已經達到等。要以自檢、互檢、專檢等測試方式對單位的生產經營活動穿刺測試診斷，對部分描述不恰當的流程及控制點進行再次可觀的描述，逐步完善內控制度實施細則，做到流程控制無縫隙、控制點資料不缺失，逐步完善內控制度體系。

四、務求推行內控管理制度的實效

內控管理制度是單位規范各項經濟業務活動、防范經營管理風險、提高經營管理效率和效果的重要手段之一。在實施內控管理制度中，應注重實施的成效。

（一）養成流程管理的習慣，提高工作效率

雖然以前的經濟管理活動也執行管理制度，但因種種原因不一定形成一套較完整、系統的管理工作控制鏈。由于存在管理制度缺失、激勵約束機制不健全、管理比較粗放等問題，有效控制力差，經常出現推諉扯皮、效率低下等現象。推行內控管理制度，對現有的各項流程和管理模式進行了標準化再造，對不相容崗位進行了分離，對授權轉授權進行了明晰，密切結合本單位的管理實際確認流程控制點，合理地設置了業務流程、職責分工以及授權權限。消除了因不同單位（部門）經營業務不同、管理水平不同以及管理者素質差異等因素的影響，使決策層、管理層和執行層逐步掌握了內控的精髓和本質。在縱向流程執行與橫向部門職責交錯的情況下，各單位（部門）能較快地理解和使用內控制度實施細則，按部就班地處理各項業務，逐步養成流程管理的習慣，提高工作效率，逐步實現“崗位重塑、流程再造、建章立制、規范管理”的目標。

（二）降低經營管理風險，提高風險控制意識

從單位內部控制的基本要素中可以看出，內部控制不是以單位中的個別活動、個別機構為其控制對象，而是滲透到企業所有機構和所有活動及具體環節中。各項業務的處理都有嚴格的流程、明確的控制標準及權限和要求。一套完整的控制細則的實施，會很好地實施環境控制、組織規劃控制、授權轉授權控制、預算控制、實物控制、內部審計控制等。最根本的還是實現了業務活動的有效進行，保護了資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整。事事做到相互牽制、相互約束，實現過程的有效管理，降低各項經營和財務風險，提高風險控制意識。

內部控制是衡量現代企業管理的重要標志，通過實踐得出的結論是：得控則強、失控則弱、無控則亂。新《會計法》第二十七條規定“各單位應當建立、健全本單位內部會計監督制度”。一個有效的內部控制系統與完善的法人治理結構一樣，是單位高效運作的基礎。因此，單位內部會計監督的執行，靠的就是內部控制。內控制度管理既是一項政策性和綜合性很強的工作，又是一項需要不斷持續改進的工作。筆者的認識既不系統也不全面，總結起來僅供大家參考。只要我們不斷總結經驗，中石化集團公司的內控制度管理會在經營活動中發揮更好的效果。